1 Waldemaro Morgese IL PEG IN BIBLIOTECA Le prospettazioni nel ciclo della performance.

Presentazione sul tema: "1 Waldemaro Morgese IL PEG IN BIBLIOTECA Le prospettazioni nel ciclo della performance."— Transcript della presentazione:

1 1 Waldemaro Morgese IL PEG IN BIBLIOTECA Le prospettazioni nel ciclo della performance

2 2 PIANO ESECUTIVO: I RIFERIMENTI NORMATIVI PRIMA DELLA RIFORMA BRUNETTA Art. 4 del D.Lgs. 30 luglio 1999, n° 286: Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce: [omissis] c) le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili; d) linsieme dei prodotti e delle finalità dellazione amministrativa, con riferimento allintera amministrazione o a singole unità organizzative art. 169 del D.Lgs. 18 agosto 2000, n° 267: Sulla base del bilancio di previsione annuale deliberato dal consiglio, lorgano esecutivo definisce, prima dellinizio dellesercizio, il piano esecutivo di gestione, determinando gli obiettivi di gestione ed affidando gli stessi, unitamente alle dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi. Il piano esecutivo di gestione contiene una ulteriore graduazione delle risorse dellentrata in capitoli, dei servizi in centri di costo e degli interventi in capitoli. Lapplicazione dei commi 1 e 2 del presente articolo è facoltativa per gli enti locali con popolazione inferiore a 15.000 abitanti e per le comunità montane. Art. 13 del D.Lgs. 12 aprile 2006, n° 170: Sulla base del bilancio di previsione annuale, deliberato dal consiglio, lorgano esecutivo definisce, ove previsto, il piano esecutivo di gestione, determinando gli obiettivi ed affidando gli stessi, unitamente alle dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi.

3 3 PIANO ESECUTIVO: I RIFERIMENTI NORMATIVI DOPO LA RIFORMA BRUNETTA Art. 5 del D.Lgs. 27 ottobre 2009, n° 150: Gli obiettivi sono programmati su base triennale e definiti, prima dellinizio del rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici dellamministrazione che a loro volta consultano i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative. Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio indicati nei documenti programmatici di cui alla legge 5 agosto 1978, n. 468, e successive modificazioni, e il loro conseguimento costituisce condizione per lerogazione degli incentivi previsti dalla contrattazione integrativa. Art. 10 del D.Lgs. 27 ottobre 2009, n° 150: Al fine di assicurare la qualità, comprensibilità e attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance, le amministrazioni pubbliche, secondo quanto stabilito dallart. 15, comma 2, lettera d), redigono annualmente: a) entro il 31 gennaio, un documento programmatico triennale, denominato Piano della performance da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dellamministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori

4 4 LE PROSPETTAZIONI E IL CICLO DELLA PERFORMANCE Il ciclo di gestione della performance è una norma introdotta dallart. 4 del D.Lgs. N° 150/2009 e risponde al principio aziendale della accountability, che trova il suo fondamento sulla tripartizione tipologica e concatenazione a sistema delle operazioni dazienda. Fra le operazioni dazienda sono ricomprese le prospettazioni, cioè le opzioni desiderate per il futuro, che trovano nel PEG (e in altri documenti consimili) la sede di refertazione: OPERAZIONI DI ISTITUTO: Formulazione della missione attraverso visione strategica Valutazione globale degli esiti delle operazioni di azienda concernenti lorganizzazione, la gestione e la rilevazione (controllo ambientale strategico) OPERAZIONI DI AZIENDA: DI ORGANIZZAZIONE: Prospettazioni di pianificazione strategica con determinazione dei relativi obiettivi Prospettazioni di pianificazione direzionale con determinazione delle relative strategie Prospettazioni di programmazione operativa con determinazione delle relative attivitàProspettazioni di programmazione operativa con determinazione delle relative attività Progettazione strutturale dellazienda e dei sistemi operativi Valutazione tecnica degli esiti delle misurazioni rivenienti dalle operazioni di rilevazione DI GESTIONE: Provvista di fattori (inputs) Produzione di outputs, a cominciare dalla produzione di beni (merci e servizi) attraverso manipolazione dei fattori Fornitura di outputs ai percettori DI RILEVAZIONE: Misurazioni di tipo anticipativo (ad es. scenari) Misurazioni di tipo puntuale (ad es. inventari) Misurazioni di tipo continuativo (ad es. registrazioni) Misurazioni di tipo posticipativo (ad es. rendiconti)

5 5 UN CONFRONTO CON IL SISTEMA DI P.P.B. Accogliendo quanto propone determinata letteratura, potremmo istituire queste corrispondenze tra lattuale ciclo della performance (limitatamente alle prospettazioni) e il P.P.B.S. (Planning Programming Budgeting System), che ha costituito negli anni 70 il primo tentativo in Italia – mutuato dagli USA – di strutturare nelle Organizzazioni un ciclo della performance focalizzato sulle prospettazioni: PLANNING PIANIFICAZIONE STRATEGICA: qui va collocato il programma di mandato e le altre varie fattispecie di documenti contenenti gli obiettivi strategici PROGRAMMING PROGRAMMAZIONE DIREZIONALE e/o OPERATIVA: qui vanno collocate le varie fattispecie di piani/programmi contenenti le strategie direzionali e quelle contenenti i programmi operativi più generali come il PEG o più specifici come il PDO (Piano Dettagliato degli Obiettivi) BUDGETING BILANCIO DI PREVISIONE FINANZIARIO (pluriennale e annuale) Si noti che il PEG-PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE è terminologia che vale per le Autonomie Locali (Comuni, Province, Città Metropolitane), mentre per le Regioni si danno terminologie diverse: ad es. nella Regione Puglia il PEG è denominato BILANCIO DI DIREZIONE. Si noti inoltre che nel privato la pianificazione strategica è denominata in generale BUSINESS PLAN.

