Percorsi formativi per l’autoimpreditorialità giovanile

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1 Percorsi formativi per l’autoimpreditorialità giovanile

2 “Project Management” Prof. Linzalone Caos – Potenza 17 Gennaio 2011

3 Il Project Management Concetti e Strumenti

4 Definizioni di progetto
Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita. Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli altri prodotti e servizi simili. Project Management Institute, 1996 Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo. Grandi A.,1985 Temporaneo significa che ogni progetto ha un inizio e una fine ben definite. Il progetto finisce quando gli obiettivi del progetto vengono raggiunti o quando diventa chiaro che gli obiettivi non verranno o non potranno essere raggiunti e il progetto viene chiuso. Il concetto di “temporaneità” è proprio del progetto e non del prodotto o servizio da esso generato. Molti progetti vengono sviluppati per creare dei risultati che rimangano nei secoli. Si pensi ad esempio al progetto di costruzione di un monumento nazionale; il progetto è temporaneo ma il risultato del progetto è destinato a rimanere nei secoli. I progetti comportano la realizzazione di qualcosa che non è mai stata fatta prima, e quindi unica. Un prodotto o un servizio è unico anche se la categoria a cui appartiene è ampia. Per esempio molte migliaia di edifici sono stati costruiti, ma ognuno di essi è unico (diverso proprietario, diverso design, differente localizzazione,differenti contractors, ecc.). La presenza di elementi ripetitivi nei prodotti e nei servizi non cambia la fondamentale unicità dello sforzo complessivo. Poiché il prodotto di ogni progetto è unico, le caratteristiche distintive del prodotto o del servizio devono essere progressivamente elaborate nel corso del progetto, cioè devono essere sviuppate attraverso miglioramenti incrementali e in modo accurato e dettagliato. La progressiva elaborazione delle caratteristiche del prodotto deve essere attentamente coordinata con un appropriato project scope definition. Se proprimente definito lo scopo del progetto rimane costante anche se le caratteristiche del progetto sono progressivamente elaborate.

5 Alcuni esempi di Progetti
Sviluppo di un nuovo prodotto; Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di un’organizzazione; Progetto di un nuovo mezzo di trasporto; Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo; Costruzione di un edificio; Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo. …….. Sviluppo di una campagna elettorale; Partecipazione alla Maratona di New York ……….. La laurea in ingegneria Il PMBOK è un documento che identifica e descrive l’insieme di conoscenze generalmente riconosciute nell’ambito del project management. Generalmente accettate significa che si riferiscono a tutte quelle conoscenze e pratiche applicabili alla maggior parte dei progetti nella maggior parte dei casi, per i quali c’è un ampio consenso circa il valore e l’utilità. Generalmente accettate non significa che esse devono essere sempre e uniformemente applicate a tutti i progetti; il team di progetto è sempre responsabile delle scelte fatte per ogni dato progetto. Esempi di projects sono: Sviluppo di un nuovo prodotto o servizio; Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di un’organizzazione; Progetto di un nuovo mezzo di trasporto; Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo; Costruzione di un edificio; Sviluppo di una campagna elettorale; Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo. Temporaneità. Un progetto è uno sforzo temporaneo nel senso che ha un inizio e una fine ben definiti.

6 Dimensioni di gestione dei progetti
Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti Costo - Con le risorse previste Performance - Con soddisfazione del committente

