Gli assetti organizzativi, i manuali e i codici interni delle SGR

Presentazione sul tema: "Gli assetti organizzativi, i manuali e i codici interni delle SGR"— Transcript della presentazione:

1 Gli assetti organizzativi, i manuali e i codici interni delle SGR
Roma 28 gennaio 2011 Avv. Agostino Papa

2 Premessa Ad ogni realtà d’impresa è connaturato l’elemento organizzativo, tanto più rilevante quanto più complessa è l’attività svolta; In altri termini, l’adeguata organizzazione presiede al buon funzionamento dell’azienda; Il diritto finanziario, in questo contesto, ascrive peculiare rilievo al profilo organizzativo, per quanto oggi rileva, anche delle SGR; Anche al tempo della L. 77/1983 era generalmente riconosciuto come solo l’organizzazione funzionale ed il progetto del gestore fossero in grado di evidenziare la serietà dell’iniziativa; Da allora, l’importanza degli assetti interni è, nel tempo, sempre cresciuta, attraverso l’emanazione di norme organizzative e di norme comportamentali a “riflessi organizzativi” (es. normativa MiFID) e di orientamenti applicativi, ferma l’autonomia organizzativa; Nei gestori i risparmio, che investono risorse di terzi, tale aspetto ha priorità rispetto anche alla vigilanza prudenziale sulla SGR, in considerazione della separazione patrimoniale dei fondi (art. 36 Tuf);

3 I profili procedurali ed organizzativi
Nelle SGR le norme organizzative hanno anzitutto mitigato le asimmetrie informative e il c.d. moral hazard tipici della gestione in monte. In questo senso, ad esempio: La rimessione agli organi collegiali di vertice delle decisioni di investimento e disinvestimento; L’applicazione del principio dei c.d. “quattro occhi”; La disciplina dei conflitti di interessi della SGR e del suo gruppo; In sostanza, a fronte del ruolo passivo dell’investitore e della debolezza della sua posizione, venivano enfatizzati, nell’ottica della sana e prudente gestione della SGR, i presidi di difesa dello stesso; In questo quadro si è vista – con lo sviluppo dei fondi immobiliari – una progressiva espansione del ruolo degli investitori e della loro partecipazione ai processi gestionali; I poteri di veto dei partecipanti (nell’Assemblea dei partecipanti e nei Comitati Consultivi dei Fondi) potevano assicurare il bilanciamento della posizione della SGR e limitarne le potenziali responsabilità;

4 I profili procedurali ed organizzativi (segue)
L’esasperazione delle prerogative amministrative attribuite ai quotisti ha, tuttavia, contribuito poi al recupero, in chiave organizzativa e procedurale, dei principi di autonomia e indipendenza della SGR dagli stessi investitori e dai gruppi di appartenenza; L’autonomia e indipendenza della SGR, dai gruppi e dai quotisti, viene di nuovo posta al centro del sistema organizzativo, aggiungendosi ai principi di sana e prudente gestione; In questo senso si possono citare tra l’altro: Il Provvedimento della Banca d’Italia del 23/10/2009 “Poteri di direzione e coordinamento della capogruppo di un gruppo bancario nei confronti delle società di gestione del risparmio appartenenti al gruppo”; Le Circolari ed i Bollettini della Banca d’Italia volte a richiamare le SGR ad un utilizzo “proprio” dello strumento del fondo comune (in rapporto, ad esempio, ai c.d. “fondi di famiglia”); I recentissimi interventi normativi in materia di governance dei fondi immobiliari e pluralità dei partecipanti ai fondi;

