Le tipologie di impresa

Presentazione sul tema: "Le tipologie di impresa"— Transcript della presentazione:

1 Le tipologie di impresa
Università degli Studi di Macerata Economia e Gestione delle Imprese Diverse tipologie di imprese Le tipologie di impresa La grande impresa La piccola impresa L’impresa di servizi L’impresa familiare

2 La dimensione d’impresa
aspetti quantitativi aspetti qualitativi dimensioni produzione organizzazione poteri di mercato potere finanziario a) artigianale b) piccola c) medio-piccola d) medio-grande e) grande modalità artigiana nessuno nessuno scarsamente strutturata scarso buono modalità industriale ben strutturata elevato

3 La dimensione d’impresa
Con i limiti delle classificazioni quantitative, lo spartiacque tra le imprese è convenzionalmente ricollegato a: EU Dipendenti Fino a 50 Fino a 250 Oltre 250 Fatturato Fino a 5 Mil. Euro Fino a 20 Mil. Euro Oltre i 20 Mil. Euro Capitale Inv. Fino a 2 Mil. Euro Fino a 10 Mil. Euro Oltre i 10 Mil. Euro Fino a 10 500 e oltre ISTAT Artigiana Piccola Media Grande ma: - il capitale investito risente della tipologia di lavorazione (capital o labour intensive) delle scelte sugli impianti (acquisto o leasing) - il numero degli addetti risente della tipologia di lavorazione il fatturato risente del grado di integrazione e del valore dei beni prodotti il valore aggiunto - teoricamente valido - presenta difficoltà di calcolo e di ambiguità/ stime contabili

4 La grande impresa Il paradigma della grande impresa moderna:
a) il controllo è nelle mani della Direzione (Consiglio di Amministrazione e management) con il potere decisionale reale dei dirigenti interni che lavorano a tempo pieno nell'impresa e legano a questa la loro carriera b) il management si autoperpetua reclutando, addestrando e promuovendo i propri successori (cooptazione) c) l'impresa punta all'indipendenza finanziaria, anche attraverso la creazione di fondi interni d) l'impresa punta all'autonomia decisionale rispetto ai vincoli esterni qualificandosi con un proprio progetto e confrontandosi con l'ambiente

5 Forza e debolezza della grande impresa
I punti di forza della grande impresa sono: a) possibilità di conseguire economie di scala b) vantaggi di costo nella gestione integrata di attività quali la ricerca e sviluppo, l’amministrazione o i sistemi informativi c) possibilità di aumentare il grado di specializzazione di personalee impianti d) riduzione dei rischi e dell’incertezza nelle transazioni di mercato (sostituite con “mercati interni”) e) possibilità di influenzare il mercato … a partire dalla fine degli anni ‘70 questo modello organizzativo integrato, centralizzato ed integrato ha iniziato ad andare in crisi e sono emersi i limiti di rigidità e di lentezza propri della grande dimensione.

6 Le caratteristiche della piccola impresa
Le caratteristiche della piccola impresa sono: - la limitatezza delle risorse economiche per gli investimenti produttivi e commerciali, con tendenza a subire passivamente le inefficienze del sistema - la semplicità (e la poca strutturazione) dei meccanismi organizzativi (ruoli, responsabilità, flussi informativi e procedurali, ecc.) - la coincidenza fra proprietà e management, spesso con una forte rilevanza dell’intera famiglia imprenditoriale - la tendenza verso strategie di focalizzazione. I casi di successo sono soprattutto dove la competizione sui prezzi non è forte, i volumi di scambio sono limitati e il prodotto personalizzato - l’elevata flessibilità in relazione a bassi costi fissi di struttura e a modalità di lavoro flessibile - un contesto culturale e sociale in molti casi conservativo (anche sul piano di apertura della proprietà) che ne limita il potenziale di sviluppo

7 Le specificità delle imprese di servizio
Le specificità delle imprese di servizi sono legate al fatto che: - devono realizzare un servizio immateriale (spesso rappresentato da un processo) che non può essere immagazzinato né trasportato; - il servizio può richiede un coinvolgimento diretto da parte del cliente dove la qualità dipende fortemente dall'interazione cliente/personale. Va comunque rilevato che: - nelle imprese industriali c'è una crescente componente di servizi (terziarizzazione dell'industria) - nelle imprese di servizi si riconosce come alcuni processi svincolati da un contatto diretto col cliente (back office) possono essere efficacemente gestiti con tecniche e procedure standardizzate che puntano a massimizzare l'efficienza (industrializzazione dei servizi)

