Il contesto di riferimento

Presentazione sul tema: "Il contesto di riferimento"— Transcript della presentazione:

0 DIVISIONE OPERAZIONI LOGISTICHE INCONTRO CON LE OO.SS.
Venezia Mestre ottobre 2005

1 Il contesto di riferimento
Poste Italiane si trova a dover affrontare uno scenario di: evoluzione delle esigenze dei clienti progressiva liberalizzazione del mercato postale con il recepimento della II Direttiva Europea con riduzione dell’Area di riserva (1) presenza, in più settori del mercato italiano, di importanti operatori postali italiani e internazionali richiesta di continua innovazione di prodotto e di processo (1) Direttiva 2002/39/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 10 giugno 2002 che modifica la Direttiva 97/67/CE per quanto riguarda l’ulteriore apertura alla concorrenza dei servizi postali della Comunità

2 Il contesto di riferimento
I risultati: la Qualità E2E dei Prodotti Standard 2001 2002 2003 2004 Corriere NAZIONALE Ordinario J+3 J+5 Velocità 89% 99% 92% 99% 92% 99% 93% 99% Affidabilità Prioritario Velocità J+1 J+3 83% 99% 84% 99% 87% 99% 87% 99% Affidabilità Raccomandate & Assicurate J+3 J+5 Velocità 91% 98% 93% 99% 93% 99% 93% 99% Affidabilità Corriere INTERNAZIONALE Prioritario Inbound J+3 J+5 88% 98% 88% 98% 90% 98% 90% 98% Outbound J+3 J+5 89% 97% 92% 98% 93% 99% 91% 99%

3 Il contesto di riferimento Obiettivi di qualità per il 2005
Corriere NAZIONALE Obiettivi 2005 Ordinario Velocità J+3 J+5 94% 99% Affidabilità Prioritario Velocità J+1 J+3 88% 99% Affidabilità Raccomandate & Assicurate Velocità J+3 J+5 92,5% 99% Affidabilità Corriere INTERNAZIONALE Prioritario Inbound J+3 J+5 85% 97% Outbound J+3 J+5 85% 97%

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7 Il contesto di riferimento
Andamento Volumi di Corrispondenza (dati in milioni di pezzi) +9% 7.205 6.471 +2% 6.630 +33% +30% 2.295 1.723 1.325 Fonte: Elaborazioni DCO su dati Consuntivo 2002, Consuntivo 2003 e Chiusura 2004 Con quasi 2,3 miliardi di pezzi, i prodotti di corrispondenza dedicati al Direct Marketing fanno registrare, nel periodo , una crescita superiore all’incremento medio realizzato dal totale volumi di DCO.

8 Mercato e prodotti DCO - Incidenza DM e Servizi Innovativi
Il contesto di riferimento Mercato e prodotti DCO - Incidenza DM e Servizi Innovativi Ripartizione % Ricavi DCO, Fonte: Elaborazioni DCO su dati Consuntivo 2003, Chiusura 2004 e Budget 2005

9 Sviluppo portafoglio prodotti INNOVAZIONE DI PRODOTTO
Obiettivi e direttrici di sviluppo Sviluppo portafoglio prodotti Sviluppo del concetto di INNOVAZIONE di PRODOTTO, fortemente orientato a una maggiore integrazione con i processi del cliente INNOVAZIONE DI PRODOTTO Integrazione e valorizzazione portafoglio prodotti attuale Lancio di nuovi prodotti/servizi

10 Obiettivi e direttrici di sviluppo
Sviluppo portafogli prodotti EVOLUZIONE DELL’OFFERTA DCO Prezzo unitario del prodotto Maggiore integrazione con i processi del Cliente Tipologia di prodotto / servizio Prodotti di base/ tradizionali Servizi aggiuntivi/ integrati sui singoli prodotti (es. SIN) Accesso multicanale (es. raccomandata online) “Pacchetti” di prodotti/servizi per segmento business Servizi di outsourcing per la gestione di processi specifici della clientela business (es. ELI2, Poste Solution, etc.)