5 I profili procedurali ed organizzativi (segue)
L’accresciuta importanza del profilo organizzativo e l’evoluzione dei suoi obiettivi trovano facile riscontro normativo: Art. 40 Tuf: le Sgr devono: (i) operare con diligenza, correttezza e trasparenza; (ii) organizzarsi in modo tale da ridurre il rischio di conflitti di interesse e assicurare un equo trattamento degli Oicr; (iii) adottare misure idonee a salvaguardare i diritti dei partecipanti; (iv) disporre di adeguate risorse e procedure idonee. Regolamento congiunto Banca d’Italia/Consob del : Solidi dispositivi di governo societario; Efficace sistema di gestione del rischio d’impresa; Corretto esercizio delle responsabilità; Presenza di personale qualificato e competente; Efficaci sistemi di segnalazione e comunicazione delle informazioni; Registrazione ordinata dei fatti di gestione; Tutela della riservatezza delle informazioni; Politiche di continuità e regolarità dei servizi; Sistema dei controlli interni;

6 I profili procedurali ed organizzativi (segue)
Tale sempre maggiore attenzione delle Autorità di Vigilanza ha riflessi: In fase di autorizzazione, le Autorità richiedono oggi molti più dettagli di quelli che sono tipicamente previsti nella normativa, proprio per limitare l’accesso al mercato a soggetti non adeguatamente o efficacemente strutturati o, comunque, imporre che l’organizzazione minima e fondamentale sia realizzata prima dell’accesso al mercato (e non si operi per prassi); In fase di vigilanza ispettiva, attraverso l’incremento dei procedimenti sanzionatori avviati per la violazione di norme e presidi organizzativi. Dalla violazione puntuale di una norma comportamentale si desume la violazione del principio organizzativo e, quindi, la responsabilità degli organi di vertice, cui compete l’assetto organizzativo. Così, ad esempio, la mancata registrazione di un’operazione in AUI è rilevata dagli ispettori non in quanto violazione specifica, ma quale riflesso di un inadeguato assetto organizzativo e procedurale;

7 I profili procedurali ed organizzativi (segue)
Quanto fin qui descritto ha generato una nuova consapevolezza degli operatori per i profili organizzativi e di compliance (per la definizione, almeno, di adeguate procedure interne di investimento e disinvestimento, di identificazione e gestione dei conflitti di interessi, di archiviazione e selezione degli outsourcers, di identificazione e gestione degli incentivi, nonché delle procedure MiFID e antiriciclaggio); Nelle slides seguenti vengono evidenziate alcune applicazioni pratiche ed operative dei principi e obblighi sopra sintetizzati con riferimento: Alla Relazione sulla struttura organizzativa; e Al Manuale delle procedure interne, al codice interno di comportamento e a taluni processi gestionali.

8 Relazione Struttura Organizzativa
Fra i documenti da presentare per l’autorizzazione delle SGR particolare rilievo ha la Relazione sulla struttura organizzativa (RSO); Nella RSO sono descritti (i) il tipo di attività svolta, (ii) l’assetto organizzativo di quest’ultimo (e.g. la governance, articolazioni delle deleghe; le principali funzioni ed aree operative, ecc.) e (iii) i principali processi dello stesso (investimento, valorizzazione quote, conflitti di interessi – di cui più avanti). Il documento si compone di diverse sezioni: a) governance, b) processo di investimento, c) processo di valorizzazione quote, d) controlli interni e risk management, e) sistemi informativo-contabili, f) rapporti con gli altri soggetti coinvolti nel processo produttivo, g) accordi di servizio con enti esterni, h) altri controlli; Il documento contiene inoltre la descrizione dell’organigramma aziendale, specificando i compiti attribuiti alle singole unità aziendali ed indicando i responsabili delle medesime;

9 La RSO (segue) Consiglio di Amministrazione Revisione Interna
e Presidente Collegio Sindacale Controllo di Conformità Risorse Umane Amministratore Risk Management Delegato / DG Sistemi Informativi Area Amministrazione Pianificazione e Area Investimenti Controllo Amministrazione Responsabili Back Office Tesoreria e Controllo Investimento