7 Categorie di progetti (Archibald, 2002)
Fornitura di prodotti o di servizi Ricerca, sviluppo e engineering Costruzione di impianti e di attrezzature Implementazione di sistemi informativi Iniziative di management Manutenzione di sistemi complessi (nelle industrie di processo, nei servizi, ecc.) Fornitura di prodotti o servizi: sono i progetti di fornitura in cui aldilà della forma come sono conferiti, comportano attività di application engineering, o comunque di adattamento di prodotti o di servizi alle specifiche esigenze del committente (che può essere interno o esterno all’organizzazione). Tale progetto non richiede necessariamente attrezzature o strumentazioni nuove ma lo studio di un sistema ad hoc per il committente, seppure con attrezzature già possedute. Non si riferisce alla produzione di prodotti standard venduti nella configurazione standard. Ricerca, sviluppo ed engineering: riguardano iniziative di ricerca ben definite, iniziative di sviluppo o di engineering di nuovi prodotti, di nuovi servizi, di nuovi processi, di nuovi materiali o di nuovi metodi. Il contenuto del progetto può consistere anche in un miglioramento dell’esistente. I progetti di sistemi informativi sono iniziative specifiche riferite a qualsiasi settore aziendale comportanti l’uso di sistemi generali (personale, attrezzature, o altro – general systems) per l’elaborazione delle informazioni (information processing). I general systems comprendono le tecniche di razionalizzazione e di misurazione del lavoro, di analisi della modulistica e del flusso delle comunicazioni, di ricerca operativa, di redazione dei manuali aziendali, di conservazione della documentazione, ecc. L’information processing si riferisce alle attrezzature per l’elaborazione dei dati, al software, ai consulenti esterni, al personale interno e alle altre risorse che concorrono alle attività di elaborazione delle informazioni. I progetti di management sono molto diffusi nelle organizzazioni. Hanno una grande varietà di oggetto e vengono generalmente affidati a comitati istituiti ad hoc. Possono riguardare: iniziative importanti per la riduzione dei costi, riorganizzazioni, fusioni, acquisizioni e disinvestimenti specifici; importanti espansioni geografiche o di mercato.

8 Caratteristiche del progetto
I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi. Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita. Il carattere del progetto cambia ad ogni fase. L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede. Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di definizione. Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che si avvicina al completamento. Archibald R., 2002 Le organizzazioni svolgono un lavoro. Il lavoro comporta lo svolgimento di operations o di projects, sebbene operations e projects possono essere contemporanei. Operations e projects condividono alcune caratteristiche, per esempio: sono svolte dalle persone; sono vincolate da risorse limitate; vengono pianificate, eseguite e controllate. La differenza sostanziale tra operations e projects, però, è nel fatto che le operations sono sempre in corso di svolgimento e ripetitive, mentre i projects sono unici e temporanei. E’ possibile definire allora un progetto sulla base delle sue caratteristiche distintive come “uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio unico”. Temporaneo significa che ogni progetto ha un inizio e una fine ben definiti. Unico significa che il prodotto o il servizio si differenzia in qualche modo da tutti gli altri prodotti o servizi simili. Esempi di projects sono: Sviluppo di un nuovo prodotto o servizio; Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di un’organizzazione; Progetto di un nuovo mezzo di trasporto; Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo; Costruzione di un edificio; sviluppo di una campagna elettorale; implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo.

9 Funzione descrittiva del fenomeno
Il Ciclo di vita del progetto Termine mutuato dalle scienze biologiche: analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui si articola e dei modi in cui queste sono tra loro collegate e si succedono Nell’approccio all’analisi del progetto Funzione descrittiva del fenomeno Prerequisito analitico alla definizione dell’organizzazione del progetto

10 Il Ciclo di vita del progetto
ideazione: l’idea del progetto nasce dall’osservazione dei bisogni insoddisfatti e di opportunità da cogliere. Dell’idea si studia la fattibilità tecnica-economica, anche valutando obiettivi e alternative. studio di fattibilità: le valutazioni dell’idea assumono una forma strutturata, mediante l’ausilio di tecniche specifiche. Fornisce una quantificazione delle risorse necessarie allo sviluppo del progetto, con gradi di attendibilità e precisione che devono essere sufficienti per decidere se procedere alla realizzazione del progetto. ideazione studio di fattibilità

