LEADERSHIP E SISTEMA DI DELEGA NEI MODELLI A RETE AVIS Mario Becciu Roma, 5 Novembre 2006.

Presentazione sul tema: "LEADERSHIP E SISTEMA DI DELEGA NEI MODELLI A RETE AVIS Mario Becciu Roma, 5 Novembre 2006."— Transcript della presentazione:

1 LEADERSHIP E SISTEMA DI DELEGA NEI MODELLI A RETE AVIS Mario Becciu Roma, 5 Novembre 2006

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3 VARIABILI ORGANIZZATIVE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA Organi e funzioni Relazioni tra organi MECCANISMI OPERATIVI Sistemi e processi che definiscono l’agire individuale dentro le organizzazioni in funzione degli obiettivi

4 VARIABILI ORGANIZZATIVE
STILE DIREZIONALE Modalità dei rapporti tra gli attori organizzativi e capacità dei singoli attori di influenzare i comportamenti degli altri CULTURA Sistema di valori, significati e norme che attuano processi di socializzazione guidano il comportamento dei membri dell’organizzazione

5 EVOLUZIONE DELLE LOGICHE ORGANIZZATIVE
ORG. PIRAMIDALE Ottimizzazione della funzione organizzativa ORG. ORIZZONTALE Ottimizzazione della funzione partecipativa ORG. A RETE Ottimizzazione della funzione comunitaria

6 SPECIFICITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI
ORGANIZZAZIONE PIRAMIDALE Efficienza organizzativa Leadership come sistema di controllo Autoreferenzialità Separazione tra le parti del sistema organizzativo Aumento del fabbisogno d’integrazione

7 SPECIFICITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI
ORGANIZZAZIONE ORIZZONTALE Dalla struttura al processo Focalizzazione sui flussi e sui processi Leadership come governo dei processi Diminuzione del fabbisogno di integrazione Essenzialità organizzativa Organizzazione in funzione degli utenti Superamento dei confini interni all’organizzazione

8 SPECIFICITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI
ORGANIZZAZIONE A RETE Dai processi interni ai processi esterni Focalizzazione sull’innovazione Superamento dei confini Organizzazioni flessibili e mutevoli

9 SPECIFICITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI
ORGANIZZAZIONE A RETE Leadership come governo dei cambiamenti e dell’innovazione Dall’organizzazione alla comunità Lavoro per progetti Ridefinizione dinamica dell’identità associativa Ridefinizione dinamica della vision e della mission (solidarietà vs. responsabilità; donazione vs.cittadinanza attiva)

10 INTERROGATIVI Come evitare che una associazione di associazioni e di soci polverizzi la sua unitarietà di visione e di missione al moltiplicarsi di autonomie organizzative locali? Come far si che l’apertura alla comunità locale ed il radicamento in essa non snaturino il senso di identità e di appartenenza all’unica organizzazione associativa?

11 RUOLO DELLA LEADERSHIP
GUIDARE E GESTIRE I PROCESSI GUIDARE E GESTIRE L’INNOVAZIONE RIVITALIZZARE L’IDENTITÀ FAVORIRE E PROMUOVERE IL SENSO DI APPARTENENZA RACCOGLIERE E RISPONDERE ALLE SFIDE DEL PRESENTE IN TEMA DI SOLIDARIETÀ, RESPONSABILITÀ E CITTADINANZA ATTIVA

12 POSSONO I SINGOLI INDIVIDUI RISPONDERE ALLA COMPLESSITÀ DI TALI FUNZIONI?

13 EVOLUZIONE DEL CONCETTO
MODELLI CENTRATI SUL LEADER MODELLI CENTRATI SUL CONTESTO MODELLI CENTRATI SULL’ITERDIPENDENZA SISTEMICA LEADER/CONTESTO

14 EVOLUZIONE DEL CONCETTO
LEADERSHIP EFFICACE LEADERSHIP SITUAZIONALE LEADERSHIP AUTOREVOLE LEADERSHIP APPROPRIATA LEADERSHIP DIFFUSA LEADERSHIP COMUNITARIA

15 LEADERSHIP EFFICACE SI CARATTERIZZA PER: PRODUTTIVITÀ EFFICIENZA
MANTENIMENTO DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO

16 LEADERSHIP SITUAZIONALE
SI CARATTERIZZA PER: INTERDIPENDENZA LEADER/GRUPPO NON PRESENZA DI LEADERSHIP OTTIMALE DIFFERENTI MODALITÀ DI LEADERSHIP LA PRESENZA DELLA LEADERSHIP DI DELEGA

