Alma Mater Studiorum – Università di Bologna

Presentazione sul tema: "Alma Mater Studiorum – Università di Bologna"— Transcript della presentazione:

1 Alma Mater Studiorum – Università di Bologna
L’autonomia scolastica che convince: buoni esempi in Italia Roma 16 maggio 2008 Angelo Paletta Alma Mater Studiorum – Università di Bologna

2 Assunti e Obiettivi dell’indagine
La scuola fa la differenza? Le caratteristiche degli studenti e di contesto, la qualità degli insegnanti e la classe rappresentano i principali fattori d’influenza Qualità che però trovano espressione all’interno di un ambiente scolastico che ne può accrescere o per contro inibire il potenziale Il modo in cui una scuola è gestita ed organizzata crea un ambiente più o meno favorevole allo sviluppo del capitale umano degli studenti e degli stessi insegnanti La qualità del management scolastico come fattore determinante per il miglioramento degli apprendimenti e volano di sviluppo dei sistemi educativi

3 Disegno metodologico Individuazione dei profili di qualità del management scolastico e determinazione delle relative misure statistiche sulla base delle risposte al Questionario di Sistema Invalsi Definizione dei modelli manageriali come combinazione coerente di differenti profili di qualità Analisi della diffusione degli stessi modelli manageriali Testing di ciascun modello di management rispetto ai risultati delle prove di apprendimento Valutazione dell’efficacia relativa di ciascun modello di management Campione (solo statali) 403 primo ciclo; 297 secondo ciclo Scuole "catturate" dai modelli,93% e 94%

4 Scuola e apprendimenti

5 Modelli di management scolastico e leadership
Management per procedure Management comunitario Anarchia organizzata Management sistemico Management per obiettivi CRITERI Compiti Lavoro di gruppo Libertà individuale Adattamento esterno Risultati della gestione Definiti dall’esterno Condivisi internamente Ambigui Partecipati con gli interlocutori sociali Top down Stato Studenti Docenti Comunità territoriale Mercato Strutture formali, leggi e regolamenti Valori culturali Loosely coupled Accordi, reti, partnership… Gerarchia manageriale Svuotati di rilevanza Collegiali Non intenzionali (Garbage can) Processo sociale di costruzione di consenso Formali, Razionali Burocratico Controllo di gruppo Autocontrollo Controllo sociale (altre scuole e comunità locale) Scostamenti dagli obiettivi e dal budget Ispettivo Gestore di cultura Leader “shadow” Leadership distribuita Direttore Generale Bilancio autorizzativo Bilancio “chiuso” “aperto” Sociale su base territoriale Bilancio economico Focus Obiettivi Stakeholder prevalenti Coordinamento Processi decisionali Sistemi di controllo Stile di leadership Gestione del bilancio

6 Modelli positivi di management scolastico (apprendimenti sopra la media)
Profili di qualità Comunità professionale Comunità allargata Comunità di apprendimento Scuola aperta Scuola Imprenditoriale Scuola rete Stabilità e continuità di servizio del corpo docente (4) + Ambiente scolastico ordinato e disciplinato (3) Formazione degli insegnanti (4) Lavoro di gruppo tra i docenti (8) Lavoro di gruppo tra docenti, famiglie e comunità (4) Leadership distribuita (2) Tensione verso la ricerca e l’innovazione didattica (6) Valutazione istituzionale (5) Coinvolgimento e cooperazione delle famiglie (5) Coinvolgimento e partecipazione degli studenti (6) Partecipazione a reti e collaborazione con altre scuole (10) Partecipazione e coinvolgimento altri interlocutori sociali (6) Equilibrio della gestione finanziaria (5) Diversificazione delle fonti di finanziamento (4) Disponibilità di risorse (3) Capacità di investire nello sviluppo della didattica (5) Progettualità strategica (4) Alleanze strategiche (2)

7 Modelli negativi di management scolastico (apprendimenti sotto la media)
Profili di qualità Comunità autoreferenziale Anarchia organizzativa Burocrazia amministrativa Stabilità e continuità di servizio del corpo docente - + Ambiente scolastico ordinato e disciplinato Formazione degli insegnanti Lavoro di gruppo tra i docenti Lavoro di gruppo tra docenti, famiglie e comunità Leadership distribuita Equilibrio della gestione finanziaria Diversificazione delle fonti di finanziamento Disponibilità di risorse Capacità di investire nello sviluppo della didattica Progettualità strategica Alleanze strategiche

