Percorsi formativi per l’autoimpreditorialità giovanile

Presentazione sul tema: "Percorsi formativi per l’autoimpreditorialità giovanile"— Transcript della presentazione:

1 Percorsi formativi per l’autoimpreditorialità giovanile

2 Strategie d’impresa Prof. Francesco Contò Potenza 18 Marzo 2011

3 Orientamento strategico della gestione aziendale

4 6. Orientamento strategico della gestione aziendale
Strategia: processo di continua ricerca dell'armonia tra le finalità e gli obiettivi imprenditoriali, le risorse aziendali e l'ambiente/contesto in cui l'impresa opera. È un processo dinamico, così come dinamiche sono le componenti da armonizzare, e rappresenta un comportamento imprenditoriale di tempo lungo. Si caratterizza per tre elementi fondamentali: 1) la formulazione a livello alto, direzionale; 2) la proiezione a lunga scadenza; 3) la priorità dei traguardi da raggiungere.

5 Orientamento strategico della gestione aziendale (2)
La strategia definisce che cosa fare, perché farlo e come svolgere l'attività d'impresa all'interno di un orientamento strategico di fondo.

6 Struttura e sistemi organizzativi
L’obiettivo principale della strategia è far corrispondere le competenze interne dell’impresa con le opportunità offerte dall’ambiente esterno: IMPRESA Obiettivi e valori Risorse e competenze Struttura e sistemi organizzativi AMBIENTE Concorrenti Clienti Fornitori Strategia

7 Orientamento strategico della gestione aziendale (4)
Nei confronti dell’ambiente esterno, l’imprenditore può adottare tre differenti tipi di atteggiamenti: 1. Atteggiamento di attesa (passivo); 2. Atteggiamento anticipatorio; 3. Atteggiamento attivo. Il terzo modello di atteggiamento è fondato sull’innovazione, autonomo, quasi di leadership nei confronti dell’ambiente nel suo complesso.

8 Orientamento strategico della gestione aziendale (5)
L’atteggiamento attivo verso l’ambiente esterno denota, infatti, una certa qualità del gruppo imprenditoriale, della dimensione aziendale e della posizione che essa occupa nel mercato. Quindi, si può affermare che l’elemento che indica il grado di avanzamento del processo di gestione aziendale è rappresentato dall’orientamento strategico delle decisioni imprenditoriali. La formulazione di piani strategici consente, infatti, di inquadrare più correttamente le relazioni tra l’impresa e l’ambiente.

9 Orientamento strategico della gestione aziendale (6)
Il processo di formulazione delle strategie poggia: sulla valutazione del grado di attrattività del settore (diagnostico esterno); sulla valutazione della tipologia e della qualità delle risorse e competenze di cui l'impresa dispone (diagnostico interno).

10 Orientamento strategico della gestione aziendale (7)
Il diagnostico interno o business audit è finalizzato alla individuazione dei punti di forza/debolezza del sistema azienda nel suo complesso. Con il business audit si pongono in evidenza le le carenze dell'impresa, in maniera descrittiva e non ancora propositiva. Per capire come si arriva alla formulazione dei piani strategici aziendali é utile partire dalla distinzione tra strategia e pianificazione.

11 Orientamento strategico della gestione aziendale (8)
La strategia riguarda le scelte di fondo di un'impresa, il concetto di pianifìcazione si riferisce al processo attraverso cui si perviene a tali scelte strategiche. Tuttavia, la strategia non ha sempre bisogno della pianificazione, potendosi distinguere tra strategie esplicite e strategie implicite. Strategie esplicite: sono l'output di un processo formale di pianificazione e sono enunciate in un documento ufficiale di piano.

12 Orientamento strategico della gestione aziendale (9)
Strategie implicite: sono il risultato di un processo decisionale destrutturato, diffuso nell'intera organizzazione, come di solito accade nelle imprese di piccole dimensioni o a conduzione familiare. La pianificazione deve essere intesa come uno strumento basato sul monitoraggio costante dell'ambiente: dal rapporto impresa-ambiente nasce l'esigenza di strategie che siano coerenti con gli obiettivi e con le risorse, (coerenza interna ), e con le minacce e le opportunità che provengono dall’esterno, (coerenza esterna ).

13 PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Produce PIANO STRATEGICO (3-5 anni) Scelte di fondo dell'impresa Linee-guida per l'attuazione delle scelte Azioni da intraprendere e assegnazione delle risorse alle diverse aree aziendali

14 PROGRAMMAZIONE BUDGETING
Produce REALIZZAZIONE CONCRETA STRATEGIE BUDGETING Produce Allocazione concreta delle risorse alle singole unità aziendali

15 Orientamento strategico della gestione aziendale (12)
Accanto al ciclo di pianificazione aziendale si colloca un ciclo di controllo, che si concentra sulla valutazione delle performance ottenute, basandosi su parametri di confronto con previsioni e dati forniti dal master budget. Il controllo direzionale è il processo con cui il management della società assicura che l'impresa metta in atto le strategie efficace ed efficiente; Il controllo operativo è diretto a garantire che specifici compiti siano attuati in modo efficace ed efficiente.