11 progettazione e organizzazione
Il Ciclo di vita del progetto progettazione e organizzazione (delle risorse necessarie: finanziarie, umane, competenze, mezzi, materiali,ecc.). Si precisano le valutazioni degli studi di fattibilità con un grado di dettaglio e di specificità quali-quantitativa maggiore, giungendo alla configurazione definitiva dell’opera. Si avviano i contatti con tutti i soggetti, interni ed esterni all’organizzazione, che parteciperanno al progetto. esecuzione: mobilitazione delle risorse per la realizzazione del progetto progettazione e organizzazione esecuzione

12 Progettazione e organizzazione
Il Ciclo di vita del progetto avviamento: comprende le operazioni di chiusura del progetto con la messa a regime dell’opera, l’eventuale passaggio delle consegne dall’organizzazione realizzatrice a chi dovrà condurla nella fase operativa, il trasferimento ad altri progetti delle risorse impiegate, lo smembramento delle organizzazioni impiantate per la conduzione delle fasi precedenti. avviamento In sintesi Studio di fattibilità Progettazione e organizzazione Ideazione Esecuzione Avviamento Concezione Implementazione Operatività

13 Gestire i tempi di Progetto
Project Time Management

14 I fattori di successo Conoscenze (strumenti, tecniche, teorie, .....)
Esperienza, motivazioni, stili, comportamenti, ..... Il Project Management: è un corpo di studi che aiuta nel raggiungimento di un obiettivo in modo efficace ed efficiente, attraverso la gestione integrata delle principali variabili di progetto: TEMPO, COSTO, QUALITA’. Gli strumenti e le tecniche del PM rendono più facile la previsione, e tendono a ridurne il rischio associato; sono di fondamentale utilità sia in fase di programmazione che di controllo dell’attività di realizzazione di un’opera. I concetti e le tecniche del PM sono validi e applicabili a tutti le tipologie di progetto

15 risultato dello studio
“Pietre miliari” Ente Anno Progetto Contributo al PM o risultato dello studio 1. Esercito Americano 1917 Programmazione delle attività di fornitura Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre. Diagramma di Gantt 2. Rand Corporation 1959 Marshall e Meckling effettuano uno studio su un progetto militare. Calcolano il fattore di costo (rapporto tra costo effettivo e costo previsto) e di tempo del progetto. Risultato: fattore di costo 2,4 fattore di tempo 1,5 Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto 3. Harvard Business School 1962 Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di tempo su un progetto dell’ingegneria civile fattore di costo 1,7 fattore di tempo 1,4 4. Catalytic Construction Company, USA (Morgan Walker) 1957 Progetto: costruzione degli stabilimenti della DuPont Corporation. Si mette a punto un metodo che consentisse di simulare diverse alternative di pianificazione. CPM o “metodo del cammino critico” 5. Lockheed Aircraft (con la consulenza della Booz, Allen & Hamilton) 1958 Progetto “Polaris”, commissionato dalla Marina USA: progettazione e costruzione di sottomarini atomici, armati di missili balistici PERT, Program Evaluation and Review Technique. Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo record di 4 anni)

16 Il processo di Gestione del Progetto
Il modello “semplice”: il processo di gestione di un progetto può essere articolato in una sequenza di fasi fondamentali

17 Studio e analisi del progetto
E’ lo studio approfondito dell'opera da realizzare e del processo produttivo finalizzato alla messa a punto dell'organizzazione e all’analisi dettagliata del progetto, in tutte le sue caratteristiche, specificità e componenti. Oggetti di studio contratti e documenti di progetto, specifiche del cliente diversi aspetti della progettazione forme di collaborazione specialistica da parte di consulenti e fornitori, possibilità di fornitura di materiali, disponibilità di manodopera

18 Programmazione Consiste nella programmazione dettagliata della realizzazione dell'opera. Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nella precedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tutte le sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla loro realizzazione e nei costi associati. La programmazione del progetto è quindi eseguita a livello di dettaglio negli aspetti sia economici di budget che temporali di schedulazione. Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizione del progetto attraverso l'individuazione delle attività elementari, che devono essere eseguite per il suo completamento, unitamente alle unità organizzative responsabili della loro realizzazione.

