1 LA COMPETENZA PROFESSIONALE. 2 "conoscenza, capacit à e abilit à che un individuo possiede e dimostra" (Ulrich et al., 1989) "dimensione del comportamento.

Presentazione sul tema: "1 LA COMPETENZA PROFESSIONALE. 2 "conoscenza, capacit à e abilit à che un individuo possiede e dimostra" (Ulrich et al., 1989) "dimensione del comportamento."— Transcript della presentazione:

1 1 LA COMPETENZA PROFESSIONALE

2 2 "conoscenza, capacit à e abilit à che un individuo possiede e dimostra" (Ulrich et al., 1989) "dimensione del comportamento manifesto ed evidente che permette a una persona di agire in modo competente" (Woodruffe, 1993); "una caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata ad una performance superiore in una mansione o in una situazione" (Spencer e Spencer, 1995)

3 3 LA COMPETENZA PROFESSIONALE: quattro contraddizioni StabilitàvsPossibilità di sviluppo ComportamentovsCaratteristica intrinseca SpecificitàvsNon specificità Elenco di elementivs Contestualizzazione

4 4 LA COMPETENZA PROFESSIONALE Definizioni e traduzioni operative molto eterogenee tra le quali si intravedono però due filoni principali: modelli razionalistici da usare in sede di valutazione e di assessment della competenza modelli interpretativi in grado di favorire lacquisizione e lo sviluppo della competenza

5 5 LA COMPETENZA PROFESSIONALE Alcuni aspetti comuni Riguardano un set eterogeneo, una mescolanza di conoscenze, skills, abilità, motivazioni, rappresentazioni, credenze valori ed interessi Si associano ad una prestazione riuscita Si articolano in una combinazione di elementi diversi che può essere valutata e dimostrata nellazione concreta in una data situazione, differenziando le persone per livello di prestazione

6 6 LA COMPETENZA PROFESSIONALE Principali approcci Modelli razionalistici alla competenza (Armstrong, 1991; Cascio, 1995) Competenza come set di attributi Modelli interpretativi alla competenza (Le Boterf, 1994; Sandberg, 2000) Competenza dipendente dal contesto

7 7 MODELLI RAZIONALISTICI Orientati al lavoro Competenza vista come insieme di attributi connessi con il posto di lavoro Orientati al lavoratore Competenza come attributo delle persone, basata sul che cosa fa una persona quando svolge la propria attività Multimetodo

8 8 APPROCCIO ORIENTATO AL LAVORATORE: il modello delle competenze di successo Analisi della persona al lavoro Caratteristiche personali associabili al successo nello svolgimento del lavoro Caratteristica intrinseca individuale causalmente correlata ad una performance efficace e/o superiore in una mansione o in una situazione e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito (Spencer, 1993) Motivazioni, tratti, immagine di sé, conoscenza di discipline e skill: costituenti fondamentali della competenza

9 9 B.E.I. - BEHAVIOURAL EVENT INTERVIEW Metodologia che: Permette di soffermarsi sull'analisi di specifici episodi comportamentali Come: Attraverso un sistema di interviste in cui si domanda agli individui di descrivere dettagliatamente alcune situazioni di lavoro portate a termine con successo ed altre che non hanno avuto esito positivo.

10 10 Competenza: sistema strutturato che si attiva e riorganizza in situazione mediante: 1) sviluppo di rappresentazioni operatorie; 2) considerazione dellimmagine di sé; 3) mobilizzazione dei saperi; 4) attivazione di processi cognitivi mirati; 5) costruzione e riorganizzazione delle conoscenze; 6) scelta delle pratiche professionali e dei corsi di azione. Secondo esempio: un modello dinamico-costruttivista

11 11 RISORSE DELLA PERSONA CONOSCENZE generali specifiche WORK HABITS rappresentazioni sociali valori atteggiamenti motivazioni preferenze IDENTITÀ auto-efficacia stima di sé self confidence autovalutazione prospettiva temporale sentimenti di appartenenza REPERTORIO DI ABILITÀ DIAGNOSTICARE percepire decifrare interpretare immaginare prestare attenzione ……………………… RELAZIONARSI riconoscere sé e laltro ascoltare esprimersi conversare cooperare ……………………… AFFRONTARE assumere responsabilità coinvolgersi progettare prendere iniziativa decidere fronteggiare negoziare gestire ……………………… CONTESTO ORGANIZZATIVO Comportamento lavorativo atteso Condizioni di esercizio Obiettivi situazionali Condizioni organizzative Auto-apprendimento Transfer self-direction Una proposta: uno schema logico per connettere risorse, repertorio di abilità e contesto lavorativo

12 12 Categoria di abilità/capacità altamente trasferibili, che rappresentano anche uno dei modi per mantenere la posizione attiva della persona nei confronti delle esigenze/richieste del contesto Le grandi categorie di operazioni compiute nel lavorare: a) diagnosticare (compito, ruoli, ecc.); b) mettersi in relazione con lambiente fisico, tecnico e sociale; c) predisporsi ad affrontare e gestire operativamente lambiente, il compito, il ruolo ecc. Competenze trasversali

13 13 Il contesto lavorativo è rappresentabile come insieme di esigenze che attivano competenze trasversali e tecnico-professionali e che stimolano adattamenti, progettazione di azioni, cooperazioni, coordinamento con altri ecc. In concreto si fa riferimento a: a) obiettivi situazionali b) condizioni di esercizio delle attività c) comportamenti attesi Esigenze del contesto lavorativo