8 La produzione nei servizi
Attività industriale Concentrata in stabilimenti Il cliente non partecipa alla produzione La produzione precede il consumo La produzione si può svincolare dalle fluttuazioni della domanda E’ possibile sfruttare in modo adeguato la capacità produttiva E’ possibile effettuare collaudi E’ facile definire misure di prestazione Attività terziaria Dispersa in punti di contatto con l’utenza Il cliente partecipa alla produzione Produzione e consumo coincidono La produzione non si può svincolare dalle fluttuazioni della domanda Non è possibile sfruttare in modo adeguato la capacità produttiva Non è possibile effettuare collaudi E’ difficile definire misure di prestazione Poiché nei servizi produzione e consumo coincidono: è critico il dimensionamento della capacità produttiva rispetto a fluttuazioni della domanda (stagionali o giornaliere) modulando l'offerta in relazione alla domanda e intervenendo nei momenti di picco (personale part-time o stagionale, procedure semplificate, partecipazione del cliente nell'erogazione del servizio, cooperazione con altre imprese del settore) non è possibile fare ispezioni e controlli qualità a priori ma la qualità del servizio deve essere perfetta subito, con poche possibilità di rimediare è più difficile proceduralizzare il processo produttivo e definire dei costi standard perché il servizio deve essere adattato alle esigenze dei clienti e alle condizioni di erogazione

9 Il marketing Attività industriale
Funzione interrelata ma distinta dalla produzione Correlazione tra immagine aziendale e immagine del prodotto Il prodotto può essere esibito prima dell’acquisto Il prodotto può essere acquistato e rivenduto Attività terziaria Funzione tendenzialmente fusa con la produzione Coincidenza tra immagine aziendale e immagine del prodotto Il prodotto non può essere esibito prima dell’acquisto Il prodotto non può essere acquistato e rivenduto Poiché nei servizi produzione e consumo coincidono: le azioni di marketing devono contribuire al bilanciamento intervenendo attraverso: la discriminazione dei prezzi con riduzioni nei periodi di bassa domanda, lo sviluppo di nuovi servizi nei periodi non di punta, l'erogazione di servizi complementari nei periodi di punta per ridurre i disagi dell'attesa, i servizi di prenotazione l'immagine del servizio e dell'impresa erogatrice coincidono e la qualità del servizio non può essere verificata dal cliente prima dell'acquisto. Per questo viene posta grande enfasi sui risultati ottenuti in passato la distribuzione spesso tende ad essere diretta e coincidere con la produzione, senza o con pochi intermediari

10 Altre funzioni LOGISTICA
La struttura di produzione/distribuzione è decentrata e collocata nei luoghi di consumo La struttura operativa (lay-out) è anche strumento di marketing/immagine ORGANIZZAZIONE Le attività di front-office (di fronte al cliente) hanno un ruolo critico nella qualità del servizio Le attività di back-office (lontano dal cliente) possono essere gestite con criteri di produzione industriale Il personale di front-office deve essere professionale e capace di relazionarsi al cliente L'organizzazione ha un numero limitato di livelli gerarchici FINANZA Le attività di servizio normalmente: non richiedono grandi investimenti in capitale fisso e sono labour intensive ricevono i pagamenti dai clienti prima di pagare i fornitori/lavoratori. Per questo spesso hanno un avanzo finanziario strutturale

11 L’impresa familiare L’impresa familiare ha:
- punti di forza: attaccamento all’azienda, attenzione al lungo periodo e al valore per i figli e nipoti - punti di debolezza: entrata di familiari “incapaci”, l’influsso di dinamiche familiari “non serene”, problemi nell’inserimento di manager

12 Il ciclo evolutivo del family business

13 Il family business Il Family Business è dato dall’intersecarsi di:
Azienda: tipologia, caratteristiche, posizionamento dell’impresa ….. Famiglia: familiari diretti, soci cofondatori, dipendenti fedelissimi, professionisti di famiglia/azienda, …. Patrimonio: azienda, immobili, altra ricchezza, …. Famiglia Azienda Patrimonio

14 Il family business Una di queste tre componenti può essere preponderante e, se risulta fortemente sbilanciata, può mettere a rischio lo sviluppo e la stessa sopravivenza dell’impresa: Azienda: grandi investimenti, avviamento e nome, pochi/nessun debito, patrimonio dell’imprenditore in grandissima parte legato all’azienda, allineamento familiare con l’imprenditore; Famiglia: logiche di gestione dell’azienda e del patrimonio profondamente condizionate da scelte familiari, governance familiare, influenza dei “familiari indiretti”; Patrimonio: arricchimento personale a discapito dell’azienda (prelievi di utile e fringe benefit), attenzione alla spartizione del patrimonio, scarso interesse alla governance.

