LA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA O DI UN SERVIZIO Cap. 2 Parte I

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1 LA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA O DI UN SERVIZIO Cap. 2 Parte I
Sistemi

2 Indice della seconda parte del Corso di PSSS
Introduzione alla progettazione degli elementi di gestione Le fasi della progettazione di un sistema industriale o di un prodotto o di un servizio La progettazione degli elementi del sistema di gestione La progettazione di un sistema industriale La progettazione di una attività di servizio Tecniche e strumenti Lo sviluppo di alcuni Casi Il progetto Sistemi

3 Sistemi

4 Processi di progettazione di elementi organizzativi
La pianificazione e lo sviluppo strategico ed operativo Le scelte e lo sviluppo di elementi della struttura organizzativa Le scelte e lo sviluppo delle risorse, da quelle umane a quelle tecnologiche e informatiche, ai sistemi logistici, ai fornitori e alle partnership Il sistema di gestione dei documenti, delle informazioni e dei dati Sistemi

5 DECISION – MAKING MANAGERIALE
Processo mentale attraverso il quale un manager seleziona coscientemente una linea d’azione fra un certo numero di alternative, per conseguire il risultato desiderato Sistemi

6 La logica da seguire per le decisioni più complesse:
individuare il problema da risolvere o l’opportunità da cogliere formulare delle linee di azione possibili valutare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna linea d’azione selezionare l’alternativa reputata migliore ed applicarla valutare i risultati della decisione e, se giudicati inadeguati, ripetere il processo Sistemi

7 La sequenza del DECISION MAKING ha come base le metodologie e le tecniche del
PROBLEM SOLVING Metodologia, basata sull’utilizzo di un insieme di metodi, tecniche e strumenti, finalizzata ad individuare, pianificare ed attuare le azioni necessarie alla risoluzione di un problema Preferibilmente adottato riunendo in gruppo quelle persone che vengono normalmente in contatto con il problema e che quindi sono interessate a risolverlo. Sistemi

8 GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO
Sono gruppi stabili, guidati dal Responsabile del processo I partecipanti sono scelti dalla Direzione Possono essere infrafunzionali o interfunzionali Hanno come scopo il Controllo ed il Miglioramento del Processo Sistemi

9 RISOLVERE UN PROBLEMA Individuare tutti i problemi
Riconoscere i risultati Scegliere un problema Confermare i risultati Ricercare le cause potenziali Attuazione Approvare il progetto Individuare le cause reali Proporre una soluzione Cercare le soluzioni Sistemi

10 STRUMENTI SOLUZIONE AZIONE CAUSE = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA
PROBLEMA SOLUZIONE STRUMENTI AZIONE CAUSE 1. STRUMENTI RACCOLTA DATI 2. GRAFICI E DIAGRAMMI 3. DIAGRAMMA POLARE 4. STRATIFICAZIONE 5. ISTOGRAMMA 6. DIAGRAMMA DI PARETO 7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE 8. CARTE DI CONTROLLO 9. BRAINSTORMING = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

11 STRUMENTI SOLUZIONE AZIONE CAUSE = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA
PROBLEMA SOLUZIONE STRUMENTI AZIONE CAUSE 10.DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO 11. VOTO 12. MATRICE MULTI-CRITERI 13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’ 14. DIAGRAMMA AD ALBERO 15. BENCHMARKING 16. DIAGRAMMA DI FLUSSO 17. DIAGRAMMA DI GANTT 18. CCDQCP o 5We2H = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

12 Altre tecniche di Supporto alle Decisioni
La tecnica SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) L’approccio BSC La matrice del Boston Consulting Group La matrice delle priorità L’albero delle decisioni Le tecniche V.A.E. (Valore Aggiunto Economico) Il Risk Management Il Benchmarking L’autovalutazione Le peer review e gli audit L’analisi dei dati ……. STRUMENTI Sistemi

