Rafforzare la capacità di presidio del mercato:

Presentazione sul tema: "Rafforzare la capacità di presidio del mercato:"— Transcript della presentazione:

1 Rafforzare la capacità di presidio del mercato:
Evoluzione del modello organizzativo territoriale ed ottimizzazione attività di supporto Novembre 2011

2 Maggiore presidio del mercato
Obiettivi del documento 2 L’evoluzione del business richiede la capacità, da parte dell’azienda, di rafforzare il presidio del mercato per sviluppare tutte le opportunità di crescita sui segmenti retail e imprese. Evoluzione dell’attuale modello organizzativo territoriale di MP Maggiore presidio del mercato Come? Ottimizzazione dei processi operativi e di back-office per un più efficace supporto alla rete di vendita 2

3 Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
Agenda Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati: linee di intervento del nuovo modello organizzativo rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale il presidio del mercato Imprese ridefinizione della micro-organizzazione UP evoluzione Servizi al Cliente Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita: il processo di Controllo di Gestione (PACG) il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami 3

4 Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
Agenda Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati: linee di intervento del nuovo modello organizzativo rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale il presidio del mercato Imprese ridefinizione della micro-organizzazione UP evoluzione Servizi al Cliente Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita: il processo di Controllo di Gestione (PACG) il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami 4

5 Obiettivi e linee di intervento del nuovo modello
La revisione dell’attuale modello organizzativo risponde all’esigenza di riportare l’Ufficio Postale al centro delle strategie aziendali. Per il raggiungimento di tali obiettivi è necessario: garantire il massimo supporto commerciale ed operativo all’UP, rafforzando le specializzazioni, accorciando le catene di trasmissione del deployment e semplificando i punti di riferimento; ridefinire la micro-organizzazione di UP, assicurando, nei diversi gradi di complessità, il superamento di ridondanze e sovrapposizioni ed il rafforzamento della vocazione commerciale del Direttore Ufficio Postale.

6 La centralità dell’Ufficio Postale
La nuova organizzazione crea un “sistema Ufficio-Centrico”, che garantisce un supporto all’UP più profondo ed efficace; l’UP diventa il destinatario diretto di tutte le attività di supporto ed assistenza e del trasferimento delle competenze. CLIENTE Ufficio Postale Punto di sintesi per indirizzi e competenze Punto di presidio commerciale ed operativo Punto di riferimento per assistenza e post vendita (UP e Clienti) Area Territoriale Filiale CC e TSC Commerciale e Gestione Operativa Servizi al Cliente 6

7 Rifocalizzare Gestione Operativa
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8 Nuovo modello Gestione Operativa: linee d’intervento
Il nuovo modello organizzativo si propone di rifocalizzare la funzione Gestione Operativa sulle attività core connesse a conformità e corretta operatività, attraverso puntuali linee di intervento: Rivedere l’assetto organizzativo di Area Territoriale con la creazione dei centri di competenza di Area specializzati sui processi operativi postali o finanziari  Aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze tecniche degli Specialisti Operation e Infrastrutture e Logistica, secondo ambiti di competenza specialistica di processo e normativa, per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico all’Up da parte della Filiale  Assicurare attraverso gli Specialisti Pianificazione Analisi l’analisi dei dati sulla capacità produttiva degli UP per garantire il raggiungimento degli obiettivi assegnati.  Assicurare il presidio degli aspetti di conformità, corretta operatività e normativa anche per la rete PosteImpresa  8

9 Rifocalizzare Gestione Operativa su normativa, conformità e processi
La vocazione commerciale della Sportelleria ed il suo potenziale possono essere valorizzati e meglio supportati riconducendone la governance nelle responsabilità della funzione Commerciale Parallelamente, è indispensabile perfezionare il presidio dei processi, conformità e normativa per migliorare l’omogeneità dei comportamenti operativi e fronteggiare la complessità emergente Confluenza del Canale Front End nella funzione Commerciale Revisione modello organizzativo Gestione Operativa Pertanto … 9

10 Gestione Operativa: modello e organico Area Territoriale
AS IS AS IS RGOAT Tot As Is: 301 Depositi Territoriali (193) Referente processi operativi e monitoraggio normativa (24) Referente TSC e DT (18) Referente Canale Front-End * (9) Analista Qualità e Misurazione (32) Referente Infrastrutture e Logistica (25) TO BE Referente Processi Finanziari (27) Referente Infrastrutture e Logistica (36) Depositi Territoriali (208) Analista Qualità e Misurazione (18) New Referente Processi Postali RGOAT Tot To Be: 307 Referenti Processi Postali e Finanziari delocalizzati su base regionale: Liguria, Friuli V.G., Trentino A.A., Marche, Sardegna, Abruzzo, Basilicata, Calabria, Lombardia * Confluenza nella funzione Commerciale di Area Territoriale 10

11 Gestione Operativa: modello e organico Filiale
AS IS AS IS Tot As Is: 2281 RGOF (132) Specialista Pianificazione e Analisi (132) Specialista Operation (527) Sistemista (311) Specialista Infrastrutture e Logistica (257) Specialista Metodologie di canale Front-End (121) * Operatore Gestione UP (801) TO BE TO BE RGOF (132) Tot To Be: 1989 Specialista Pianificazione e Analisi (132) Specialista Operation (528) Sistemista (311) Specialista Infrastrutture e Logistica (242) Operatore Gestione UP (644) * Confluenza nella funzione Commerciale di Filiale 11

12 Rifocalizzare Commerciale
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13 Rifocalizzare Commerciale: linee d’intervento
Il nuovo modello organizzativo commerciale si propone di garantire una piena e rapida risposta alle esigenze della rete, ridefinendo la mission delle funzioni di Area Territoriale e Filiale da focalizzare maggiormente sulle politiche commerciali e sui piani d’azione. Linee di intervento : Accorciare la distanza tra centri di competenza e front-end   Garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico alla forza vendita negli UP, anche attraverso lo spostamento di alcune attività tipicamente di “post vendita” verso la funzione Servizi al Cliente Elevare il livello delle competenze di presidio dei prodotti/servizi nonché delle tecniche di vendita  Adeguare l’azione commerciale della forza vendita ai risultati attesi e ai target assegnati  13