19 (Esecuzione e) Controllo
In questa fase si ha la realizzazione del prodotto/servizio ed il controllo del processo produttivo Si controllano le modalità di impiego delle risorse, il coordinamento tra le consulenze/imprese specialistiche coinvolte, la qualità dei materiali utilizzati, il rispetto delle norme antinfortunistiche L'azione di controllo deve essere tempestiva al manifestarsi degli inevitabili scostamenti dell'andamento reale dell'avanzamento da quello programmato

20 Consuntivo Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, i problemi insorti, gli errori commessi e la redditività dell'iniziativa imprenditoriale La revisione critica del progetto e della sua realizzazione consente infatti di ridurre la probabilità di commettere errori nelle successive realizzazioni nonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi e gestionali che garantiscono la crescita dell'impresa e la sua sopravvivenza

21 Project Management Tools
Dimensioni di progetto Tempo Costo Studio e Analisi WBS Programmazione Diagr. Gantt Costo Progetto e Pbbs CPM/PERT Baseline (Bcws) Diagramma di carico (Matrice Attiv./Resp.) Controllo Bcwp, Acwp Cv e Sv Consuntivo Diagr. Ishikawa Pareto Analysis

22 Analisi del progetto La definizione del progetto e delle attività necessarie per il suo completamento richiede l'utilizzo di un sistema di descrizione del progetto che consenta la identificazione della struttura dei compiti lavorativi da eseguire Tale sistema deve essere tale da scomporre il progetto in sottoprogetti, macroattività e attività o componenti elementari tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni tra le differenti parti del progetto Un approccio frequentemente adottato: Work Breakdown Structure (WBS)

23 WBS Si basa su di un diagramma ad albero che consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio La WBS include tutte le parti del progetto che devono essere realizzate nonché tutti i principali compiti funzionali che debbono essere eseguiti per realizzare completamente le predette parti

24 Esempio di WBS

25 Funzioni della WBS identificazione di compiti gestibili ed affidabili ad un ruolo identificazione delle interfacce esistenti tra le parti dei progetti e tra i relativi responsabili esemplificazione del processo di previsione e preventivazione facilitazione della gestione integrata dei costi e dei tempi evidenzia alcuni eventi essenziali nella vita del progetto

26 Programmazione dei tempi Diagramma di GANTT
Tecnica estremamente semplice ed efficace per la programmazione ed il controllo di un progetto Descrive il programma di realizzazione del progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su un grafico con asse delle ascisse come scala temporale. Sull’asse verticale, non orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto Ogni attività è rappresentata con un segmento posizionato, con riferimento alla scala temporale, alla data d’inizio di quella attività e di lunghezza pari alla durata dell’attività stessa. Ing. Roberto Linzalone ®

27 Diagramma di GANTT Ing. Roberto Linzalone ®

28 Programmazione e Controllo
Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo; Come si esegue il Controllo: Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso; Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione; La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di completamento dell’attività; Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato ritardi Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il ritardo e, in conseguenza, l’entità e la modalità dell’accelerazione. La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune difficoltà per la stima della % di completamento dell’attività.

29 Stima della percentuale di completamento
% completamento dell’attività 100% 3 1 50% 2 % fisica di completamento 50% 100%

30 CPM e PERT Sono dette reticolari perché strutturano il programma del progetto attraverso un reticolo di attività Consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di situazioni particolarmente rappresentative dell'avanzamento della realizzazione del progetto Per la loro applicazione sono essenziali i seguenti passi iniziali: 1) Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto; 2) Individuazione dei vincoli di sequenza logico-temporale tra le attività del progetto; 3) Stima delle durate delle attività del progetto. Ing. Roberto Linzalone ®