16 Il percorso strategico
PREVISIONI OBIETTIVI STRATEGIA STRUTTURA

17 Orientamento strategico della gestione aziendale (14)
Attraverso queste fasi, l’imprenditore programma il futuro dell’azienda stabilendo le direttrici dello sviluppo nel lungo periodo e gli obiettivi strategici da raggiungere: 1. sviluppo dimensionale dell’azienda; 2. miglioramento degli equilibri gestionali; 3. riduzione del rischio complessivo di gestione; 4.mantenimento delle posizioni di mercato e reddituali da raggiungere; 5. disinvestimento totale o parziale e uscita dal mercato.

18 I livelli della strategia
Strategia d’impresa (Strategia complessiva) Strategie competitiva (Strategia area d’affari) AREA B AREA C AREA A Strategie funzionali Commerciale Operations Finanza Commerciale Operations Finanza Commerciale Operations Finanza

19 LE STRATEGIE COMPLESSIVE

20 7. LE STRATEGIE COMPLESSIVE
Spesso accade che le scelte strategiche più che riflettere le situazioni di mercato, riflettono le situazioni interne alle imprese. Percorsi alternativi per le strategie complessive: 1. Il percorso di sviluppo dimensionale: mirato alla espansione delle risorse aziendali; 2. Il percorso del risanamento: in presenza di squilibri strutturali; 3. Il percorso del rafforzamento: mira alla difesa, in periodi non favorevoli, delle posizioni occupate.

21 crescita (o sviluppo) interna; crescita esterna;
STRATEGIE COMPLESSIVE RISANAMENTO SVILUPPO Le modalità di attuazione delle strategie di sviluppo, che si possono ricondurre a tre grandi categorie: crescita (o sviluppo) interna; crescita esterna; crescita contrattuale.

22 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
La crescita interna avviene attraverso un processo di sviluppo delle unità esistenti all'interno di una struttura societaria ben determinata. Essa può essere spiegata (Penrose, 1959) dall’ esistenza, in ogni organizzazione, di risorse utilizzate solamente in modo parziale. L’organizzazione, nel suo sforzo di usare le risorse in modo razionale, è spinta a sfruttare le opportunità interne, ridefinendo e allargando lo spettro di attività.

23 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
Ciò, a sua volta, impone l'acquisizione di risorse aggiuntive, ne può così derivare una nuova situazione di utilizzo parziale. Il vincolo alla crescita interna risiede difficoltà di creare e valorizzare capacità imprenditoriali nell'ambito organizzazione. La crescita esterna si realizza tramite operazioni di acquisizione, fusione o altre combinazioni interaziendali.

24 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
L‘acquisizione consiste nel "trasferimento di proprietà di un'azienda verso il corrispettivo di un prezzo. La fusione può eseguirsi mediante incorporazione o per consolidamento mediante costituzione di una società nuova. La fusione è una combinazione più rigida rispetto all'acquisizione poiché l'incorporante o la società risultante dalla fusione subentra in tutte le attività e passività delle società partecipanti.

25 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
La crescita contrattuale comprende un' ampia tipologia di forme di collaborazione e cooperazione con terzi soggetti.

26 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
Vantaggi perseguiti mediante gli accordi interaziendali: acquisizione di economie di scala, di apprendimento e di altri vantaggi di costo legati a sinergie; la riduzione dei rischi e la condivisione degli investimenti finanziari; l'unione delle forze per provare a cambiare la struttura settoriale.

27 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
Gli accordi interaziendali orizzontali riguardano imprese che operano nel medesimo settore. Rispetto a quest'ultimo punto, va segnalata la normativa antitrust, tesa alla tutela del mercato dall'abuso di posizioni dominanti. Nel caso di accordi verticali, le imprese operano nello stesso settore, ma l'accordo riguarda attività diverse. Accordi diagonali: i partner operano in settori differenti.

28 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
Lo sviluppo orizzontale può essere attuato: mediante un' espansione interna dell'impresa; creando ex novo altre unità produttive; con un processo esterno di acquisizione di imprese operanti nello stesso mercato (integrazione orizzontale). Lo sviluppo orizzontale ha, come detto, tra gli altri, lo scopo di far crescere la quota di mercato detenuta dall'impresa.

29 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
Lo sviluppo orizzontale si caratterizza, rispetto ad altre opzioni di crescita, perché richiede tempi meno lunghi di realizzazione e consente di sfruttare tutte le risorse disponibili. La natura del rischio d' impresa, tuttavia, rimane immutata poiché si continua a operare sempre e soltanto nel medesimo mercato con le stesse tecnologie produttive. In generale, uno dei principali vantaggi si può raggiungere sotto il profilo del risparmi di costi.