11 Il mercato del Direct Marketing in Europa
Obiettivi e direttrici di sviluppo Il Direct Marketing Il mercato del Direct Marketing in Europa Il mercato del Direct Marketing in Europa mostra un andamento positivo, caratterizzato da una continua crescita. La Germania rappresenta il mercato più grande a livello europeo, con investimenti pari a quasi 29 miliardi di euro: In Germania, Gran Bretagna e Francia la spesa in DM supera la spesa in comunicazione tradizionale. In particolare, il Direct Mailing rappresenta il mezzo di comunicazione diretta più utilizzato: la percentuale di investimenti in Direct Mail rispetto al totale dei principali Paesi Europei raggiunge quota 46% in Germania, 21% in Gran Bretagna e 40% in Francia. Germania Gran Bretagna Francia Italia Spagna 15,2 13,6 8,1 7,6 5,4 28,9 16,9 10,7 3,8 3,5 Comunicazione tradizionale (mld/€) Direct Marketing (mld/€) Fonte: AssoComunicazione, “Ricerca su scenario e investimenti di Direct Marketing in Italia e in Europa nel 2003”, 2004

12 Obiettivi e direttrici di sviluppo
Il Direct Marketing Il mercato del Direct Marketing in Italia L’Italia presenta un forte ritardo rispetto ai principali Paesi europei, confermato dai dati sui volumi di corrispondenza pro-capite: - Numero medio di invii pro-capite/anno - - Numero medio di invii di DM pro-capite/anno - 442 421 395 345 170 263 75 131 73 119 28 Fonte: Elaborazioni su dati IEM e SWISS POST, 2003 Fonte: Elaborazioni su dati SWISS POST,

13 SERVIZI A VALORE AGGIUNTO
Innovazione Tecnologica di processo e organizzativa Grazie al nuovo posizionamento dei prodotti postali, in relazione al prezzo ed al peso, oggi Poste Italiane, dotandosi di un nuovo modello organizzativo e sfruttando le nuove tecnologie, si differenzia sul mercato facendo leva sulla velocità di recapito - standard qualitativo - e sull’erogazione di servizi a valore aggiunto, prevedendo anche linee di produzione dedicate INNOVAZIONE TECNOLOGICA E DI PROCESSO VELOCITÀ RECAPITO Raccolta Trasporto Smistamento Recapito Pick up Accettazione favorita c/o i Centri Rete Smistamento al portalettere Messa in gita automatica Razionalizzazione in due reti Automazione impianti SERVIZI A VALORE AGGIUNTO INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

14 Innovazione tecnologica di processo e organizzativa
Il Progetto Nuova Rete Logistica: gli obiettivi Con il Progetto “Nuova Rete Logistica” Poste Italiane ha avviato nel 2000 l’ammodernamento dei Centri di Rete Postale attraverso l’installazione di sistemi di smistamento tecnologicamente avanzati. Gli obiettivi prefissati sono Adeguare la Rete Logistica Postale dell’Azienda alle migliori realtà postali europee Utilizzare la nuova rete di smistamento automatizzato per supportare lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi Adeguare la sicurezza degli impianti allo stato dell’arte della tecnologia Migliorare gli ambienti di lavoro attraverso un programma di ristrutturazione e nuova edificazione immobiliare

15 Innovazione tecnologica di processo e organizzativa
Il Progetto Nuova Rete Logistica: adeguamento rete logistica Linee guida Obiettivi Razionalizzazione della struttura di Rete, con centri di smistamento posizionati coerentemente ai flussi di origine e di destinazione del traffico postale Massimizzazione del livello di meccanizzazione attraverso la concentrazione delle operazioni di smistamento Semplificazione e riduzione delle operazioni lungo tutta la catena logistica postale, dalla raccolta al recapito Riduzione costi operativi: Razionalizzazione rete di smistamento Aumento del livello di meccanizzazione Miglioramento della qualità: Aumento del livello di servizio Aumento dell’affidabilità