31 CPM e PERT Reticolo CPM/PERT Ing. Roberto Linzalone ®

32 Approccio a tre stime per la durata delle attività
Permette di stimare il valore medio e la varianza della distribuzione. Tale approccio risulta semplice in quanto consente di eseguire le stime partendo dalla stima della durata ottimistica, della durata pessimistica e della durata più probabile. Tali durate sono stimate da esperti della specifica attività. Con le tre stime per la durata Ti della generica attività i, è possibile risalire alla media e alla varianza della distribuzione beta associata Ti = durata dell’attività i ai = durata ottimistica dell’attività i bi = durata pessimistica dell’attività i Mi = durata più probabile dell’attività i

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34 Verifica della schedulazione e Pianificazione organizzativa
Il diagramma di carico Verifica della schedulazione e “livellamento risorse” La matrice attività-responsabilità

35 Diagramma di carico Tecniche reticolari: assegnazione attività-per-attività delle durate in base alle risorse aziendali Le tecniche reticolari focalizzano l’attenzione sulla variabile tempo e sulla struttura del lavoro, non considerando i limiti di disponibilità/quantità delle risorse umane e materiali nel tempo Per coniugare le esigenze della schedulazione delle attività con la disponibilità delle risorse si utilizza il diagramma di carico delle risorse (risorse limitate).

36 % di impegno richiesto per la risorsa
Diagramma di carico “Istogramma che traccia il livello di impiego di una risorsa (o di una tipologia di risorse) nel tempo” % di impegno richiesto per la risorsa schedulazione: 200% al più presto 100% al più tardi tempo

37 Finalità del diagramma di carico
Analizzare i carichi di lavoro richiesti nel tempo (fabbisogno) per evidenziare situazioni di sovraccarico (overload: fabbisogno maggiore della disponibilità) o di non completo sfruttamento delle risorse disponibili (underload) Rischedulare il progetto al fine di saturare le risorse disponibili (livellamento delle risorse) Livellamento delle risorse: riassegnazione delle durate delle attività e/o delle date di inizio/fine secondo criteri di massima efficienza delle risorse disponibili – efficienza, disponibilità

38 Livellamento delle risorse
I diagrammi di carico, dopo la prima schedulazione, mostrano quasi sempre una situazione non ottimizzata per sovraccarico e/o sottoutilizzo delle risorse Livellamento delle risorse: bilanciamento dei carichi. Vincoli per l’assegnazione delle risorse: progetto a tempi fissi: il vincolo è la data di consegna; il progetto deve essere completato in un tempo fisso (rispettando la schedulazione iniziale); minimizzare il ricorso ad altre risorse; progetto a risorse fisse: il vincolo sono le risorse; il progetto deve essere completato nel più breve tempo possibile, rispettando il limite stabilito nel numero o nell’utilizzazione delle risorse (livellamento delle risorse).

39 Implicazioni del livellamento sulla schedulazione iniziale
riduzione dei ritardi (slack) disponibili/possibili per le attività dipendenza dei valori dei ritardi dalle limitazioni sulle risorse (oltre che dalle relazioni di precedenza tra attività) le date di inizio/fine al più presto/tardi non sono uniche per le attività il cammino critico può non essere lo stesso

40 Project Cost Management

41 Project Cost Management
La Gestione dei costi nel Project Management: 3 fasi (Project Management Institute,1996) Cost estimating Cost budgeting Cost control La gestione dei costi nel Project Management può essere articolata in tre momenti (Project Management Institute, 1996): Il cost estimating: nel quale vengono preventivamente determinati i costi delle risorse che dovranno essere impiegate nel progetto e quindi il suo costo globale; Il cost budgeting: nel quale i suddetti costi vengono ottimizzati in un budget (strutturato secondo la Pbbs) la cui spesa nel tempo viene descritta attraverso una curva detta Baseline; Il cost control: a progetto iniziato, durante il quale va tenuta sotto controllo la progressione di spesa rispetto al preventivo ed effettuata in tempo reale un’analisi degli scostamenti. 41

