MOTIVAZIONI E LAVORO SdF – Formatore.

Presentazione sul tema: "MOTIVAZIONI E LAVORO SdF – Formatore."— Transcript della presentazione:

1 MOTIVAZIONI E LAVORO SdF – Formatore

2 OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO
Conoscere i principali orientamenti concettuali sulle motivazioni al lavoro 2) Conoscere gli elementi di criticità della nozione di motivazione al lavoro e le connessioni con altre nozioni che affrontano il problema del rapporto tra persona e organizzazione

3 ALCUNE DOMANDE CHIAVE Cosa voglio ricavare dal mio lavoro? Quali risultati hanno valore, attrattiva per me? Cio’ che faccio serve per ottenere quello che desidero? E’ un mezzo adatto ai miei scopi? Se mi impegno nel lavoro che probabilità ho di ottenere i risultati desiderati?

4 DI COSA STIAMO PARLANDO?
stato interno sperimentato dalla persona con molte differenze individuali coinvolge molti elementi vi e’ grande variabilita’ (nel tempo, in certe fasi di vita, ecc.)

5 MOTIVAZIONI= RAGIONI DEL NOSTRO AGIRE
livelli di aspirazione probabilita’ di riuscita e successo professionale stili personali immagine di se’ caratteristiche dell’azione che si fa (si presta alla riuscita?)

6 MOTIVAZIONI= RAGIONI DEL NOSTRO AGIRE
desiderabilita’ di un risultato confronto sociale (cio’ che ho; cio’ che vorrei rispetto agli altri) pressione sociale (modelli, esempi, spinte sociali, ecc.)

7 IN SINTESI Abbiamo a che fare con forze interne, “spinte al fare”: a) cominciare un’azione b) persistere nell’azione, arrivare a un esito Caratteristiche: direzione, intensita’, durata

8 QUALI SORGENTI DI QUESTE FORZE?
a) INTERNE: BISOGNI PERSONA, ASPETTATIVE, VALUTAZIONI…. b) ESTERNE: SITUAZIONE (sistema premiante, incentivi, natura del compito,condizioni lavoro, valori, organizzazione, ecc.)

9 APPROCCIO DESCRITTIVO FATTORI MOTIVANTI O INTRINSECI
il lavoro in se’ le possibilita’ di sviluppo le possibilita’ di avanzamento la responsabilita’ e l’autonomia il riconoscimento sociale la riuscita

10 APPROCCIO DESCRITIVO FATTORI DI MANTENIMENTO O ESTRINSECI
condizioni di lavoro stipendio relazioni sociali (colleghi, superiori, subordinati, clienti/utenti) clima organizzativo sicurezza

11 MOTIVAZIONE AL LAVORO: DEFINIZIONI DI BASE
Le domande motivazionali tipiche considerano: a) l’input (le risorse della persona: sforzo, tempo, competenza, esperienza….) b) il contesto dell’azione (le prestazioni: qualità, quantità) c) l’output dello scambio lavorativo (sicurezza, benefit, stipendio, soddisfzione, prospettive di carriera…..)

12 Una classificazione didattica APPROCCI TEORICI TRADIZIONALI
1) La posizione comportamentista di Taylor (interesse e incentivo economico) 2) Le teorie dei bisogni (in funzione degli stati interni alcuni risultati/obiettivi appaiono più attraenti. Il Modello della Gerarchia dei bisogni di Maslow) 3) Il Job Characteristic Model di Hackman e Oldham ovvero l’importanza della progettazione del lavoro (obiettivo: progettare un lavoro motivante)

13 Skill variety Identità del compito Compito significativo Autonomia Feed-back Queste caratteristiche definiscono potenzialmente un lavoro motivante

14 APPROCCI DELLA SCELTA COGNITIVA
1) Il ruolo delle aspettative: il modello di Vroom Si presume che la persona compia decisioni consapevoli finalizzate a massimizzare i risultati attesi. La motivazione è rappresentabile con un’espressione moltiplicativa: M= V, valenza X I, strumentalità X E, aspettativa 2) La variante del Modello di Porter e Lawler