14 Confluenza del Canale Front End in Commerciale
Il Canale Front End, oggi in ambito Gestione Operativa, confluirà nella funzione Commerciale che ne assume la responsabilità a parità di assetto: organizzativamente, infatti, è previsto il mantenimento delle attuali figure professionali di Canale Front End e dell’unitarietà della filiera. Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale: gestione dei processi commerciali sotto una regia unica: per l’intera gamma di prodotti/servizi, compresi quelli con rilevanza commerciale allo sportello (es. transazionali, prodotti postali, …) per l’intera rete di UP, indipendentemente dal livello di complessità per tutta la forza vendita trasferimento delle politiche commerciali e delle linee guida all’interno della stessa filiera in cui sono definite focalizzazione delle funzioni di staff territoriale sulle attività core e semplificazione dei punti di riferimento per l’UP 14

15 Accorciare le distanze
Il nuovo modello organizzativo accorcia la “catena di trasmissione”, avvicinando l’UP ai centri di competenza in Area Territoriale, riducendo le asimmetrie informative e facilitando i ritorni bottom-up. Linea + Div/ Soc Prodotto Ref. di Comparto Spec. di Comparto UP As Is Minore dispersione di informazioni e know how To Be UP e Filiale Ref. Comm. di Comparto 15

16 Il nuovo ruolo di Area Territoriale e Filiale
Esprime il massimo livello di competenza professionale a supporto degli UP Trasferisce le competenze sui prodotti/servizi e le metodologie relative alle tecniche di vendita, non soltanto con sessioni formative ma anche attraverso la presenza decentrata sul territorio e le visite periodiche in UP FILIALE Supporta gli UP giorno per giorno, presidiando il raggiungimento degli obiettivi commerciali Cura la vendita diretta presso gli UP Affianca la forza vendita con focus sugli UP in difficoltà e interviene nelle trattative maggiormente complesse Garantisce la “risalita” delle informazioni dal front-end facilitando i processi di circolarità delle informazioni stesse a livello di Filiale e AT (criticità, best-practice, problem solving, iniziative) 16

17 Modello Organizzativo Commerciale: AT
AS IS AS IS TO BE TO BE Responsabile Commerciale Responsabile Commerciale New Coordinamento Commerciale di Comparto New Referente di Canale Referente di Comparto Referente Pian. Comm. e Sviluppo Referente commerciale di Comparto (1) Referente Canale Front-End (2) Referente Pian. Comm. e Sviluppo Specialista Pian. Comm. e Sviluppo Specialista Pian. Comm. e Sviluppo (1) Risp./invest. + Ass. Vita; Assicurativo danni; Prestiti; Mutui; Transazionali; Postali; Filatelia; Posteshop; Postemobile (2) Confluenza da Gestione Operativa

18 Nuove figure professionali Comm.le AT (1/2)
COORDINAMENTO COMMERCIALE DI COMPARTO Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i prodotti/comparti del settore* e per l’ AT di competenza: raccordo con le strutture centrali supporto professionale per le tematiche trasversali e coordinamento sulle tematiche di comparto supporto ai Commerciali di Comparto del settore di competenza nel raggiungimento degli obiettivi di budget * In ogni AT sono previste 2 risorse per il Coordinamento Commerciale di Comparto: 1 per il settore finanziario ed 1 per il settore postale/altri servizi 18

19 Nuove figure professionali Comm.le AT (2/2)
REFERENTE COMMERCIALE DI COMPARTO Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i comparti e il bacino UP di competenza: trasferimento conoscenze e competenze tecniche relative ai prodotti e servizi verso i punti vendita (Retail e Impresa) trasferimento metodologie e tecniche di vendita supporto nell’esecuzione delle campagne commerciali agli UP e agli Specialisti di Filiale responsabilità del raggiungimento del budget per i prodotti/servizi di competenza sull’insieme degli UP assegnati La figura professionale è collocata organizzativamente in Area Territoriale ma può avere sede di lavoro delocalizzata presso alcune filiali baricentriche 19

20 Situazione risorse livello AT: As Is – To Be
(Consistenza ottobre2011) Referente di Canale Referente di Comparto 32 76 Confluenze Referente Commerciale di Comparto Coordinatore di Area (da filiale) 110 Confluenze 382 (Organico a tendere) Professional Comm. 224* Assegnazioni gestionali Reperimento gestionale CoordinamentoCommerciale di Comparto 18 * Bacino utilizzato anche per la copertura della nuova figura professionale Referente Coordinamento UP 20

21 Modello Organizzativo Commerciale Filiale
AS IS AS IS TO BE TO BE Responsabile Commerciale di Filiale Responsabile Commerciale di Filiale Coordinatore di Area* Specialista Pian. Comm. e Sviluppo Specialista Pian. Comm. e Sviluppo New Specialista di Comparto Specialista Metod. di canale (finanziario) Specialista Canale UP Specialista Commerciale UP (2) Specialista Metodologie Canale Front-End Specialista Commerciale e Vendita UP Servizio e Presidio UP Centrali, Relazione, Transito e Standard (1) Cfr. capitolo 3, chart (2) Ridenominazione “Specialista Canale UP” , presente in 101 Filiali * Presente in 99 Filiali

22 Nuova figura professionale Commerciale di Filiale
SPECIALISTA COMMERCIALE E VENDITA Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità per gli UP di competenza (Centrali, Relazione/Transito, Standard): affiancamento forza vendita “sul campo” azione commerciale “giorno per giorno” a supporto degli UP di competenza territoriale vendita diretta in coerenza con i processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale responsabilità sul raggiungimento del budget per l’insieme di UP assegnati responsabilità sul processo di “risalita” dal front-end, a garanzia del costante allineamento di tutte le strutture territoriali attraverso la piena circolarità delle informazioni 22

23 Specialista Commerciale e Vendita
Situazione risorse livello Filiale: As Is – To Be (Consistenze ottobre 2011) Specialista Metodologie di Canale 637 136 Confluenze Specialista di Comparto Specialista Commerciale e Vendita 612 (Organico a tendere) 23