10 La RSO (segue) Le tipologie di attività svolta e le prospettive delle masse in gestione determinano, secondo il principio di proporzionalità, la struttura dell’organigramma; La struttura della SGR sarà improntata a criteri di efficienza e snellezza operativa, al fine di contenere i costi iniziali, anche attraverso l’esternalizzazione delle funzioni non operative; Il CdA, tra l’altro, determina gli obiettivi e le scelte strategiche aziendali, definisce le politiche di investimento/disinvestimento dei fondi ed è responsabile dell’organizzazione aziendale; Spetta al CdA l’assunzione delle decisioni di investimento (eventualmente delegate sulla base di criteri specifici di asset strategy e allocation). In questo modo, la responsabilità per gli atti di gestione viene comunque riportata sull’organo di vertice, con l’effetto “di filtrare” le occasioni di investimento e limitare il moral hazard; L’AD/DG ha i poteri per la gestione della SGR; In staff all’AD sono normalmente poste le Funzioni Infrastructure;

11 La RSO (segue) L’Area AP&C, di solito interna alla SGR, cura la gestione amministrativa, finanziaria e contabile della SGR e dei fondi, i rapporti operativi e di vigilanza con le Autorità e sovrintende alle attività gestite in outsourcing relative alla medesima Area; A tale area appartengono le funzioni di Back Office, Tesoreria ed Amministrazione e Controllo; L’Area Investimenti, di solito interna alla SGR, coordina l’attività di investimento/disinvestimento ed i processi gestionali dei fondi, nel rispetto delle strategie generali di investimento e disinvestimento individuate dal CdA; L’Area è presieduta da uno o più responsabili interni, sotto la supervisione dell’AD; L’Area, inoltre, coordina l’attività dei fornitori di servizi tecnici e gestisce i processi di conflitto di interessi nell’operatività ordinaria;

12 La RSO (segue) Le Funzioni di Controllo (Revisione Interna, Compliance e Risk Management) sono poste in posizione di autonomia funzionale e gerarchica dalle funzioni operative e di business; Il Regolamento Congiunto Banca d’Italia - Consob del 29/10/2007 stabilisce che le SGR istituiscano e mantengano funzioni di controllo permanenti, efficaci ed indipendenti, fermo il principio di proporzionalità; le funzioni di controllo devono disporre di autorità, risorse e competenze necessarie a svolgere i loro compiti; non vi deve essere subordinazione tra controllanti e controllati; i soggetti che esercitano le funzioni aziendali di controllo non partecipano alla prestazione dei servizi controllati; le funzioni aziendali di controllo devono essere separate sotto il profilo organizzativo; i meccanismi di remunerazione dei soggetti titolari delle funzioni di controllo non devono comprometterne l’obiettività;

13 La RSO (segue) Il sistema dei controlli interni di una SGR è basato su 3 livelli: Controlli “di linea”; Controlli di secondo livello; Revisione Interna; Un’adeguata architettura dei controlli assicura il funzionamento dei processi, l’individuazione delle criticità, la gestione e mitigazione dei rischi e la correzione delle anomalie; Alcune SGR prevedono, poi, differenti linee di business per l’attività di gestione mobiliare/ immobiliare o speculativa/plain vanilla; l’istituzione di Comitati di Investimento interni con funzioni consultive-propositive nell’ambito del processo di investimento;

14 La RSO (segue) – linee di business

15 La RSO (segue) - i comitati di investimento
La specializzazione delle SGR può determinare la necessità di istituire organi tecnici intermedi, con funzioni consultive o di filtro rispetto alle proposte presentate dalle strutture interne; Tale organo ha normalmente composizione mista, con membri del CdA e dell’Area Investimenti, in modo che a ciascun livello di valutazione della proposta, l’organo deputato sia in maggioranza formato da soggetti diversi rispetto al proponente; Tali Comitati, tuttavia, possono rivestire funzioni diverse di governance per: Logiche di gruppo, consentendo un controllo sui processi operativi della SGR (si pensi ai limiti di esercizio dell’attività di direzione e coordinamento “diretta”), attraverso la nomina di soggetti indicati dalla controllante; Equilibri negli assetti proprietari, se la SGR ha sia soci “tecnici” che “istituzionali” (rappresentati solo in CdA); I Comitati di investimento sono diversi dai c.d. Comitati Consultivi o Advisory Committee dei fondi, che sono organi dei fondi (rappresentativi dei quotisti) e non della SGR;