15 Il ciclo evolutivo del family business
Wealth TAPPA IMPRENDITORIALE SOCIETÀ TRA CONGIUNTI PATRIMONIO COMPROPR. TRA CUGINI FAMIGLIA AZIENDA 1 BUSINESS (in the Family) generazione 1a-2a 2 FAMILY (in the Business) generazione 2a-3a 3 OFFICE (Family in the) generazione 3a-4a Nascita (Piccole) Crescita (Medio/Piccole) Controllo (Medio/Grandi) 40 30 20 10 30 anni 70 anni 100 anni Problematiche fiscali - societarie Problematiche familiari - patrimoniali

16 Il padre imprenditore Il padre imprenditore riflette in se i tre elementi caratterizzanti il family business (Bauer): - Homo economicus – interessato ai risultati dell’azienda e ai guadagni che produce - Homo politicus – interessato alla conservazione e del consolidamento del suo potere in azienda (e nella famiglia) - Pater familias – interessato ad aiutare i figli. Il padre imprenditore deve superare le barriere emotive che lo portano a non preoccuparsi della sua successione e a gestire la potenziale conflittualità di questo processo: conflitti generazionali: possibile scontro di culture, priorità e approcci conflitti intragenerazionali: possibile scontro sui valori economici ma anche sui ruoli e sul comando

17 Il padre imprenditore I padri imprenditori nel passaggio generazionale alternativamente:

18 Il passaggio generazionale
Il passaggio generazionale può e deve essere preparato – oltre che sul piano personale/psicologico – anche sul piano aziendale con riferimento ad un confronto su: cultura: valori e credenze di fondo (spesso inespresse) motivazione: ruolo e stile direzionale dell’imprenditore obiettivi aziendali: strategie perseguite, target e risorse disponibili - scelta e preparazione della successione: in particolare: percorso di formazione/inserimento dei successori (progressivo vs. repentino; interno vs. esterno) supporto professionale al passaggio (A.D./manager e dipendenti fedelissimi; professionisti e consiglieri indipendenti)

19 Assetti organizzativi - funzionale
Family Holding 85% (il rimanente nelle mani di 2 soci manager)) Corporate Holding 100% Società operativa 100% 100% STAMPI ROMANIA Moulding SUOLE M CHIMICA SUOLE A IMM. ITA IMM. ROM* 100% 98% ASIA LTD * buildings Divisione funzionale dei due figli nella SPA Da definire possibile entrata della figlia e del terzo figlio piccolo

20 Assetti organizzativi - divisionale
Direzione Generale AB Personale & Organizzazione Divisione Casalinghi Classici SB Divisione Casalinghi Speciali RB Amministrazione & Controllo di Gestione Marketing Servizi Progettazione Tecnologia Nuovi Prodotti Controllo Qualità Vendite Produzione Stabilimento Gestione Acquisti Estero Italia Comitato Nuovi Prodotti Comitato di Budget Assegnazione delle divisioni ai due figli

21 Assetti organizzativi - societario
Family holding Immobiliare Scarpe Italia Scarpe Estero Divisione societaria tra i due nipoti maschi Una delle figlia a capo dell’immobiliare

22 Il processo di passaggio generazionale
La successione generazionale non deve essere vista come un evento, ma come un processo composto da più fasi che non sempre si sviluppano in modo sequenziale e comunque in modo differente da impresa a impresa: formazione e valutazione attitudini dei possibili successori; ingresso in azienda; progressiva assunzione di responsabilità direzionali; assunzione della leadership; uscita della vecchia generazione. E’ un processo che può richiedere anni, anche più!

23 La successione Fattori aziendali che influenzano la successione:
Piccola vs. medio grande dimensione Monobusiness vs. mutibusiness Presenza di un gruppo o di una holding familiare Core competence dell’impresa e del “vecchio imprenditore” Fattori familiari che influenzano la successione Numero di eredi Interessi e competenze degli eredi Rapporto personale tra l'erede e il genitore Rapporti tra i membri della famiglia coinvolti. Fattori d'interconnessione tra famiglia e impresa che influenzano la successione Valori della famiglia e rapporti famiglia-impresa Attese delle due generazioni (continuità o innovazione) Disponibilità del “vecchio imprenditore” ad uscire di scena

24 La forza del destino… (perché difendere il capitalismo familiare)
Il family business La forza del destino… (perché difendere il capitalismo familiare) E’ impossibile da abbandonare…..è un modello culturale prima che economico. E’ iscritto nella storia e nell’antropologia dell’Italia e dell’Europa. E’ un modello vincente, compatibile con uno sviluppo economico equilibrato e sostenibile. E’ un modello competitivo anche in un mondo globale. tratto da P. Quercia - MAP