24 Focus su UP Servizio e Presidio
Per gli UP Servizio e Presidio il supporto commerciale continuerà ad essere assicurato dallo Specialista Commerciale UP (1), che mantiene il presidio sulle seguenti attività e aree di responsabilità: Per UP: Centrali Relazione/Transito Standard manutenzione delle competenze relative alle tecniche di vendita e ai prodotti, attraverso l’addestramento tecnico specialistico e l’affiancamento on the job alle risorse dell’UP monitoraggio e supporto dei processi commerciali sviluppo del canale di riferimento vendita diretta presso gli UP di competenza, in coerenza con i processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale responsabilità di budget sugli UP di competenza Il trasferimento delle conoscenze e del kow-how tecnico dei prodotti e servizi per gli UP Servizio e Presidio sarà assicurato dai ruoli di Area Territoriale. (1) Ridenominazione della figura Specialista Canale UP 24

25 Presidio del mercato Imprese 1. Evoluzione organizzativa
25 Presidio del mercato Imprese 1. Evoluzione organizzativa 25

26 Razionali del nuovo modello organizzativo
26 Per incrementare il livello di penetrazione commerciale sul segmento delle piccole e medie imprese è necessario un adeguamento del modello organizzativo territoriale che consenta di potenziare il livello di presidio della rete di vendita dedicata a tale segmento, valorizzandone il potenziale. Pertanto, l’evoluzione del modello segue due principali razionali 1 2 Aggiornamento del modello di gestione della forza vendita attraverso la ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI, in base ai diversi profili di clientela target Separazione netta tra segmento Retail e segmento Imprese, per eliminare eventuali aree di sovrapposizione e rischi di “cannibalizzazione” 26

27 Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (1/2)
27 La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI nella gestione dei clienti nasce dall’esigenza di sviluppare al meglio le opportunità di crescita e fidelizzazione che i diversi gruppi di clienti target esprimono. SEGMENTAZIONE DEI CLIENTI IMPRESE Settori Merceologici Imprese Altospendenti Pubblica Amministrazione Locale Alta numerosità Valore medio cliente = medio/basso Maggiore propensione all’accesso agli UPI Minore complessità Minore numerosità Valore medio cliente = alto o medio/alto Forte aspettativa di gestione personalizzata e conseguente bassa propensione all’accesso agli UPI Alta rilevanza degli aspetti relazionali Maggiore complessità Marcata connotazione del comportamento d’acquisto sulle specificità del target, per i clienti P.A.L. CARATTERISTICHE NUOVO AMBITO DI GESTIONE UPI FILIALE 27

28 Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (2/2)
28 La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI si articola nei seguenti punti chiave: 1 Enucleazione dei Venditori (Imprese Altospendenti e PAL) dagli UPI e riconduzione degli stessi nell’ambito della Filiale, sotto la responsabilità del Direttore di Filiale, enfatizzando il coinvolgimento diretto della Filiale sui risultati attesi per tale target, anche attraverso la leva del coordinamento gerarchico diretto della forza vendita 2 Rafforzamento del supporto al Direttore di Filiale per la gestione della forza vendita attraverso l’introduzione di una nuova figura professionale nelle Filiali che esprimono maggiori livelli di complessità in termini di numerosità dei Venditori e di volumi di budget 3 Rafforzamento del supporto al Responsabile Ufficio PosteImpresa per la gestione dell’UPI attraverso l’introduzione del Collaboratore UP Doppio Turno negli UPI doppio turno, consentendo una maggiore focalizzazione del RUPI sui clienti in portafoglio e sull’efficace gestione degli Specialisti Settore Merceologico 28

29 Referente Supporto Imprese* Venditori Imprese/PAL
Modello Organizzativo Filiale 29 AS IS AS IS TO BE TO BE Direttore di Filiale Direttore di Filiale New Referente Supporto Imprese* Commerciale Gestione Operativa Commerciale Gestione Operativa Risorse Umane Risorse Umane UP UPI UP UPI Venditori Imprese/PAL Vedi chart successiva * Presente solo nelle Filiali a maggior complessità (vedi chart n.31)

30 Modello Organizzativo UPI
30 AS IS AS IS TO BE TO BE Responsabile UP Imprese Responsabile UP Imprese New CUPDT UPI** Specialisti settore merceologico Venditori Imprese/PAL* Operatori Sportello PosteImpresa Specialisti settore merceologico Operatori Sportello PosteImpresa * Presente solo in alcuni UPI in funzione delle potenzialità del mercato * * Previsto per UPI doppio turno

31 Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale
31 Distinguendo per livello di COMPLESSITA’ - espresso da ciascuna Filiale in termini di numerosità dei Venditori (Imprese/P.A.L.) - l’organico a tendere sarà articolato come segue: Filiali TOP Centro: Roma 1 Lombardia: Milano 1 Nord Ovest: Torino 1 31

32 Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale (2/2)
32 SUPPORTO IMPRESE (Professional/Referente) A supporto del DF presidia le seguenti attività (a titolo esemplificativo): Pianificazione Commerciale: - monitoraggio visite Venditori e relativa efficacia declinazione micro obiettivi di periodo in coerenza con gli obiettivi di budget pianificazione campagne territoriali e azioni commerciali mirate analisi di portafoglio per valutazione opportunità di sviluppo commerciale 2. Analisi di performance ed azioni correttive: - monitoraggio indicatori di performance individuali e identificazione eventuali azioni correttive analisi scostamenti risultati verso obiettivi di periodo ed elaborazione di report di avanzamento analisi del tessuto imprenditoriale locale finalizzata allo sviluppo commerciale della base clienti di riferimento e del mercato 3. Supporto ai Venditori: esecuzione campagne commerciali centrali affiancamento nelle trattative complesse raccordo con Pre Vendita di AT per preventivazione e offerte personalizzate 4. Supporto agli UPI: sistemi operativi utilizzati per prodotti/servizi/campagne pianificazione incontri periodici di allineamento tra i RUPI e il DF perfezionamento in UPI vendite realizzate da Venditori IAS/PAL 32