16 Il Manuale delle Procedure Interne
Le procedure interne che regolano le diverse attività dell’intermediario sono contenute in uno o più manuali e mansionari interni, destinati a tutte le risorse della SGR o solo a quelle appartenenti a specifiche funzioni; In effetti, come il sistema dei controlli, anche il sistema procedurale conosce tipicamente una tripartizione, secondo un livello di dettaglio crescente e di competenza approvativa e attuativa decrescente: Codici di comportamento, linee guida e policies; Procedure interne; e Protocolli operativi; Consiglio di Amministrazione; Alta Direzione; Responsabili di funzione. Le procedure possono distinguersi anche in “orizzontali” e “verticali”. Tipico esempio di una procedura verticale è il processo di investimento, che interseca una serie di processi, come quello di archiviazione, di tipo strumentale e orizzontale;

17 I Codici interni di comportamento
Al vertice del sistema procedurale si pongono i Codici Etici (che descrivono i principi di relazione e comportamento della SGR) e i Codici Interni di Comportamento; Questi ultimi, in particolare, definiscono le linee guida generali del sistema comportamentale e organizzativo della SGR; si occupano, tra l’altro, di: Riservatezza e trattamento informazioni privilegiate e confidenziali; Conferimento incarichi e procure da parte degli investitori; Omaggi e rapporti con soggetti esterni; Gestione dei conflitti di interesse (trasparenza ed obblighi specifici); Sanzioni; La corretta applicazione delle misure e delle procedure suddette è valutata periodicamente dall’organo con funzione di controllo, che comunica le proprie valutazioni all’organo con funzione di supervisione strategica affinché adotti le misure necessarie;

18 I Codici interni di comportamento (segue)
Principali punti dei Codici interni di comportamento: Informazione Il possesso di informazioni di carattere privilegiato o, comunque, confidenziale da parte di risorse della SGR rende indispensabile una definizione degli obblighi di riservatezza cui tali soggetti sono tenuti. L’obiettivo è quello di prevenire la conoscenza (anche accidentale) delle informazioni da parte di soggetti diversi da coloro che abbiano “effettiva necessità di conoscerle, in ragione dell’attività lavorativa o professionale ovvero in ragione delle funzioni svolte”; Trasparenza La tutela dell’interesse degli investitori e dell’effettiva autonomia della SGR rende necessaria l’adozione di procedure trasparenti; La SGR si impegna, attraverso le previsioni del codice, ad assicurare la tracciabilità dei suoi investimenti e l’archiviazione della documentazione. Gestione dei conflitti Anche nei codici interni la disciplina dei conflitti riveste un ruolo primario; A condizione che sia garantita la parità di trattamento dei fondi gestiti e che venga assicurata la massima tutela dell’interesse dei partecipanti, è generalmente consentito alla SGR concludere operazioni in conflitto;

19 Il processo di investimento
Il processo di investimento è una sequenza di fasi che conducono alla migliore definizione degli investimenti dei fondi gestiti dalla SGR. Assumono rilevanza: La struttura del processo, che scandiscono i momenti chiave nella prestazione del servizio di gestione. Il processo “incrocia” altre procedure della SGR; L’approvazione avviene sulla base di memorandum e documenti tecnici che devono necessariamente contenere specifiche informazioni; La tracciabilità è garantita dal “Fascicolo dell’Investimento” e da una specifica procedura di archiviazione; È previsto un report periodico di monitoraggio dell’investimento; la comparabilità è assicurata dalla presenza del Fascicolo di Investimento, in cui confluiscono tutti i documenti dell’operazione; Le fasi del processo: (A) definizione delle strategie generali di gestione e degli obiettivi di investimento; (B) analisi e processo valutativo interno; (C) esecuzione delle scelte di investimento immobiliare e mobiliare; e (D) gestione degli investimenti, amministrazione del patrimonio e disinvestimento;