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16 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Attività decisionale con la quale, sulla base di una vision a priori definita, si definiscono la MISSION di un’impresa e gli obiettivi di lungo periodo ad essa collegati e si individuano le strategie ritenute più adeguate per raggiungerli Par slide 10 Sistemi

17 La pianificazione strategica
Elementi Distintivi Riguarda le decisioni prese dall’alta direzione Determina l’allocazione di risorse (materiali, finanziarie e umane) di grande entità Ha conseguenze soprattutto nel lungo termine Si concentra sull’interazione dell’Organizzazione con il suo ambiente esterno CEO, Direttori Generali, di Divisione, di Funzione, di Unità, CEO di aziende controllate, ma deve coinvolgere tutti i livelli di management soprattutto nell’attuazione a livello operativo Sistemi

18 Fasi della Pianificazione
stabilire gli obiettivi valutare i fattori che possono condizionare il conseguimento degli obiettivi (fattori ambientali, non solo attuali, ma potenziali, che potrebbero ostacolare il raggiungimento degli obiettivi) definire il metodo per conseguire gli obiettivi (le attività necessarie per il conseguimento degli obiettivi, i loro tempi di svolgimento, i soggetti da coinvolgere, le responsabilità di ciascuno e le risorse necessarie) progettare ed attuare un sistema di monitoraggio o controllo (un “cruscotto” ovvero un sistema di indicatori collegati fra di loro e alla rete dei processi) Sistemi

19 Analisi delle esigenze
La Società Le altre Aziende Vincoli legislativi Identificare le esigenze e i requisiti dei clienti (e delle PI) Clienti L’Impresa Focalizzare la missione, le politiche e gli obiettivi dell’Organizzazione sui requisiti e le esigenze dei clienti (e delle PI) Missione Obiettivi Politiche Sistemi

20 Prodotti/servizi da offrire sul mercato Qualità Innovazione
ASPETTI RELATIVAMENTE AI QUALI UN’ORGANIZZAZIONE DEVE INDIVIDUARE I PROPRI OBIETTIVI Prodotti/servizi da offrire sul mercato Qualità Innovazione Redditività Produttività Reperimento risorse materiali e finanziarie Percorso di crescita dei manager Performance e soddisfazione dei dipendenti Responsabilità sociale …………… Sistemi

21 La Strategia L’arte e la scienza di guidare le truppe alla vittoria
(L’arte della guerra, Bingfa) L’attività con la quale le aziende, grandi e piccole, con o senza fini di lucro, scelgono il modo di conseguire i loro obiettivi generali Sistemi

22 STRATEGIA Insieme di scelte deliberate seguendo logiche decisionali alternative che consentono di definire le azioni per il conseguimento degli obiettivi di medio-lungo termine. In altre parole, la strategia si occupa di come un'organizzazione deve agire in rapporto all'ambiente specifico di riferimento. Sistemi

23 ESEMPI DI POSSIBILI STRATEGIE AZIENDALI
CONCENTRAZIONE (unico settore) DIVERSIFICAZIONE (entrare in settori diversi da quello in cui già si opera) INTEGRAZIONE ORIZZONTALE (acquisizione di aziende che offrono gli stessi prodotti/servizi) INTEGRAZIONE VERTICALE (acquisizione di aziende che operano a monte o a valle) …… Sistemi

24 POLITICHE Linee guida generali (obiettivi e indirizzi), stabilite con riferimento sia ai vari livelli dell’organizzazione, sia ai possibili sub – sistemi in cui essa è suddivisa, che orientano il management nelle loro attività. Sistemi

25 POLITICA AZIENDALE Politica di industrializzazione
LE POLITICHE Politica degli investimenti Politica di industrializzazione Politica finanziaria Politica del prodotto Politica di ricerca Politica di marketing Politica del personale Politica di vendita La politica stabilita dall’alta direzione per la qualità di un prodotto o di un servizio è una delle politiche aziendali e unitamente a tutte le altre politiche (per esempio a quella del personale, ovvero obiettivi e comportamenti tenuti nella gestione del personale, alla politica delle vendite, a quella tenuta con i fornitori…) va a costituire la politica aziendale Politica della qualità Politica degli acquisti POLITICA AZIENDALE Sistemi