15 Modello motivazione/prestazione
Valore attribuito ai ricavi Percezione equità dei ricavi Abilità Impegno sforzo Prestazione Ricavi Soddisfazione Percezione di ruolo Aspettativa Modello motivazione/prestazione

16 Una tecnica motivazionale fortunata: la Goal Setting Theory
Partecipazione alla definizione degli obiettivi Capacità percepita Incentivi Obiettivi Grado di difficoltà Grado di specificità Grado di accettazione di coinvolgimento Direzione Intensità Persistenza Strategie Conoscenza risultati Prestazione

17 DUE ELEMENTI IMPORTANTI PER SPIEGARE SUCCESSI E INSUCCESSI (adattato da: Caprara, G.V. (1996). Le ragioni del successo. Bologna: Il Mulino) Ci sono ambienti di lavoro che portano piano piano le persone ad accettare che i risultati delle proprie azioni non sono sotto il loro controllo Si viene premiati (o puniti) a caso Qualunque cosa si faccia, il risultato finale cambia poco o nulla Questa situazione ha effetti potenziali sulla motivazione sulle capacità sullo stato emotivo Quando sentiamo di avere la fiducia e l'aspettativa di essere all'altezza di un certo compito, diventa più probabile che… riusciamo davvero ci mettiamo maggiore impegno lavoriamo con più efficienza il nostro umore sia migliore impariamo dai nostri successi e insuccessi

18 Aumentano la probabilità di
PROPORRE OBIETTIVI OBIETTIVI CHE VALORIZZANO LE ABILITA’: RENDICONTO DEI RISULTATI (FEED-BACK): Aumentano la probabilità di OTTENERE PRESTAZIONI MIGLIORI Che aumentano la probabilità di SENTIRSI PIU’ COMPETENTI Il che fa da condizione e da stimolo per SVILUPPARE NUOVE ABILITA’

19 TEORIA DELL’EQUITÀ Processi cognitivispinta ad agire
Teorie dello scambio sociale ed equità Effetti del confronto sociale Equilibrio tra input e output rispetto: a) altri colleghi, b) gruppo di riferimento, c) credenze e rappresentazioni ideali Non equità o fairness organizzativa: squilibrio percepito. > non equità > conseguenze motivazionali dovute allo stato di tensione e disagio psicologico Conseguenze della non equità percepita (modifica degli input o dei risultati, modifica dei referenti del confronto sociale, modifica delle percezioni di reciprocità, cambiamenti reali o psicologici)

20 TEORIE DELLA GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA
Le principali dimensioni: distributiva credenza circa il fatto che i ricavi siano corrispondenti alle attese e non determinino tra i lavoratori situazioni di non equità Procedurale credenza sull’adeguatezza dei modi di allocare edistribuire risorse, premi o punizioni tra le persone Anche qui percezione della del grado di adeguatezza e di fairness delle procedure esemplificate e non il reale andamento Legame con lo sviluppo di comportamenti motivati rispetto a un dato obiettivo Rilevanza del contesto reale e percepito nel definire una relazione significativa tra persona e organizzazione Connessioni con sentimenti di appartenenza, coinvolgimento organizzativo e commitment

21 COME OPERARE? LEVE MOTIVAZIONALI
agire sul valore dei risultati attesi dal lavoratore (cosa è importante? Come farlo comprendere? Come far cambiare opinione? agire sulla qualità della prestazione (il risultato è raggiungibile? Ci sono aspetti da migliorare? Si può migliorare il coinvolgimento?

22 agire per verificare le aspettative (ci sono attese non chiarite
agire per verificare le aspettative (ci sono attese non chiarite? Quale “contratto psicologico”? Funziona il sistema premiante? Ci sono possibilità di sviluppo del potenziale?) agire per migliorare il collegamento tra impegno e risultato (giustizia procedurale e distributiva, equità, fiducia, riconoscimento meriti, ecc.)