20 Il processo di investimento (segue)
Le unità operative e i soggetti che risultano responsabili: I Responsabili di Investimento sono le figure professionali preposte; L’AD consente un coordinamento complessivo delle attività; Possono essere previsti più momenti approvativi da parte del CdA e l’intervento del Comitato Consultivo del Fondo; sono previsti più interventi del Comitato Investimenti della SGR; L’interesse dei partecipanti alla riservatezza delle informazioni è garantito dalle chinese walls e dalla identificazione esatta dei soggetti coinvolti nelle sottofasi di processo; È prevista la partecipazione espressa al processo delle funzioni di controllo interno (compliance e risk management), al fine di dare supporto specialistico, fermi i controlli di linea; Si applica il principio dei “quattro occhi”; La procedura prevede che ogni sottofase di processo sia approvata dal responsabile della fase successiva; la funzione di proposta, in ogni sottofase di processo, risiede su un soggetto diverso da quello incaricato di valutare ed approvare l’output relativo; Di seguito si riporta lo schema della fase (B) di un processo di investimento in uso in una SGR immobiliare italiana;

21 Il processo di investimento (segue)
2 Investimento – Analisi e processo valutativo interno SGR Comitato Investimenti ( CI ) AD Consulenti, Advisors e Esperti Indipendenti CdA Comitato Consultivo Controllo Conformit à Supporto Predispone l ’ Information Memorandum Preliminare Fascicolo Analizza l Memorandum Preliminare, valuta conflitti e limiti investimento Parere per i profili di competenza (conflitti, limiti investimento) Archiviazione SI NO Riceve incarico dalla SGR ed accetta Codice Comportamento e 231/01 Due Diligence; Analisi Legali - Tecniche Finanziarie Memorandum Definitivo : Verifica la presenza di conflitti di interesse ed attiva i relativi presidi Valutazione C.1 A.10 Responsabile Area (AI) Amm.ne, Pianificaz . e (A, P&C Supporto nella raccolta documentale e nella verifica dei profili di conflitto di interessi Acquisisce dichiarazione conflitti Supplemento Istruttoria Approva operazioni, incarichi e costi che eccedono i poteri delegati Valuta conflitti e limiti investimento Poteri Delegati B.2 B.3 B.4 B.5a B.5b B.6 B.7 Procedura Selezione Consulenti B.9 B.10 B.11 B.12 Espleta le attività inerenti alle procedure Antiriciclaggio B.15 Conflitti Regolamento Fondo Memorandum Definitivo, B.13 B.14 Redazione Business Plan dell investimento Analisi rischi e problematiche legate all Risk Scoring (investimento e fondo) . Risk Management (RM) AML B.1 Parere Tecnico B.16 B.8 B

22 Selezione fornitori e outsourcer (cenni)
Il processo di selezione dei fornitori esterni dei fondi e degli outsourcer ha evidente rilevanza: tali soggetti gestiscono importanti attività del fondo e possono drenare, attraverso la remunerazione dei servizi prestati, ingenti risorse dal fondo; La scelta sull’affidamento, pertanto, deve essere presidiata in modo puntuale, per evitare, ad esempio, che i fornitori vengano sistematicamente selezionati all’interno del Gruppo della SGR o di uno dei partecipanti senza ragioni di carattere economico o tecnico; A questi fini, le procedure interne prevedono di solito l’obbligo della SGR: Di selezionare i fornitori attraverso meccanismi di gara; Di invitare solo soggetti con dati requisiti; Di confrontare le offerte economiche e il track record (eventualmente tenendo conto della conoscenza dell’operazione); Di verificare la presenza di conflitti di interessi;