16 Il Progetto Nuova Rete logistica
l’assetto a regime CENTRI MECCANIZZATI CENTRI SPECIALIZZATI PRODOTTO PRIORITARIO Ancona PESARO Bari FOGGIA; POTENZA; LECCE Bologna Brescia Cagliari NUORO;SASSARI Catania MESSINA; RAGUSA; CALTANISSETTA Firenze AREZZO; SIENA; PERUGIA Genova IMPERIA; ALESSANDRIA Lamezia T. COSENZA; REGGIO CALABRIA Milano P.B. Milano Ros. SONDRIO Napoli SALERNO; BENEVENTO Novara Padova VENEZIA; BELLUNO; TREVISO Palermo AGRIGENTO; TRAPANI Parma Pescara L’AQUILA; CAMPOBASSO; TERAMO Pisa GROSSETO; LUCCA Roma VITERBO; LATINA; FROSINONE; RIETI; TERNI Torino AOSTA; CUNEO Udine Verona BOLZANO; TRENTO In termini programmatici il “Progetto Nuova Rete” prevede ad oggi un assetto a regime basato su un totale di 60 Centri di cui: 22 CMP (Centri di Meccanizzazione Postale); 38 CPO (Centri Manuali) specializzati nelle lavorazioni manuali del prodotto prioritario.

17 Roll-out della Nuova Rete – Avvio impianti
2004 2005 2006 2007 2008 Attuale roll-out aprile ‘05 Roma Fco Milano PB Milano Roserio Napoli Bologna Padova Lamezia Firenze Catania Bari + Anticipi a BS, VR, PE Torino Cagliari Palermo + altre installazioni a Roserio, Brescia, FIrenze e Bari Genova Pescara + altre installazioni a Milano Roserio Novara Brescia Pisa Ancona Parma Verona 22. Udine Siti avviati a ottobre 2004 Previsione siti avviati a fine 2005 avviati a fine 2006 avviati a fine 2007 avviati a fine 2008 10 13 15 21 22 20 40 60 80 100% 97% Peso bacini in volumi di posta prioritaria 87% 84% 100% 78% 96% 78% Peso bacini in volumi di posta ordinaria 71% 60% Nel 2005 verranno avviati gli impianti di Torino, Cagliari, Palermo e verranno effettuate altre installazioni a Milano Roserio, Firenze, Brescia e Bari I volumi indicati si riferiscono all’intero bacino allargato. Fonte DCO/PNR, Piano di Sviluppo.

18 Il Progetto Nuovo Rete: i risultati sulla sicurezza degli impianti
Obiettivi: Risposta agli interventi degli organi di controllo (prescrizioni ASL sulle apparecchiature della “vecchia” rete nazionale) Eliminazione di tutte le apparecchiature non rispondenti alle norme di sicurezza vigenti (DPR 547/55) Scelta di nuove apparecchiature con minimo rischio residuo (ai sensi del D.lgs 626/94) Miglioramento ergonomico del posto di lavoro Formazione, informazione e addestramento di tutti gli addetti agli impianti (ex artt. 21 e 22 del D.lgs 626/94)

19 Innovazione tecnologica e di processo
Il nuovo modello organizzativo dei Centri di Rete Postale L’attuale modello organizzativo dei centri di Rete Postale prevede la ripartizione dei CRP in: Centro complesso Centro base Centro semplice distinti principalmente in base al numero di risorse presenti nel centro, al livello di meccanizzazione e alla presenza di funzione da HUB e/o A.T. I Centri di Smistamento Postale hanno subito nel corso degli anni una naturale evoluzione dovuta essenzialmente ai seguenti fattori: Progetto “Nuova Rete Logistica” che ha generato una decisa spinta in termini di meccanizzazione degli impianti con evidenti ricadute sulle lavorazioni e sul numero di risorse utilizzate; Nascita/sviluppo di nuovi prodotti e servizi a valore aggiunto; Obiettivi di Qualità maggiormente sfidanti.

20 Obiettivo della nuova organizzazione dei Centri di Rete Postali
Adeguare l’attuale modello organizzativo al fine di garantire risposte efficaci alle nuove dinamiche di riferimento. Azioni CMP: realizzare interventi dal punto di vista della struttura organizzativa, dei processi operativi e delle competenze professionali. CPO: coerentizzare il modello organizzativo alle necessità legate all’implementazione del Progetto Nuova Rete.