33 Focalizzazione Segmento Privati e Imprese
33 Le linee di intervento individuate sono le seguenti: 1 Superamento delle Aree PosteImpresa e conseguenti azioni di trasformazione: sviluppo del maggior numero possibile di API in UP PosteImpresa, in coerenza con i requisiti commerciali e infrastrutturali necessari; riconversione professionale degli Specialisti Settore Merceologico in parte verso la nuova figura “Specialista Commerciale Clienti Imprese” e in parte verso Specialisti Commerciali Clienti Retail 2 Coerente redistribuzione del budget tra segmento Imprese e Retail aggiornamento dei portafogli SSM e Responsabili UPI 33

34 Presidio del mercato Imprese 2. Sperimentazione Venditori Pacchi
34 Presidio del mercato Imprese 2. Sperimentazione Venditori Pacchi 34

35 Razionali della sperimentazione “Venditori Pacchi”
1 Il segmento Imprese esprime un ottimo potenziale di sviluppo sul comparto Pacchi e Corriere Espresso; è un mercato costantemente alimentato, ad esempio, dagli scambi nella catena di distribuzione del B2B e dalle spedizioni di documenti aziendali/contrattualistica. 2 Il comparto Pacchi e Corriere Espresso registra negli ultimi anni un decremento di ricavi e volumi, riconducibile non solo alla mancata/ridotta acquisizione di nuovi clienti, ma anche alla perdita di quote di mercato erose dai competitor. A tali elementi di contesto si riconducono i razionali che hanno generato, fra gli altri interventi correttivi, l’esigenza di sperimentare una task-force dedicata al presidio commerciale del comparto, sia in termini di sviluppo che di retention. 3

36 Sperimentazione “Venditori Pacchi”
Oggetto E’ stata avviata una sperimentazione che ha coinvolto risorse delle 9 AT, impegnate principalmente nella vendita della gamma Paccocelere Impresa (corriere espresso SDA per la spedizione nazionale ed internazionale di pacchi e documenti). L’attività, finalizzata all’incremento di volumi/ricavi sul comparto Corriere Espresso e Pacchi, è rivolta sia all’acquisizione di nuova clientela che alla ricontrattualizzazione di clienti acquisiti. Durata La sperimentazione si concluderà entro il 31 dicembre 2011, con l’obiettivo di consolidare i risultati che, ad oggi, appaiono incoraggianti. Risorse e distribuzione per AT La task-force è costituita esclusivamente da risorse della rete PosteImpresa (Venditori Impresa e Spec. Settore Merceologico), individuate da ciascuna AT in base alle esigenze di presidio del comparto. Distribuzione al 13 settembre 2011: Tot Risorse coinvolte 4 Lombardia Nord Est Nord Ovest Centro Centro 1 Centro Nord Sud Sud 1 Sud 2 3 5 2 25 1

37 Sperimentazione “Venditori Pacchi”: plus
Benefici attesi dalla sperimentazione di una task-force specializzata per prodotto: accurata gestione del Cliente, in tutte le fasi di sviluppo del rapporto e conseguente maggior capacità di retention della clientela acquisita; servizio qualitativamente migliore, grazie ad una più profonda e completa conoscenza della gamma Paccocelere Impresa (caratteristiche tecniche dei prodotti, servizi aggiuntivi, tariffe, condizioni contrattuali,tecnologie a supporto, tempi…); azione commerciale mirata verso i target a maggior propensione verso il prodotto Paccocelere Impresa.

38 Attività nella sperimentazione in corso (1/2)
I “Venditori Pacchi” presidiano una specifica zona dell’AT (una o più Filiali) per i seguenti target su comparto: Clienti Actual (sviluppo offerta) Clienti Prospect (clienti presenti in CRM per altre attività) Clienti New (non presenti in CRM) Sono specializzati nella vendita di: Contratti Paccocelere Impresa Accordi Corriere Espresso Nazionale Contratti Home Box Carnet prepagati Corriere Espresso Nazionale Accordi Raccomandata1 Accordi EMS/QPE Accordi Paccocelere Internazionale

39 Attività nella sperimentazione in corso (2/2)
Attuali modalità di gestione cliente/vendita in relazione al target: Clienti Actual Le risorse, avvalendosi della loro competenza specialistica, supportano la rete di vendita per il recupero di clienti che evidenziano una interruzione/flessione di produzione o ne permettono lo sviluppo proponendo nuovi prodotti/servizi. Clienti Prospect Le risorse analizzano la composizione dei PTF del territorio di competenza per individuare/contattare clienti potenzialmente interessati alla gamma Corriere Espresso e Pacchi. Clienti New Le risorse eseguono un’attività di scouting sul mercato di riferimento, incrementando l’attuale base clienti. A conclusione della trattativa il cliente viene censito in CRM nel PTF dell’account competente per territorio (Venditore AS/PAL o SSM).

40 Sviluppo dell’iniziativa
L’andamento della sperimentazione in termini di nuovi clienti/contratti/volumi avvalora l’utilità di un presidio commerciale sul comparto con una forza vendita dedicata. Lo sviluppo dell’iniziativa, pertanto, prevede l’evoluzione dell’esperienza maturata e la focalizzazione verso la Vendita Pacchi, in ambito Commerciale Imprese di AT: Responsabile Commerciale Imprese Referente Analisi e Portafogliazione clienti Responsabile Pre Vendita Responsabile Post Vendita Responsabile Venditori Imprese Responsabile Venditori PAL Specialista Analisi e Portaf. Clienti Referente Pre Vendita Specialista Post Vendita Imprese Pacchi PAL Referente Settore Merceologico 1 Referente Settore Merceologico 2 Referente Settore Merceologico 3 Referente Settore Merceologico 4

41 Sviluppo dell’iniziativa: sintesi attività
I Venditori Pacchi avranno l’obiettivo di sviluppare ricavi e volumi del comparto, rivolgendosi ai clienti in portafoglio. I portafogli saranno costituiti da prospect selezionati centralmente a cui sarà possibile agganciare anche nuovi clienti. Rispetto all’iniziale focalizzazione sulla gamma Paccocelere Impresa, i Venditori saranno impegnati su tutto il comparto Corriere Espresso e Pacchi. Principalmente responsabili della vendita diretta verso i clienti in ptf, i Venditori dovranno anche assicurare il supporto specialistico alla rete di vendita UPI/API, in particolare per le trattative complesse. 3 2 1