42 Il processo di Cost Management
WBS PANIERE RISORSE COSTI RISORSE COSTO globale di PROGETTO C.E. C.B. BASELINE C.C. Variazione Costo

43 Tempo di sviluppo del progetto
La Baseline Costo fine prevista Costo progetto Cost accounts + undistributed budget Inizio progetto Tempo di sviluppo del progetto Consegna progetto

44 Project Budget Breakdown Structure
Budget aziendale dei progetti Budget progetto A Budget progetto B ….. ….. Budget di base Costi target (negoziati) Costi stimati (non negoz.) Management reserve Il budget di progetto viene strutturato secondo la Project Budget Breakdown Structure. Nel caso di una commessa l’ammontare a disposizione (che può essere l’ammontare del contratto o una base d’asta) deve essere decurtato del margine di guadagno atteso (utile); il rimanente viene chiamato budget di base e può comprendere costi target e/o costi stimati: i primi sono quelli negoziati, ad es. x miliardi riconosciuti per Km. di autostrada) gli altri invece non lo sono e quindi devono essere previsti con il relativo rischio (ad esempio il costo dell’avviamento di un impianto prima della consegna chiavi in mano al committente). Il budget di base viene poi suddiviso in una parte preponderante, la baseline, e in una riserva di sicurezza (la riserva è particolarmente importante per le commesse in cui vi sono delle penali per la ritardata consegna o costi derivanti da da altre variabili aleatorie del progetto). La Baseline è la vera somma a disposizione per la realizzazione delle attività di progetto. Il nome deriva dalla rappresentazione della sua funzione nel tempo (con tipica forma ad S), che rappresenta la curva dei costi cumulati previsti per il progetto. La somma definita dalla baseline è costituita a sua volta da cost accounts, cioè da contabilizzazioni di costo relative a work packages (pacchetti di lavoro) che devono essere svolti da precisate risorse. In altri termini le attività specificate dalla WBS vengono aggregate in WP, questi attribuiti a dei responsabili organizzativi, a cui vengono assegnati dei CA per la copertura finanziaria funzionale all’impiego delle risorse necessarie. Pertanto il project manager delega la responsabilità tecnico-gestionale di parte della WBS a responsabili di WP cui viene anche assegnata una responsabilità economico-gestionale, diventando responsabili anche di cost account. Il project manager si riserva una quota della base-line per la gestione complessiva sua diretta del progetto: vi è pertanto una quota di undistributed budget. I criteri di suddivisione dei cost account devono basarsi sugli sforzi richiesti per portare a compimento le attività del progetto; tali sforzi possono essere classificati in: measured efforts: lavoro suddivisibile in pacchetti di attività (30-40 al massimo), di durata limitata e contigua, e con output deliverables misurabili direttamente; apportioned efforts: lavoro indivisibile ma speso in proporzione diretta all’ME, ossia imputabile proporzionalmente ai WP (si tratta di attività indirette, ma il cui impegno è collegato all’entità di lavoro diretto espresso dai WP); Level of effort: lavoro di supporto, ovvero servizi generali al progetto, non valutabili in proporzione all’ME e quindi non imputabili ai WP (si tratta di attività effettivamente fisse, indipendenti dal carico di lavoro dei WP). In conclusione per svolgere i WP sono necessari dei CA che considerino gli ME, AE ed LE; i WP conducono ad output parziali noti come deliverables che documentano/concretizzano il lavoro svolto, permettono di valutarlo, e consentono di iniziare le attività successive. Baseline Undistributed budget Cost accounts Criteri di suddivisione dei cost accounts Measured effort Apportioned effort Level of effort Tonchia, 2001 Ing. Roberto Linzalone ® 44

