BALANCED SCORECARD E “KPI”

Presentazione sul tema: "BALANCED SCORECARD E “KPI”"— Transcript della presentazione:

1 BALANCED SCORECARD E “KPI”
Francesca CULASSO Torino, 2 marzo 2006

2 IL CONTROLLO DI GESTIONE
BILANCIO D’ESERCIZIO ed ANALISI DI BILANCIO: sistema di misurazione a consuntivo dello “stato di salute” dell’azienda in termini economico-finanziari CONTROLLO DI GESTIONE: sistema di responsabilizzazione dei managers (Centri di responsabilità) attraverso la programmazione di obiettivi e la misurazione di risultati individuali ed aziendali

3 I CENTRI DI RESPONSABILITÀ DECENTRAMENTO E DELEGA
Direzione generale Direzione R&S Direzione commerciale Direzione Produzione Direzione …….. DECENTRAMENTO E DELEGA Direttore Stabilimento A Direttore Stabilimento B

4 MODELLO DI CONTROLLO “TRADIZIONALE”
OBIETTIVI AZIENDALI DI REDDITO O DI REDDITIVITÀ SCOMPOSIZIONE IN SUB-OBIETTIVI ECONOMICI ASSEGNATI AI CENTRI DI RESPONSABILITÀ IN BASE AL PRINCIPIO DELLA CONTROLLABILITÀ

5 CONTO ECONOMICO GLOBALE
CE PARZIALE “DIR. COMM.” CE PARZIALE “DIR. PROD.” CE PARZIALE “DIR. AMM.” CE PARZIALE “…” Ricavi Costi commerciali Costi industriali Costi amministrativi Ecc.

6 Anzi…spesso i parametri economici inducono:
L’attitudine “odierna” dell’azienda a soddisfare le attese degli azionisti, perché è elevato il ROE, perché è buona la redditività delle vendite, perché è favorevole l’efficienza, perché c’è un buon turnover del capitale investito, ecc. è garanzia di successo durevole, anche in futuro? EVIDENTEMENTE NO! Anzi…spesso i parametri economici inducono: orientamento al breve periodo comportamenti a “silos” noncuranza dell’efficacia CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE?

7 IL MODELLO BSC* Key Performance Indicators (KPI)
Soddisfacimento attese azionisti 1 Customer satisfaction 2 Fattori critici di successo (FCS) 3 Eccellenza processi di gestione 4 Capitale umano ed organizzativo * R. Kaplan e D. Norton, The Balanced Scorecard. Translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, 1996

8 UN’APPLICAZIONE dello schema concettuale generico…
1 Soddisfazione azionisti 2 Fedeltà del cliente (effetto) Consegna puntuale (causa) Ciclo attivo Processo della produzione Ciclo passivo 3 4 Competenze

9 QUALI KPI? Soddisfazione azionisti ROI - max ricavi 1
% clienti con acquisti “regolari” di periodo Fedeltà del cliente 2 Consegna puntuale gg medi di ritardo tempo medio spedizione tempo medio attesa da fornitori tempo medio attraversamento prodotti Ciclo attivo Processo della produzione Ciclo passivo 3 Competenze n. ore corsi formazione per addetto su competenze assenti 4

10 KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
si tratta di indicatori non economici relativi a quei fenomeni/attività che determineranno la performance economica futura nel modello BSC vengono individuati i più opportuni KPI per ciascuna delle 4 prospettive e vengono legati da nessi di causa-effetto in una catena “mezzi-fini” tali indicatori vanno attribuiti ai vari managers in azienda per responsabilizzarli, eventualmente esplodendoli ulteriormente tali indicatori vanno poi comunicati a livello operativo per orientare le azioni di tutti

11 DIFFICOLTÀ DI IMPLEMENTAZIONE
Individuazione delle cause della prestazione futura (FCS) e “testing” quantitativo delle stesse (es. dot.com) Complessità nella rilevazione analitica degli indicatori dei FCS Molti indicatori con possibilità di segnali discordi