42 Micro-organizzazione UP
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43 Ridefinire la micro-organizzazione UP
Punti chiave del nuovo modello UP Linee di intervento rafforzamento del supporto al DUP negli aspetti operativo-gestionali, allo scopo di riaffermare la sua vocazione commerciale, e facilitazione delle sinergie tra sportelleria e sale introduzione nuove figure di Referente Coordinamento UP e Specialista UP, per UP Centrali ad elevata complessità, in termini gestionali/organizzativi, ed alto potenziale commerciale. (superamento delle figure di Referente Operations e Professional Commerciale in UP Complessi) estensione dei punti di contatto/gestione clientela Imprese introduzione di una nuova figura professionale Specialista Commerciale Clienti Imprese in UP retail (in assenza di UPI e API limitrofi) 43

44 UP Doppio Turno: Centrale complesso
AS IS TO BE Up Centrali complessi =246 (accordo sindacale 22/10/2007) Up Centrali complessi = 453 DUP DUP New New Professional Commerciale Referente Operations Referente Coordinamento UP Specialista UP Specialista Front/Back End New SCCR/SCCR Finanziamenti Spec.Settore Merceologico* OSP Operatore Vendite PosteShop** SCCR/SCCR Finanziamenti SCCI* OSP Operatore Vendite PosteShop** SSM *Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API (distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) UP con API in superamento * se presente API ** se presente SIS ** se presente SIS 44

45 UP DT: centrali non complessi, relazione, transito, standard
AS IS TO BE DUP DUP CUPDT CUPDT New SCCR/SCCR Finanziamenti Spec.Settore Merceologico* OSP Operatore Vendite PosteShop** SCCR/SCCR Finanziamenti SCCI* SSM OSP Operatore Vendite PosteShop** *Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API (distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) UP con API in superamento * se presente API ** se presente SIS ** se presente SIS 45

46 Nuove figure professionali UP (1/3)
REFERENTE COORDINAMENTO UP Garantisce lo sviluppo commerciale dell’UP e la corretta implementazione dei processi, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità: presidio delle attività commerciali, attraverso la puntuale comunicazione al personale degli obiettivi di vendita, il monitoraggio dei risultati e l’individuazione di eventuali azioni correttive presidio della piena integrazione tra sportelleria e specialisti commerciali, anche favorendo l’utilizzo del CRM Light da parte degli Operatori di Sportello presidio dell’efficace erogazione del servizio e della relazione positiva con la clientela, anche attraverso la presenza diretta in sala punto di riferimento per il DUP nella corretta gestione dell’operatività UP, nell’impiego flessibile delle risorse e nelle attività connesse all’addestramento del personale 46

47 Nuove figure professionali UP (2/3)
SPECIALISTA UP Supporta il Direttore e il Referente Coordinamento UP nel garantire la funzionalità dell’UP, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità: presidio delle attività di apertura e/o chiusura dell’Ufficio Postale corretta applicazione delle procedure operative, la conformità agli standard ed il rispetto dei tempi nei flussi documentali da e verso l’UP supporto nella corretta gestione dell’apertura degli sportelli, del cambio turno e delle pause degli sportellisti, in funzione dei flussi presenti in sala completamento delle pratiche e adempimenti di carattere amministrativo/finanziario/contabile inserimento dati contabili e gestionali nei sistemi informatici di UP assistenza alla clientela UP nel post-vendita, in raccordo con le specifiche attività di Servizi al Cliente presidio della rispondenza della sala al pubblico agli standard definiti e approvvigionamento/ reintegro di stampati e modulistica 47

48 Nuove figure professionali UP (3/3)
SPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESE Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi di budget dell’UP, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità: sviluppo del mercato imprese in bacino UP attraverso informazione, promozione e vendita dei prodotti/servizi in target imprese in coerenza con gli indirizzi commerciali definiti ed esecuzione delle attività previste dalle campagne commerciali centrali e/o territoriali presidio degli obiettivi commerciali ricevuti e analisi sullo stato di avanzamento dei risultati interfacciandosi con il DUP per segnalare gli scostamenti e proporre azioni correttive sviluppo della clientela target in modalità reattiva, attraverso il raccordo con gli sportelli retention/fidelizzazione dei clienti acquisiti presidio del costante aggiornamento/manutenzione dei dati in CRM 48

49 Specialista Comm.le Clienti Imprese: razionali selezione UP
49 x (1) Totale SCCI 500 (1) dettaglio n° UP: 50 Centrali Relazione

50 Evoluzione Servizi al Cliente
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51 Contesto evolutivo SC As Is To Be
51 As Is Servizi al Cliente è oggi punto di riferimento nell’assistenza e nel supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali) attraverso: il Contact Center per le attività di Customer Care i TSC per la gestione di attività di back office To Be Il percorso evolutivo della struttura verso un Modello di Customer Operation si articola secondo due direttrici principali: Ottimizzazione dei processi di Customer Care, in tutte le fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi Integrazione di processi UP – Call Center – Back Office (TSC) Specializzazione delle competenze per prodotto/servizio/cliente Accentramento e razionalizzazione attività di assistenza Pre e Post Vendita sviluppo attività di proposizione commerciale e vendita di prodotti e servizi a bassa complessità, a supporto dell’azione commerciale della Rete Sviluppo di attività di telemarketing inbound verso i Clienti che contattano il Customer Care Sviluppo attività di prevendita finalizzate alla presa di appuntamenti in UP/UPI

52 Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari AS IS
52 Il modello operativo attuale di Servizi al Cliente è basato su una prima forma di integrazione tra diverse strutture di assistenza e supporto a clienti ed UP: i Contact Center per le attività di Customer Care i TSC per la gestione di attività di back office e supporto di II livello specialistico agli UP UP Contact Center Richieste dirette di assistenza BACK OFFICE INTEGRATO CSF* - TSC CSF - * Centri con Area Specialistica Finanziamenti