6 6 UN CONFRONTO CON IL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE Se pensiamo alle teoretiche del controllo direzionale (management control), di cui un insigne esponente è stato Robert N. Anthony della Harvard Business School, le corrispondenze che si possono istituire con lattuale ciclo della performance, limitatamente alle prospettazioni, sono le seguenti: STRATEGIC PLANNING PIANIFICAZIONE STRATEGICA: fase attraverso cui si stabilisce quali piani o programmi a medio/lungo termine sono da implementare BUDGETING fase attraverso cui si individuano le azioni a breve termine e si quantificano risorse necessarie. Nel processo di controllo direzionale al budgeting seguono il REPORTING, che è la fase in cui si misurano a rendiconto le attività e lEVALUATION, che è la fase in cui si adottano le eventuali decisioni correttive previa analisi attenta dei report di controllo. Pertanto, nel processo di CONTROLLO DIREZIONALE il PEG è da inquadrare nella fase di budgeting.

7 7 LA BIBLIOTECA E LA SINDROME DI CENERENTOLA Per implementare in modo utile la programmazione operativa (qualunque sia il grado di dettaglio delle operazioni prospettate), molto conta – nel contesto organizzativo dellEnte di riferimento – se la Biblioteca si configuri o meno anzitutto quale centro di responsabilità e inoltre quale centro di costo o insieme di centri di costo. Senza un riconoscimento di centro di responsabilità (cioè, in sostanza, senza un dirigente apicale in capo ad essa) la Biblioteca non può individuare in autonomia le operazioni necessarie per realizzare le strategie direzionali, a loro volta derivanti dagli obiettivi strategici; mentre senza essere centro di costo (cioè senza la possibilità di impegnare e liquidare autonomamente le risorse finanziarie) la Biblioteca è costretta a dipendere da altre strutture per tali decisioni. Purtroppo oggi la situazione è questa: la Biblioteca e i bibliotecari in generale sono apprezzati nellEnte di riferimento, ma spesso – quando si adottano le decisioni organigrammatiche - sono tenute/i in disparte (=non sono qualificate quali centri di responsabilità e/o di costo) e devono pertanto solo sperare che un principe azzurro le/li noti per consentire ad esse/i di manifestare tutte le loro potenzialità!

8 8 UNA BUONA PRATICA A LIVELLO DI REGIONE Pur se proveniente da un Ente Regione, quindi da un livello istituzionale con maggiore autonomia e potestà rispetto al sistema delle Autonomie Locali (Comuni, Province, Città Metropolitane, Comunità Montane), può essere utile conoscere il ciclo della performance delineato e posto in pratica ormai da vari anni presso Teca del Mediterraneo-Biblioteca Multimediale del Consiglio Regionale della Puglia: Bilancio di Direzione annuale (parte specifica), che descrive gli obiettivi di gestione e le relative attività: è il documento di pianificazione direzionale Documento Direttore annuale, che dettaglia in operazioni elementari le attività del BdD: è il vero e proprio documento di programmazione operativa Flash Report (trimestrale) Conferenza di Controllo Gestionale (trimestrale) Rendiconto della gestione (annuale) Carta dei servizi (annuale) Rilevazioni di customer satisfaction Tableau de Bord. Si noti che, nel caso descritto, solo il BdD (vale a dire quello che nel sistema delle Autonomie Locali è il PEG) viene adottato dallOrgano politico, traendo alimento dal bilancio di previsione finanziario annuale del Consiglio Regionale, a sua volta incardinato nel più generale bilancio di previsione finanziario della Regione Puglia. Si noti altresì che presso il CR della Puglia non esistono documenti di pianificazione strategica. Si noti infine che solo Teca del Mediterraneo adotta un piano operativo dettagliato (denominato Documento Direttore), dal momento che gli altri Servizi del CR considerano la parte specifica del BdD il proprio documento di programmazione operativa.

9 9 BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE W.Morgese, Il PEG e la biblioteca, su Biblioteche Oggi n° 10 del 1998 W.Morgese, Il programming operativo nellazienda pubblica: stato dellarte e problematiche di impatto, su Azienda Pubblica n° 3 del 1998 W.Morgese, I processi prospettivi nelle aziende di istituto pubblico: attuale evoluzione e problematiche, in Piani e programmi nellazienda pubblica, a cura di W.Morgese, Cacucci, 2000 S.Foschi-G.Morri, Le verifiche dello stato di attuazione del PEG, su Azienditalia n° 4 del 2002 N.Agostini, La gestione della biblioteca di ente locale, Editrice Bibliografica, 2002 Laccountability delle amministrazioni pubbliche, a cura di F.Pezzani, Egea, 2003 A.Buccellato-A.Asquer-A.Spano, Il governo delle aziende pubbliche, Giuffrè, 2004 M.Bertocchi-L.Bisio-G.Latella, Manuale di programmazione, contabilità e controllo negli enti locali, Il Sole 24 Ore. 2006 R.N.Anthony-D.F.Hawkins-D.M.Macrì-K.A.Merchant, Sistemi di controllo, McGraw- Hill, 2008 R.Mussari, Il controllo di gestione nelle amministrazioni pubbliche locali, in Il controllo di gestione, a cura di C.Busco-E.Giovannoni-A.Riccaboni, Ipsoa, 2009 C.Silvestro, La riforma Brunetta del pubblico impiego, Dike, 2009

10 10 CREDITI GRAZIE PER LATTENZIONE! LAutore è disponibile a dialogare su questo paper attraverso scambio di mail. Il suo indirizzo è: w.morgese@bcr.puglia.it