14 14 Ci si riferisce al sistema delle risorse conoscitive e psicosociali che differenziano le persone: a)risorse cognitive e struttura delle conoscenze possedute b) self (identità, stima di sé, autoefficacia ecc.) c) rappresentazioni del lavoro e valori (atteggiamenti, stili di condotta ecc.) d) motivazioni e progetti personali Risorse della persona

15 15 A livello individuale: feed-back; grado di avvicinamento agli obiettivi (del compito, del ruolo ecc.); grado di adeguatezza del proprio contributo; ipotesi di cambiamento e miglioramento. Possibili preoccupazioni quando le finalità non sono esplicitate. A livello organizzativo: definizione del valore delle prestazioni; verifica e controllo risultati; premi/punizioni; gestione delle persone; gestione delle carriere; obiettivi motivazionali. Valutazione delle prestazioni: principali finalità

16 16 Chiarezza e trasparenza degli obiettivi Consenso sui possibili oggetti della valutazione (tratti personali, comportamenti, risultati) e sui metodi Specificazione e consenso sui criteri con cui valutare: qualità delle prestazioni, quantità delle prestazioni; tempestività; efficienza; il bisogno di coordinamento e supervisione; limpatto interpersonale (coinvolgimento e promozione di cooperazione ecc.) Sistema di valutazione

17 17 Biases percettivi del valutatore (effetto indulgenza/severità, effetto tendenza centrale, effetto di contrasto ecc.) Reazioni dei valutati (desiderabilità sociale, compiacenza, reazioni aggressive, di rifiuto e svalutazione, distorsioni connesse con la paura di essere valutati ecc.) Effetti legati al setting di valutazione (clima psicosociale negativo, relazioni tra valutatore e valutati ecc.) Problemi metodologici nella valutazione

18 18 Autovalutazione Valutazione da parte dei pari (colleghi) Valutazione da parte dei clienti/utenti Valutazione a 360° Suggerimenti pratici: concentrarsi su comportamenti e risultati; ridurre la distanza temporale tra prestazione e valutazione; usare più valutatori; addestrare i valutatori Possibili correttivi

19 19 Effetto alone (halo effect) Errore sistematico Errore mediano Errore di generosità Errori di valutazione

20 20 Tutte le volte che emettiamo una valutazione cè il rischio che ci basiamo solo su una parte delle informazioni, spesso la più evidente,sia in senso positivo che negativo. Effetto alone

21 21 Impiego di una parametrizzazione diversa dai diversi valutatori; alcuni con valutazioni troppo basse altri con valutazioni troppo alte Errore sistematico

22 22 Distorsione dei giudizi che induce il valutatore a non scostarsi molto dalla media. A volte per non dover giustificare concretamente un eventuale giudizio (troppo negativo/positivo) Errore mediano

23 23 Distorsione dei giudizi che induce il valutatore a fornire giudizi troppo positivi. Se costante diventa errore sistematico Errore di generosit à

24 24 (Le metodologie del sistema stesso di valutazione) Linfluenza dei sentimenti personali nelle valutazioni La tendenza a ricordarsi solo fatti clamorosi (positivi/negativi) La tendenza ad esprimere valutazioni basate su quelle degli anni precedenti Effetto proiettivo Cosa può portare errori

25 25 VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE… Il rapporto tra responsabile e collaboratore è un processo che dura tutto lanno e non rimane relegato al solo aspetto della valutazione La comunicazione della valutazione delle prestazioni/competenze/potenziale è un momento formale Essa stessa ha influenza sulle prestazioni future

26 26 LA COMUNICAZIONE DELLA VALUTAZIONE Va preparata e non si improvvisa: 1.Fissare la successione delle valutazioni secondo un criterio visibile 2.Ambiente adeguato 3.Studio precedente dei vari aspetti da comunicare 4.Ipotesi sulle reazioni del collaboratore

27 27 LA COMUNICAZIONE DELLA VALUTAZIONE Percorso: 1.Definizione contesto 2.Giudizio globale 3.Punti di forza (con esempi di episodi) 4.Punti di debolezza (con esempi di episodi) 5.Strategie per migliorare (supporti, consigli…) 6.Chiusura

28 28 LA COMUNICAZIONE DELLA VALUTAZIONE Parlare sempre di valutazioni su quanto manifestato sul lavoro e non sulla persona come tale esempio: NO - lei è una persona poco precisa SI - i lavori che lei ha fatto risultavano poco precisi

29 29 LA COMUNICAZIONE DELLA VALUTAZIONE Non toccare sfere personali non pertinenti allambito lavorativo Esempio: NO – Dovrebbe smetterla di andare per locali notturni per poi dormire sul posto di lavoro SI – Da lei mi aspetto una maggiore attività sul posto di lavoro

30 30 LA COMUNICAZIONE DELLA VALUTAZIONE Evitare confronti o paragoni con altre persone …. farne però rispetto al passato del collaboratore Esempio: NO – Lei ha svolto i suoi compiti in maniera più precisa di Camilla SI – Ho notato che Lei nellultimo anno ha svolto i suoi compiti in maniera più precisa rispetto al passato

31 31 LA COMUNICAZIONE DELLA VALUTAZIONE Non esporsi in promesse Esempio: NO – Ancora un maggiore impegno e le assicuro che sarà promosso lanno prossimo SI – Per avere maggiori possibilità di promozione penso che lanno prossimo quantomeno dovrà aumentare il livello di impegno

32 32 LA COMUNICAZIONE DELLA VALUTAZIONE Chiedere alla fine: Cè qualche cosa che non è stato chiaro? Cè qualche cosa che Lei vuole aggiungere? Ha delle domande?