53 Back Office Specialistici
Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari TO BE 53 In coerenza con l’orientamento di Mercato Privati verso un modello organizzativo territoriale finalizzato a potenziare il supporto operativo e commerciale all’UP, si conferma l’esigenza di evolvere Servizi al Cliente verso un modello finalizzato alla gestione integrata della relazione con il Cliente Interno. Il nuovo modello di servizio si basa su: specializzazione delle competenze interne per prodotto/servizio/cliente accentramento e razionalizzazione attività di assistenza pre e post vendita UP BancoPosta/ Partner TSC (siti operativi) Finanziamenti Successioni Retail Back Office Specialistici Business Divisioni di Prodotto/ Società Gruppo Mercato Privati SERVIZI AL CLIENTE

54 Nuovo modello di assistenza: aspetti principali
54 Maggiori competenze legate all’esperienza del back office e alla specializzazione per prodotto/servizio Maggiore efficienza nei tempi di risoluzione delle problematiche degli UP, attraverso la riduzione della catena di trasmissione delle informazioni e la semplificazione dei punti di riferimento Ottimizzazione operativa delle attività di back office derivante dall’integrazione dei processi di back office e supporto all’UP Efficientamento dei servizi di front office, finalizzato al miglioramento dei Livelli di Servizio In coerenza con l’evoluzione descritta del modello di servizio è prevista una razionalizzazione degli orari dei TSC, finalizzata ad assicurare maggior supporto agli Uffici Postali

55 Principali obiettivi del test
Sperimentazione assistenza post vendita verso UP In coerenza con il percorso intrapreso di supporto all’UP e al Cliente, è stata avviata una fase di sperimentazione con l’obiettivo di migliorare il modello di Assistenza Clienti e rafforzare l’interazione con gli UP Principali obiettivi del test Canalizzare sull’Assistenza Clienti per recepire e gestire tutte le problematiche relative ai prodotti/servizi transazionali e di finanziamento Rafforzare il supporto e l’interazione diretta con UP e Cliente Costituire un punto di sintesi per la relazione con i partners e le figure aziendali di riferimento

56 Dettagli della sperimentazione
La fase di TEST ha previsto le seguenti modalità implementative: Perimetro intervento: Comparti Transazionale Retail e Finanziamenti Siti interessati: TSC di Genova (per il comparto Transazionale Retail) TSC di Bologna (Area Servizi Finanziamenti per il comparto Finanziamenti) Territori interessati Liguria (nella competenza territoriale del TSC di Genova) Marche (nella competenza territoriale del TSC di Bologna) Avvio: Comparto Transazionale Retail avviata il 5 settembre relativamente al prodotto Conto Retail e i Servizi Accessori con il coinvolgimento di tutti gli UP delle Filiali della Liguria Comparto Finanziamenti avvio previsto entro il mese di novembre relativamente al prodotto Mutuo e riguarderà tutti gli UP delle Filiali delle Marche Durata: 3 mesi

57 Benefici attesi e prossimi passi
Focalizzazione del supporto agli UP al fine di migliorare la qualità percepita dal Cliente Ottimizzazione dei tempi di risposta Riduzione dei livelli di non conformità e dei tempi di attraversamento, attraverso gli opportuni interventi correttivi Punto di riferimento della relazione con gli stakeholders interni ed esterni, relativamente a tematiche di assistenza clienti PROSSIMI PASSI Analisi dei risultati del TEST in una fase successiva Consolidamento degli strumenti ed elementi tecnici di supporto all’attività

58 Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
Agenda Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati: linee di intervento del nuovo modello organizzativo rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale il presidio del mercato Imprese ridefinizione della micro-organizzazione UP evoluzione Servizi al Cliente Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita: il processo di Controllo di Gestione (PACG) il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami 58

59 Direttrici d’intervento
Competence Center Amministrativi e PACG: prosecuzione del percorso di accentramento delle attività di controllo di gestione e specializzazione dei Competence Center Amministrativi RU di Filiale: rifocalizzazione su attività a maggiore contenuto professionale e minore operatività a fronte di un’evoluzione degli strumenti informatici a supporto della gestione del personale Post vendita – Reclami: Riconduzione del processo di gestione reclami MP sotto un’unica ownership e rafforzamento dell’assistenza al cliente Supporto Operativo: Rafforzamento del presidio a livello territoriale di tematiche di processo e normative e di sintesi su progetti trasversali

60 Controllo di Gestione (PACG)
27/03/2017 60 Controllo di Gestione (PACG) 60

61 Obiettivo e razionali OBIETTIVO
61 OBIETTIVO Proseguire nel percorso di accentramento delle attività di controllo di gestione e creare una struttura di sintesi per la rilevazione e l’analisi dei fenomeni che interessano il territorio con una forte focalizzazione su attività di analisi dei dati a supporto delle scelte del Business RAZIONALI Evoluzione/superamento di alcune attività la riduzione delle attività di consuntivazione la Standardizzazione degli strumenti di analisi e reporting attraverso la creazione di un’unica reportistica di controllo delle performance MP Centro e Territorio (Quadro d’Insieme) Centralità del ruolo delle strutture organizzative territoriali

62 NUOVA MISSION Nuova mission
27/03/2017 62 NUOVA MISSION Garantire unità e sintesi ai piani di azione necessari per il supporto ai risultati di business, in coerenza con gli obiettivi aziendali, attraverso l’analisi dei dati economici finanziari e dei principali aspetti gestionali A sostegno della nuova mission: Supporto delle funzioni centrali MP/AC per lo sviluppo della nuova organizzazione Potenziamento relazioni interfunzionali Sviluppo nuovi strumenti di lavoro Sviluppo competenze e cultura necessarie alla copertura del ruolo rivisitato 62