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18 LEADERSHIP AUTOREVOLE
SI CARATTERIZZA PER: QUALITÀ PERSONALI DEL LEADER EQUILIBRIO TRA PRODUTTIVITÀ E CLIMA UMANO VALORIZZAZIONE DELLA DIGNITÀ DELLE PERSONE ESSERE ORIENTATA ALLA CRESCITA DELLE PERSONE

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20 Un capo qualunque fa si che gli altri pensino che il capo sia straordinario. Un capo straordinario fa si che gli altri pensino che loro stessi sono straordinari. Hagerty

21 Attraverso la GUIDA AUTOREVOLE il leader, pur svolgendo funzioni orientative e normative,
funge da FACILITATORE che lavora non per il gruppo ma CON il gruppo valorizza le RISORSE dei singoli promuove la DIALOGICITÀ nelle interazioni Stimola la CORRESPONSABILITÀ nel raggiungimento delle mete personali e comuni

22 FUNZIONI DEL LEADER compito relazione 100 20 40 60 80 L. E. L. A.
L. E. L. A. L. D. L. E. = leadership emotiva L. D. = leadership direttiva L. A. = leadership autorevole

23 LEADERSHIP APPROPRIATA
SI CARATTERIZZA PER: COERENZA RISPETTO ALLA VISION E ALLA MISSION DELL’ASSOCIAZIONE ESSERE ADEGUATA RISPETTO AI BISOGNI DEL TERRITORIO ESSERE RISPONDENTE ALLE RISORSE UMANE DISPONIBILI

24 LEADERSHIP DIFFUSA SI CARATTERIZZA PER:
CORRESPONSABILITÀ DA PARTE DI TUTTI I MEMBRI FOCALIZZAZIONE SULLA QUALITÀ DEI CONTRIBUTI VALORIZZAZIONE DEL PENSIERO CRITICO, CREATIVO E STRATEGICO

25 LEADERSHIP COMUNITARIA
SI CARATTERIZZA PER: FOCALIZZAZIONE SUI CAMBIAMENTI PRODOTTI DAL VIVERE DENTRO LA COMUNITÀ INDIVIDUAZIONE DEI BISOGNI STRATEGICI DELLA COMUNITÀ DIFFUSIONE DELLA CULTURA DELLA SOLIDARIETÀ SVILUPPO DI RETI DI SOSTEGNO SOLIDALE

26 LA FUNZIONI DI LEADERSHIP IN AVIS: VISIONE SINTETICA
INVESTIRE SUL SENSO DI APPARTENENZA INVESTIRE SULLA FORMAZIONE ALLA CULTURA DELLA COMPLESSITÀ, AL PENSIERO STRATEGICO E ALLA QUALITÀ SOCIALE PROMUOVERE I CAMBIAMENTI E GESTIRE L’INNOVAZIONE PARTECIPARE COME PROTAGONISTI ALLA COSTRUZIONE DI COLLETTIVITÀ SOLIDALI

27 LA FUNZIONI DI LEADERSHIP IN AVIS: VISIONE SINTETICA
Fra tutti gli elementi precedenti la leadership si caratterizza per: La definizione della direzione del cambiamento Lo sviluppo di una visione del futuro Il governo delle strategie generative dei cambiamenti nelle associazioni e nei soci L’orientamento delle persone perché aderiscano alla vision La motivazione delle persone attraverso il rispondere ai loro bisogni fondamentali

28 LA FUNZIONI DI LEADERSHIP IN AVIS: VISIONE SINTETICA
ESSERE LEADER, OVVERO GUIDARE IL CAMBIAMENTO, SIGNIFICA ELABORARE VISIONI E INFONDERE L’ENERGIA NECESSARIA PER TRASFORMARE LE VISIONI IN REALTÀ “non si può guardare la realtà con lo specchietto retrovisore” (J.P. Kotter, 1999)

29 QUALITÀ PERSONALI RICHIESTE ALL’ESERCIZIO DELLE FUNZIONI DI LEADERSHIP
QUALITÀ MORALI (ETICA DELLA SOLIDARIETÀ) QUALITÀ A LIVELLO COGNITIVO (FLESSIBILITÀ, PROBLEM SOLVER, INTUIZIONE, PREVISIONALITÀ) QUALITÀ A LIVELLO SOCIORELAZIONALE (COMUNICATORE DI QUALITÀ) QUALITÀ A LVELLO COMPORTAMENTALE (BUON MODELLO DI PERSONA SOLIDALE)

30 LA COMUNICAZIONE DI QUALITÀ NEI CONTESTI ASSOCIATIVI
LA COMUNICAZIONE È DI QUALITÀ QUANDO: le intenzioni coincidono con gli effetti si realizza la pariteticità tra gli interlocutori si metacomunica valorizzazione reciproca (Becciu - Colasanti)