23 I conflitti di interessi (cenni)
Il tema dei conflitti di interessi è centrale nelle vicende procedurali ed organizzative per le implicazioni sui partecipanti; Le SGR, cui – salvo alcuni limiti – non è preclusa l’operatività in conflitto, devono però operare in modo da identificare e gestire i potenziali conflitti attraverso idonee misure organizzative. Le norme in materia sono fondamentalmente di principio e rimettono quindi alle stesse SGR il compito di identificare le fattispecie di dettaglio potenzialmente applicabili; Nella prassi la procedura di conflitto (tipicamente orizzontale) prevede un processo rafforzato e documentale di individuazione dei conflitti potenzialmente rilevanti e mappati, cui consegue l’applicazione dei presidi specificamente predefiniti dalla SGR; Tra i presidi usualmente identificati rientra il rafforzamento del processo decisionale o valutativo e anche il parere del Comitato Consultivo, nei casi e limiti previsti dal regolamento del fondo, nonché quello degli amministratori indipendenti - ove presenti;

24 Procedura esperti indipendenti
La valutazione delle quote è un momento fondamentale di gestione del fondo (cfr. Provv. BdI 14 aprile 2005), rilevando: In sede di informativa periodica ai quotisti; In occasione di operazioni straordinarie; Per la determinazione dei risultati di gestione e delle commissioni; In particolare, nei fondi immobiliari si è avuta una grande vivacità di operazioni durante la “bolla” immobiliare, anche grazie all’utilizzo della leva finanziaria; ciò ha portato: Valutazioni al rialzo anche per operazioni molto vicine nel tempo; Crescente livello di indebitamento e valori di carico alti dei beni; Il mutato contesto di mercato, oggi, porta a fenomeni di default dei finanziamenti, difficoltà di liquidazione dei portafogli ai valori di carico e, in generale, diminuzione delle garanzie; Inoltre, c’è un numero ristretto di esperti indipendenti, per di più appartenenti a network che prestano anche servizi immobiliari diversi, con riflessi sull’indipendenza degli stessi;

25 Procedura esperti indipendenti (segue)
In questo contesto, Banca d’Italia e Consob, ad esito di un’indagine (luglio 2010), hanno emanato una Comunicazione Congiunta che impone alle SGR di approvare processi che stabiliscano almeno: i criteri di valutazione da utilizzare per i beni immobili, definiti dalla SGR coerentemente con quanto previsto dalla normativa vigente; i criteri per la selezione degli esperti, le modalità per il rinnovo degli incarichi e per la commisurazione del compenso, fissando i requisiti di professionalità, onorabilità e indipendenza; i compiti delle funzioni aziendali, tra l’altro, precisando: le modalità di coordinamento e i flussi informativi reciproci; gli obblighi di documentazione delle attività svolte e di raccolta della documentazione trasmessa e ricevuta dagli esperti indipendenti; gli obblighi di reporting nei confronti degli organi aziendali; le modalità di coordinamento tra la SGR e le società di revisione; la descrizione dei presidi organizzativi per verificare nel continuo la corretta applicazione dei criteri di valutazione; le cautele necessarie per identificare, gestire e minimizzare i potenziali conflitto di interessi degli esperti indipendenti;

26 Procedura esperti indipendenti (segue)
Sulla base della Comunicazione Congiunta, Assogestioni ha emanato delle Linee Guida (applicabili su base volontaria) per definire i principali momenti del rapporto tra SGR ed esperti indipendenti; Le Linee Guida riguardano i seguenti ambiti: Le funzioni aziendali preposte ai processi di valutazione (referente, controlli di primo livello, verifiche di correttezza); La durata (triennale) e il rinnovo degli incarichi (uno dopo 3 anni); L’indipendenza e la professionalità degli esperti, i conflitti di interesse rilevanti (con conseguente divieto di conferire l’incarico ovvero obbligo di disclosure), le incompatibilità soggettive; Il contenuto minimo delle relazioni di stima (caratteristiche dei beni, metodi di valutazione e loro ragione, sopralluoghi); La determinazione dei compensi, che devono garantire qualità ed affidabilità delle valutazioni, ma anche l’indipendenza del giudizio;