63 35 25 PACG 2009 2011 Ulteriore accentramento e nuova mission
Razionalizzazione con nuova mission 27/03/2017 63 Il processo di accentramento del “controllo di gestione” è stato avviato nel 2009 PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILIALE (PCF) PACG 2009 2011 35 25 Ulteriore accentramento e nuova mission Supporto ai Direttori di Filiale nella definizione degli obiettivi e dei relativi piani d’azione attraverso l’interazione con le altre funzioni di Filiale Analisi integrata dei dati economici per segmento (Privati e Impresa), per canale di vendita (UP con APF, UP minori, UP Impresa, Venditori, Specialisti) e per tipologia (volumi, ricavi, costi, incentivazione) Partecipazione alla definizione del Budget territoriale (commerciale e dei costi in condivisione con AC di AT) e monitoraggio dei relativi avanzamenti Supporto al RAC per la valutazione di iniziative di investimento (APF, UPI, API; etc) Analisi performance commerciale e produttività di canale (APF;APF-F, Aree Imprese, UP imprese, Venditori PAL/Imprese) Supporto alle strutture territoriali relativamente ai temi di Incentivazione commerciale ATTIVITA’ 63

64 Ipotesi di modello organizzativo AS IS vs TO BE
64 Ipotesi di modello organizzativo AS IS vs TO BE 27/03/2017 AS IS AREA TERRITORIALE MP AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CCA CENTRI PACG (Programmazione, analisi e controllo di gestione) 35 sedi CONTABILITA’ E AMMINISTRAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE TO BE AREA TERRITORIALE MP AMBITO ORGANIZZATIVO DELL’INTERVENTO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CCA CENTRI PCF PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILIALE 25 sedi CONTABILITA’ E AMMINISTRAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE 64

65 AMBITO ORGANIZZATIVO DELL’INTERVENTO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
65 Ipotesi modello Organizzativo TO BE AMBITO ORGANIZZATIVO DELL’INTERVENTO RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO NEW Pianificazione e Controllo di Filiale NEW Controllo di gestione Costi e Incentivazione Controllo di gestione Impresa Controllo di gestione Privati CONTROLLER CONTROLLER CONTROLLER CONTROLLER

66 Centri Pianificazione e Controllo di Filale
66 AS IS TO BE Ipotesi di razionalizzazione dei centri PACG da 35 presidi a 25 Centri di PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILALE . N. CENTRI PCG 3 4 2 Ipotesi sedi 25 CENTRI PCF 35 CENTRI PACG

67 Organico a tendere centri
27/03/2017 67 67

68 Titolo presentazione SPECIALIZZ CCA4.pptx 27/03/2017 L’evoluzione del modello organizzativo dei CCA (Competence Center Amministrativi) Versione: 68

69 Obiettivi del progetto
L’evoluzione del modello organizzativo dei CCA si propone di superare l’attuale modello pluriattività con una progressiva specializzazione dei Centri, in modo che alcuni siti possano accogliere 2 / 4 attività specialistiche, consentendo un più efficiente impiego delle risorse ed una maggiore valorizzazione delle professionalità La specializzazione avverrà a livello di Area Territoriale, coniugando così l’esigenza di specializzazione con la vocazione di “service” geografico per le strutture di business locali, anche al fine di un miglioramento della qualità del controllo amministrativo contabile e dei processi operativi L’accentramento su specifici siti di 1 o più processi contabili/amministrativi - ad oggi svolti su tutti i CCA - si rende necessario anche in relazione alla crescente complessità derivante dallo sviluppo dei business aziendali e consentirà una maggiore qualificazione delle risorse ed un miglioramento della qualità del dato contabile Inoltre, la progressiva specializzazione dei CCA consentirà di superare l’attuale dispersione delle attività attraverso il superamento delle strutture che, in base alle dimensioni attuali, risultano diseconomiche. 27/03/2017

70 Fasi della Specializzazione
e razionalizzazione dei siti esistenti siti individuati ESEMPLIFICATIVO SITO GRANDE ESEMPLIFICATIVO SITO MEDI-PICCOLO La % rappresenta il peso dell’attività rispetto al Totale Area 27/03/2017

71 Prima ipotesi di superamento siti entro 31/12/2012
* * Fonte dati MP/RU/CGPT 27/03/2017

72 Rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale)
72

73 Premessa e logiche di intervento (1/2)
 L’evoluzione dei sistemi di gestione del personale e degli strumenti informatici a supporto (entro fine anno l’applicativo TM Light verrà esteso a tutti gli Uffici Postali escluso i monoperatori), che assicura una sempre più efficace gestione delle risorse dipendenti dalla filiale, sta modificando la natura della mission della funzione Risorse Umane di Filiale verso attività a maggiore valenza professionale e più in linea con le esigenze del business. In coerenza con le altre iniziative avviate sulle strutture di staff, al fine di assicurare un migliore e più efficace supporto agli uffici postali è stata ravvisata l’esigenza di aggiornare e rifocalizzare il modello di funzionamento di Risorse Umane di Filiale, in particolare rafforzando il presidio su alcuni principali filoni di tematiche “core “ tipiche della funzione RU: sistemi di incentivazione del personale analisi e monitoraggio indicatori gestionali attraverso l’utilizzo di applicativi dedicati 

74 Premessa e logiche di intervento (2/2)
 Il migliore impiego delle risorse e l’utilizzo degli applicativi ha accorciato, da un lato la distanza tra le funzioni di Area (RAT e RUR) e gli Uffici Postali UP e dall’altro ha potuto creare spazi di possibile efficienza con una struttura più snella rispetto alle specificità dell'attività.  In tale ottica, continuando ad assicurare il presidio su tematiche specifiche del proprio ambito, sarà possibile: recuperare efficienza operativa a supporto del territorio aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze degli Specialisti RU per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico da parte della Filiale al Dup e agli Operatori su tematiche gestionali e di sviluppo

75 Situazione risorse Tabella di sintesi

76 Evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami
76 Evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami 76

77 Premessa e logiche di intervento 1/3
 Il percorso evolutivo intrapreso da Mercato Privati pone Servizi al Cliente come punto di riferimento unico nel processo di assistenza e supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali) In tale ottica, si rende necessario procedere all’accentramento della gestione dei reclami verso Servizi al Cliente, con l’obiettivo di: rafforzare la governance dei processi di assistenza potenziare l’attività di Customer Care Il nuovo modello di gestione dei reclami si propone di: garantire maggiore integrazione dei processi e specializzazione delle competenze creare un canale unico di ingresso per l’Ufficio Postale e il Cliente identificato nelle strutture di Servizi al Cliente creare ulteriore valore aggiunto al cliente, in termini di ritorni puntuali con impatti sui tempi e sull’efficacia della risposta alle richieste/segnalazioni presentate