26 PIANIFICAZIONE OPERATIVA
PIANI ANNUALI Attività da svolgere Responsabilità Tempi da rispettare Indicatori e obiettivi Sistemi

27 Deployment degli obiettivi Obiettivi dell’azienda
Deployment verticale Obiettivi dell’azienda Obiettivi di divisione Obiettivi di stabilimento BSC … Sistemi

28 Deployment degli obiettivi
Deployment orizzontale OBIETTIVI DI LINEA OBIETTIVI DI CONTROLLO OBIETTIVI DI MOVIMENTAZIONE OBIETTIVI DI TRASPORTO OBIETTIVI DI STABILIMENTO Sistemi

29 LA PIANIFICAZIONE OPERATIVA
Attività decisionale con la quale si determina in che modo gli obiettivi strategici saranno raggiunti. Essa inizia con la definizione di obiettivi intermedi ad essi allineati e continua con l’individuazione del percorso da seguire per ottenerli. Gli obiettivi vengono definiti tramite INDICATORI. Sistemi

30 TIPI DI OBIETTIVI E DI INDICATORI
ECONOMICO- FINANZIARI COMPETITIVI DI PROCESSO Par slide 11 Sistemi

31 GLI INDICATORI ECONOMICO-FINANZIARI CONSENTONO DI VALUTARE:
La situazione patrimoniale L’equilibrio finanziario Il risultato economico della gestione d’impresa Par slide 12 Sistemi

32 INDICATORI COMPETITIVI quota di mercato assoluta
INDICATORI DI MERCATO quota di mercato assoluta quota di mercato relativa graduatoria nel settore per quota di mercato distanza dal principale concorrente Par slide 28 vendite di nuovi prodotti rispetto alla quota di mercato spese per R&S Sistemi

33 Altri indicatori di performance aziendale
indicatori relativi alle prestazioni dei processi chiave indicatori relativi alla quota di mercato tempi di sviluppo del prodotto tempi di elaborazione ordini tempi di produzione e di distribuzione tempi di risoluzione reclami tempi di rotazione dei magazzini difettosità dei prodotti…. Una loro valorizzazione in fase di pianificazione permette di tracciare il percorso che l’azienda deve seguire Sistemi

34 Documenti di Pianificazione Ansaldo
programma generale e programmi operativi di dettaglio preventivo operativo iniziale monitoraggio industriale e finanziario manuale di commessa Sistemi

35 Documento o Piano di Monitoraggio Industriale e Finanziario (Ansaldo)
Il Piano di Monitoraggio Industriale e Finanziario, quando necessario, viene elaborato dal PM con il supporto dell'Unità Commerciale e dell'Unità Finanza per le parti di competenza Tale documento rappresenta conferma/revisione del piano messo a punto in fase di offerta e definisce: - Il piano delle alleanze per la realizzazione della commessa (joint venture, collaborazioni, consorzi, ecc) - Le principali politiche di make or buy legate sia alle specifiche richieste del cliente sia alla rispondenza dei componenti di fornitura Ansaldo Energia alle stesse - Le politiche di localizzazione delle forniture; le modalità di sviluppo nel paese del Cliente - Le modalità di finanziamento previste per la commessa - Le azioni necessarie per l'ottenimento dei finanziamenti stessi ed i relativi tempi revisionali - Le politiche di copertura dei rischi su cambio e di assicurazione Responsabile: Project Team (PM) Interfacce: Unità Commerciale, Unità Finanza Documento o Piano di Monitoraggio Industriale e Finanziario (Ansaldo) Sistemi

36 Indicatori (Ansaldo) Sistemi

37 Deployment degli obiettivi
Deployment orizzontale OBIETTIVI DI LINEA OBIETTIVI DI CONTROLLO OBIETTIVI DI MOVIMENTAZIONE OBIETTIVI DI TRASPORTO OBIETTIVI DI STABILIMENTO CRUSCOTTO COMUNE Sistemi