21 L’evoluzione organizzativa
MODELLO ORGANIZZATIVO ATTUALE NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO CMP COMPLESSO CMP CMP CENTRO POSTALE OPERATIVO CPO BASE CENTRO LOGISTICO DI RECAPITO CPO SEMPLICE

22 Il modello organizzativo dei Centri di Rete Postale
DIRETTORE Risorse umane STRUTTURA CENTRO MECCANIZZATO POSTALE Monitoraggio qualità e audit processi Programmazione operativa e controllo di gestione Amministrazione e acquisti Servizio Smistamenti Servizio Trasporti e collegamenti Controllo e miglioramento processi Settori operativi Controllo e miglioramento processi Settori operativi Settori operativi Manutenzione impianti Manutenzione e garage Capi Turno Capi Turno Capi Squadra Capi Squadra Addetti Addetti

23 Struttura organizzativa CMP complesso
Direttore CMP 9 CMP COMPLESSI Bari Bologna Firenze Milano P.B. Milano Ros. Napoli Padova Roma Torino Processi e Qualità Risorse Umane Amm.ne e controllo Impianti Accettazione Grandi Clienti Produzione Trasporti Capi Settore Operativi Reparto Arrivi/ Partenze Reparto corrispondenza 1 Reparto corrispondenza 2 Reparto corrispondenza registrata Reparto corrispondenza da ripartire (II° livello) Reparto corrispondenza Estero* Capo Turno Hub Aeroporto ** Capo Squadra Ove presente * Nei CMP di Roma Fium. e Milano PB ** Nel CMP di Roma Fium Addetti Membri del Meeting di stabilimento

24 Struttura organizzativa CMP
Direttore CMP 13 CMP Ancona Brescia Cagliari Catania Genova Lamezia Terme Novara Palermo Parma Pescara Pisa Udine Verona Processi e Qualità Risorse Umane Amm.ne e controllo Impianti Accettazione Grandi Clienti Produzione Trasporti Capi Settore Operativi Reparto Arrivi/ Partenze Reparto corrispondenza Reparto corrispondenza registrata Reparto corrispondenza da ripartire (II° livello) Capo Turno Membri del Meeting di stabilimento Capo Squadra Addetti

25 UFFICI DI RECAPITO POLO CORRISPONDENZA TERRITORIALE UDR
RECAPITO DI POLO UDR UdR Metropolitani e Provinciali non all’interno dei Centri di Rete Postali OVE PRESENTI MONITORAGGIO QUALITA’ MIGLIORAMENTO PROCESSI CAPOSQUADRA PTL CAPOSQUADRA LAVORAZIONI INTERNE E SERVIZI SPECIALISTICI ACCETTAZIONE G.C. PORTALETTERE ADDETTI L. I.

26 Il modello organizzativo dei Centri di Rete Postale
DIRETTORE STRUTTURA CENTRO POSTALE BASE Risorse umane Programmazione operativa e Monitoraggio Qualità Amministrazione e acquisti Servizio Smistamenti/Trasporti Ufficio di Recapito interno Ufficio di Recapito esterno Controllo e miglioramento processi Capi Turno Capi Squadra Addetti

27 Il modello organizzativo dei Centri di Rete Postale
STRUTTURA CENTRO POSTALE SEMPLICE DIRETTORE STAFF Struttura di supporto per il monitoraggio il controllo e la gestione delle attività del Centro Capi Turno Ufficio di Recapito interno Ufficio di Recapito esterno Capi Squadra Addetti

28 Il CPO: il nuovo assetto organizzativo Attività funzionale al Recapito
Centro Postale Operativo STAFF Processi Monitoraggio Qualità PCG RU Segreteria Tecnica ACCETTAZIONE G.C. SMISTAMENTI/ TRASPORTI RECAPITO Attività di consegna della corrispondenza, svolta sul territorio agli indirizzi indicati sugli invii. Accettazione (contabilizzazione e controllo) delle spedizioni effettuate da clienti titolari di un contratto commerciale con Poste Italiane. Affrancatura meccanica Attività di allestimento delle spedizioni Attività di smistamento prodotto prioritario verso la provincia Attività trasporti e collegamenti da e per la provincia del prodotto ordinario/prioritario registrata Attività ripartizione prodotto prioritario/ ordinario per la città. Attività funzionale al Recapito

29 Il CLR: il nuovo assetto organizzativo Centro Logistico di Recapito
STAFF Monitoraggio Qualità PCG RU Segreteria Tecnica ACCETTAZIONE RECAPITO TRASPORTI