78 Premessa e logiche di intervento 2/3
78  Contestualmente, si rende necessario riorientare la mission del Supporto Operativo di AT, dal 2009 indicata come funzione territoriale dedicata prevalentemente alla gestione dei reclami (vedi accordo sindacale luglio 2009). Lo sviluppo di progetti ad impatto trasversale e l’incremento delle tematiche normative/procedurali in perimetro non-core, ma di supporto al business (es. Tutela della privacy), fanno emergere l’esigenza di un rafforzamento del presidio territoriale su tali attività: pertanto, viene ridefinito l’ambito della funzione Supporto Operativo, in cui si identifica, appunto, il punto di presidio dedicato, con l’attribuzione di responsabilità di tipo normativo/procedurale e su specifiche iniziative progettuali. Il Supporto Operativo in questa logica, costituirà un punto di collegamento e di riferimento per le funzioni centrali e le altre funzioni territoriali, per garantire in raccordo con le altre funzioni di Area Territoriale il presidio di specifici ambiti normativo/procedurali e il coordinamento di attività progettuali “cross” che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato.

79 Premessa e logiche di intervento 3/3
79 L’attività di supporto e assistenza al cliente può essere potenziata riconducendo la governace della gestione dei reclami nella responsabilità di Servizi al Cliente Parallelamente è indispensabile attribuire il coordinamento di attività “cross” all’Area Territoriale per garantire un presidio integrato, nella responsabilità della funzione Supporto Operativo Pertanto … Accentramento della gestione dei reclami nella funzione Servizi al Cliente Rifocalizzazione della mission di Supporto Operativo verso coordinamento di attività di tipo normativo/procedurale 79

80 Gestione reclami: assetto organizzativo “to be”
80 AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI SUPPORTO OPERATIVO GESTIONE OPERATIVA COMMERCIALE PRIVATI COMMERCIALE IMPRESE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO Presidio e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa relativa alla privacy (D.lgs n. 196/2003) Presidio e monitoraggio delle attività rivolte alla tutela della salute e della sicurezza sui luoghi di lavoro (D.lgs n. 81/2008) anche attraverso la verifica di alcuni dei principali obblighi/adempimenti del Datore di Lavoro. Coordinamento trasversale di attività progettuali cross relative a specifiche iniziative Centrali e Territoriali Presidio e monitoraggio dotazioni tecnologiche dell’AT e attività connesse alla policy di telefonia mobile e fissa Presidio e monitoraggio attività adempimenti amministrativi verso organismi di controllo per la forza vendita commerciale SERVIZI AL CLIENTE SITI CONTACT CENTER/TSC Gestione dei reclami presso i Siti CC/TSC e interfaccia con la funzione centrale di riferimento Monitoraggio degli indicatori di customer satisfaction Analisi e reporting

81 Il nuovo ruolo del Supporto Operativo di Area Territoriale
27/03/2017 81 Garantire, in raccordo con le altre funzioni aziendali centrali e territoriali, il presidio e la corretta gestione delle attività di tipo normativo/procedurale nonché il coordinamento di attività progettuali “cross”, relative a specifiche iniziative centrali e territoriali che necessitano, di volta in volta, un presidio integrato. Principali attività Gestione e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa relativa al D.lgs. n. 196/2003 in materia di protezione dei dati personali relativi a “clienti e fornitori” (privacy), in raccordo con la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti. In particolare dovrà garantire la corretta ed omogenea applicazione sul territorio degli adempimenti previsti in materia, concernenti la gestione delle comunicazioni, la conservazione dell’archivio, la manutenzione/aggiornamento del sistema e la cancellazione/distruzione sicura delle informazioni. Presidio e monitoraggio delle attività connesse agli adempimenti delegati al RAT in qualità di Datore di Lavoro, in raccordo con la funzione Gestione Operativa di Area Territoriale, derivanti dall’applicazione della normativa relativa al D.lgs. n. 81/2008 in materia di tutela della salute a della sicurezza sui luoghi di lavoro ed in coerenza con le politiche aziendali. Cura l’applicazione sul territorio di competenza delle procedure emanate da TA interfacciandosi con le funzioni RUR, Immobiliare, Tutela Aziendale e la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti, per assicurare l’adempimento delle attività relative alle prescrizioni ASL, alla verifica dell’avanzamento del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e alla conservazione dei fascicoli. Presidio e monitoraggio, in coerenza con le linee guida fornite dalla funzione commerciale, delle attività amministrative previste in ambito territoriale per l’iscrizione alla Sez. E del RUI (Registro Unico degli Intermediari) ed il mantenimento dei requisiti. Presidio e monitoraggio, in raccordo con le funzioni di Area Territoriale, delle dotazioni tecnologiche e degli asset informatici e logistici dell’Area Territoriale (personal computer, ecc); gestione delle attività amministrative previste dalla policy di Telefonia Mobile e Fissa. Coordinamento “cross” alle strutture territoriali di Mercato Privati delle attività, anche progettuali, definite sia a livello centrale, in raccordo con MP/Monitoraggio Progetti, che territoriale, che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato a fronte dell’insorgenza di specifiche esigenze operative; raccordo ed interfaccia su tematiche trasversali con le altre funzioni aziendali territoriali nella implementazione di azioni di integrazione/ottimizzazione di processi. 81

82 Supporto Operativo: consistenze “to be”

83 Gestione reclami: assetto organizzativo “to be”
AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI SUPPORTO OPERATIVO GESTIONE OPERATIVA COMMERCIALE PRIVATI COMMERCIALE IMPRESE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO SERVIZI AL CLIENTE Accentramento della gestione dei reclami dal Supporto Operativo nella funzione Servizi al Cliente SITI CONTACT CENTER/TSC

84 Specialista Post Vendita
Gestione reclami: consistenze “to be” Specialista Post Vendita Livello B Ruolo contrattuale: Specialista Figura di riferimento: Specialista Post Vendita