30 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
Un altro dei modi di esaminare la collocazione dell'impresa rispetto al suo ambiente competitivo consiste nell'individuarne la posizione all'interno della filiera tecnologica. All’ interno di ogni filiera tecnologica si collocano più imprese, ciascuna delle quali si specializza nello svolgimento di una o più delle fasi di lavorazione, occupando una determinata posizione. Tale posizione corrisponde al grado di integrazione verticale.

31 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
Si parla di integrazione a monte quando estende il suo controllo su fasi antecedenti (verso i fornitori) rispetto alla sua originaria posizione nella filiera tecnologica; Si parla di integrazione a valle nel caso contrario (verso i clienti). Questa strategia può apportare vantaggi tecnici, economici e concorrenziali. Svantaggi: aumento del rischio imprenditoriale causato da un aumento della rigidità della struttura dei costi e, in generale, di una riduzione della flessibilità strategica.

32 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
La diversifìcazione è una scelta strategica con cui l'impresa allarga l'ambito attività in termini di prodotti venduti o di mercati serviti. Diversificazione correlata: l’impresa colloca nuovi prodotti attraverso i vecchi canali distributivi e conserva il proprio posizionamento strategico in termini di prezzo e qualità. Diversificazione correlata si ha anche quando le nuove aree di attività riguardano una clientela di tipo simile.

33 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
Diversificazione conglomerale: passaggio a business completamente nuovi, sia sotto il piano delle tecnologie, sia dal punto di vista dei clienti serviti. La diversificazione può offrire quattro tipi diversi di economie: a) Sinergie; b) Economie di campo; c) Economie finanziarie; d) Riduzione del rischio.

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35 LE STRATEGIE COMPLESSIVE
Le imprese possono incontrare periodi di difficoltà e perdite economiche che non segnalano che è giunto il momento di procedere a una ridefinizione dell'impostazione strategica.

36 LE STRATEGIE COMPETITIVE

37 8. LE STRATEGIE COMPETITIVE
La strategia competitiva si occupa delle singole aree strategiche di affari (A.S.A,) in cui si articola la strategia complessiva. Entrambe le strategie sono strettamente correlate ed hanno entrambe la funzione di creare un vantaggio competitivo all’azienda. Il vantaggio competitivo è la condizione che consentirebbe alle imprese una perdurante superiorità dei propri risultati economici (Grant, 1995).

38 LE STRATEGIE COMPETITIVE (2)
Una modalità per individuare l’arena competitiva è ricorrere alla definizione di “business”, ossia alla porzione di mercato in cui l’azienda intende operare. La definizione del “business” è riportata alla definizione di tre principali elementi: 1. i gruppi di consumatori cui rivolgersi; 2. le funzioni d’uso da soddisfare; 3. le modalità (tecnologie) secondo cui tali funzioni sono assolte.

39 Le strategie come fonti del vantaggio competitivo (approccio di Porter):
FATTORE COMPETITIVO Ambito di mercato COSTO DIFFERENZIAZIONE Leadership di costo Differenziazione Tutto il mercato Focalizzazione Un segmento

40 LE STRATEGIE COMPETITIVE (4)
Leadership di costo: l'impresa produce a costi inferiori rispetto ai concorrenti il medesimo prodotto; Differenziazione: l'impresa produce prodotti differenti per i quali il consumatore è disposto a pagare un prezzo diverso; Focalizzazione: realizzazione di una delle due precedenti strategie in un segmento limitato del mercato. L'elemento fondante di questa teoria del vantaggio competitivo risiede nel concetto di catena del valore.

41 LA CATENA DEL VALORE Valore aggiunto Logistica in entrata
INFRASTRUTTURE ATTIVITA’ SECONDARIE RISORSE UMANE Valore aggiunto RICERCA E SVILUPPO Logistica in entrata ATTIVITA’ PRIMARIE Logistica in uscita Marketing e vendite Produzione Servizi

42 LE STRATEGIE COMPETITIVE (6)
Catena del valore: insieme delle attività che sono condotte nell'impresa. Attività primarie: attività che rappresentano l'attività operativa dell'impresa, nelle fasi di acquisto, trasformazione e vendita. Attività secondarie: attività che rappresentano le attività integrative di struttura, di gestione delle risorse umane e di ricerca e sviluppo.

43 LE STRATEGIE COMPETITIVE (7)
La segmentazione del mercato è uno degli aspetti più importanti dell’attività strategica aziendale, perché consente all’azienda di capire le scelte dei consumatori e i fattori che influenzano tali scelte. Tale differenziazione se ben supportata con un decisa azione di marketing rappresenta una opportunità vantaggiosa per l’azienda.

44 LE STRATEGIE COMPETITIVE (8)
Di fronte ad un mercato segmentato l’impresa può adottare tre differenti atteggiamenti: 1. Marketing indifferenziato: l’azienda si rivolge al mercato come se fosse omogeneo; 2. Marketing differenziato: l’azienda si indirizza ad un gran numero di segmenti di mercato mediante la formulazione di diversi programmi di marketing; 3. Marketing concentrato: l’azienda mira ad uno solo o a pochi segmenti di mercato con la predisposizione di un unico programma di marketing.