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39 La rete dei processi principali ISO 9000:2000
Sistema di Gestione per la Qualità Cliente Cliente Cap. 4 Gestione del SGQ Cap. 7 Realizzazione del Prodotto (Processi) Cap. 5 Processi di Direzione 7.1Pianificazione deila Realizzazione del Prodotto 7.3 Progettazione e Sviluppo 7.2 Rapporti Cliente 7.5 Produzione 7.4 Approv. Altri Processi Cap. 6 Gestione delle Risorse Pianificazione Informazioni per l’approvvig. Pianificazione Verifica Validazione Cap. 8 Misurazioni, analisi e miglioramento Processo A Identificazione e rintracciabilità Processo B Processo A Proceso C Processo B Proceso C Sistemi

40 Sistemi

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45 Processi di progettazione di elementi organizzativi
La pianificazione e lo sviluppo strategico ed operativo Le scelte e lo sviluppo di elementi della struttura organizzativa Le scelte e lo sviluppo delle risorse, da quelle umane a quelle tecnologiche e informatiche, ai sistemi logistici, ai fornitori e alle partnership Il sistema di gestione dei documenti, delle informazioni e dei dati Sistemi

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47 Definisce i criteri di divisione e coordinamento del lavoro ed indica:
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Definisce i criteri di divisione e coordinamento del lavoro ed indica: le unità organizzative elementari tra le quali è suddiviso il lavoro mansioni e compiti di ciascuna unità o organo attribuzioni di responsabilità e autorità schema dei collegamenti tra posizioni aziendali Sistemi

48 DOCUMENTI CHE DESCRIVONO LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
ORGANIGRAMMI Rappresentazioni grafica della struttura organizzativa formale LETTERE DI INCARICO, DISPOSIZION DI DIREZIONE, ORDIN DI SERVIZIO … MANUALI (AZIENDALI, DELLA QUALITÀ, DI COMMESSA, ….) PROCEDURE, ISTRUZIONI MANSIONARI Documenti contenente la descrizione delle mansioni assegnate alle singole posizioni in termini di compiti, responsabilità e relazioni MATRICI DELLE RESPONSABILITÀ (GISO – Grafico Interrelazioni Sistema Organizzativo) Matrici sulla quale sono indicati, per ogni posizione della struttura, i compiti e le responsabilità Sistemi

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50 L’ORGANIZZAZIONE A MATRICE
Direttore ricerca e progettazione Servizio Servizio Servizio Servizio Servizio meccanica elettronica componenti metallurgico pre-progetti Prodotti domestici Strumentazione industriale Applicazioni industriali Sistemi

51 CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA A MATRICE
DOPPIA AUTORITA’ I dipendenti hanno 2 capi: il product/project manager (da cui dipendono funzionalmente) ed il responsabile di funzione (da cui dipendono gerarchicamente) EQUILIBRIO DEI POTERI Bilanciamento dei poteri tra product/project manager e responsabile di funzione necessario affinché questi due soggetti possano coesistere. Sistemi

52 PRINCIPALI VANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE
Superamento del problema delle barriere interfunzionali, Elevata flessibilità. PRINCIPALI SVANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE Scarsità di chiarezza di ruoli e carenze nel loro coordinamento possono dar luogo a conflitti, Se non si ha equilibrio di potere una delle due dimensioni tende a prevalere. Sistemi

53 I Meccanismi di coordinamento ed integrazione
Sistemi

54 I Meccanismi di coordinamento ed integrazione (Piattaforma)
Sistemi

55 a) Orientamento gerarchico-funzionale
livello di compiti e responsabilità progettazione commerciale marketing approvvigionamenti Par slide 19 f l u s s o o p e r a t i v o CLIENTE Sistemi

56 b) Orientamento per processi
fornitore interno cliente/fornitore interno cliente interno f l u s s o o p e r a t i v o PROCESS OWNER CLIENTE Par slide 20 Sistemi