45 Cost Control - La Baseline
Cost Control: monitoraggio e analisi degli scostamenti di costo dal budget; Baseline: previsione, nel tempo, dell’ andamento dei costi cumulati e budget di progetto; Budgeted cost of work scheduled: Bcws Come visto la baseline rappresenta l’andamento previsto delle spese connesso a un progetto durante l’arco di tempo della sua durata. Per il fatto di considerare sia i costi che i tempi in chiave preventiva la baseline è anche nota come costo previsto a budget per il lavoro schedulato in fase di programmazione (budgeted cost of work scheduled Bcws). Il controllo dei costi di progetto, finalizzato a intervenire quando si verificano scostamenti consistenti dal budget, viene condotto utilizzando altre due curve: La curva del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work performed, Acwp) La curva del lavoro effettivamente realizzato ma a costi preventivi (budgeted cost of work performed, Bcwp) La curva Acwp considera i tempi e i costi effettivi e rappresenta il progetto a consuntivo. Si pone in antitesi con la baseline che è la curva del preventivo. Per effettuare l’analisi degli scostamenti in corso di realizzazione del progetto è necessaria una terza curva: la curva dei costi del lavoro effettuato calcolata con i costi preventivi di budget. 45

46 Cost control - Acwp e Bcwp
Curva dei costi effettivi cumulati per le attività eseguite ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work performed, Acwp) Curva dei costi preventivi cumulati per le attività eseguite, Ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato a costi preventivi (budgeted cost of work performed, Bcwp)

47 Come si effettua il controllo costi
Confronto Acwp – Bcws E’ sufficiente il confronto Acwp vs. Bcws? Alla data di rilevazione Acwp e Bcws possono coincidere perché il progetto rispetta i tempi e i costi, il progetto rispetta i costi avendo sviluppato meno lavoro ma a costi maggiori; Considerare Bcwp: quanto avrei speso per il lavoro effettivamente svolto ai costi budget.

48 Il controllo dei costi Costo fine effettiva(EAC) fine prevista (BAC)
Stima andamento costi a finire Costo fine effettiva(EAC) Variazione finale costi Variazione finale tempi fine prevista (BAC) Costo reale del lavoro effettuato, Acwp Costo previsto del lavoro previsto Bcws Cost Variance Spesa A una certa data intermedia (data di rilevamento) la Acwp non è nota nella sua parte successiva; non solo, ma il semplice confronto tra Acwp e baseline non sarebbe esaustivo perché a quella data si potrebbe aver speso quanto previsto e tuttavia aver fatto meno lavoro del previsto ma con costi superiori. La Bcwp fa vedere quanto avrei dovuto spendere a costi di budget per il lavoro effettivamente svolto: se alla data del rilevamento la Bcwp sta sotto la baseline so che –essendo i costi in entrambi i casi quelli del preventivo- se ho apeso di meno vuol dire che ho fatto meno lavoro. Nella figura si è nel caso classico di sforo sui costi e sui tempi. La Acwp sta sopra e la Bcwp sotto. Alla data considerata la differenza tra le ordinate di Acwp e Bcwp misura lo sforo complessivosui costi (cost variance), mentre la differenza tra baseline e Bcwp indica il ritardo temporale (schedule variance, sv) sebbene espresso in termini di costi. In fase di avanzamento sarebbe fuorviante considerare solo la differenza tra Acwp e baseline, in quanto questa sarebbe propria solamente se i lavori procedessero con perfetto rispetto dei tempi. La SV offre in corso d’opera una stima dello sforo sui costi, per la parte ancora non evidenziata delle uscite di cassa e dovuta semplicemente al fatto che alcune spese non sono state ancora sostenute perché non sono state iniziate le relative attività. Si possono allora calcolare le percentuali di variazione sui costi e sui tempi a un certo istante t della realizzazione del progetto come: Schedule Variance Costo previsto del lavoro effettuato, Bcwp Inizio progetto Tempo di sviluppo del progetto Data di rilevamento Tonchia, 2001 Ing. Roberto Linzalone ® 48