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14 Conclusioni L’analisi dell’impatto dei modelli organizzativi delle scuole sugli apprendimenti degli studenti, rappresenta una novità per il sistema educativo italiano I risultati dell’indagine apportano evidenze empiriche a sostegno della tesi che “la scuola può fare la differenza”. Gli attori che detengono le leve di sviluppo ai vari livelli, dovrebbero essere consapevoli dei modelli organizzativi che nelle diverse circostanze funzionano o per contro non funzionano affatto. Grazie a questa consapevolezza, è possibile progettare e gestire le variabili di efficacia della scuola e promuovere azioni di miglioramento degli apprendimenti.

15 La strategia come “Percorso di apprendimento” (Pattern)
Si basa su di una differente concezione di strategia e di processo di gestione strategica: le strategie di successo si formano (modellano) “col fare” a partire da una iniziale attività di concepimento (visione di sviluppo) che viene ad incanalarsi lungo un percorso tipico di apprendimento (Normann, 1978)

16 Il modello della strategia “appresa”
L’attuale profilo strategico (la strategia realizzata) è il risultato di: meccanismi formali ed intenzionali (strategie deliberate) decisioni-azioni che si susseguono nel tempo in modo spesso confuso e, almeno all’inizio, in modo scollegato, fino a convergere verso un modello coerente di comportamento (strategie emergenti) I processi di gestione strategica devono: Creare il contesto organizzativo e la cornice strategica (strategie ombrello) entro cui possano svolgersi processi di apprendimento: Chi “formula” deve essere maggiormente consapevole dell’operatività; Chi “realizza” deve essere maggiormente coinvolto nella formulazione Il monitoraggio e la valutazione sono preziosi momenti di apprendimento organizzativo La strategia dipende dalla modellizzazione di un percorso e dalla chiara individuazione di risorse e competenze

17 Le Mappe Strategiche Le mappe strategiche sono lo strumento attraverso il quale viene “appresa” la strategia, chiariti gli obiettivi e individuate le attività principali che l’organizzazione ha realizzato per raggiungerli La costruzione di mappe strategiche è la metodologia per comunicare e condividere gli assunti di fondo di una strategia Le degenerazioni verso l’individualismo, la difficoltà di coordinamento, l’assenza di direzione strategica, la dispersione di risorse e di energia creativa, sono anomalie di funzionamento della scuola dell’autonomia e impediscono alle scuole di essere socialmente responsabili (Shedd e Bacharach, 1991) Le mappe strategiche rappresentano una risposta sul piano manageriale ai limiti della scuola come “anarchia organizzativa” e “organizzazione dai legami deboli” (Weick, 1976)

18 La conversione degli intangibili
La mappa strategica è lo strumento con cui la scuola descrive come intende creare “valore”, ovvero in che modo trasforma risorse intangibili quali la leadership, il clima organizzativo, il lavoro di squadra, le competenze del personale ed il supporto delle famiglie, in ambienti educativi efficaci per la promozione dell’apprendimento degli studenti. Fattori intangibili come quelli elencati sono spesso sopravalutati nella realtà operativa della scuola o sono spesso utilizzati retoricamente nella letteratura. Il clima organizzativo, le competenze del personale, la collegialità e cosi via, sono presentati come fattori risolutivi dei mali della scuola, ma quale clima, quali competenze, quale tipo di collegialità sono importanti in quel momento per quella specifica scuola? Il punto che stiamo sostenendo si allontana da una visione semplicistica della realtà scolastica secondo cui il successo deriverebbe dal possedere “un po’ di più” di certe variabili ritenute aprioristicamente rilevanti.

19 La strategia in azione Non si tratta di possedere un po’ di più di certe risorse (avere più leadership, più competenze, più collegialità, ecc.), ma di trovare la giusta combinazione di risorse rispetto agli scopi perseguiti. E le mappe strategiche cercano proprio di qualificare le risorse nella specifica combinazione che è necessaria ad una particolare scuola per realizzare le proprie strategie. Una mappa strategica mette in evidenza le relazioni tra risorse, tangibili e soprattutto intangibili, che devono funzionare nell’esecuzione di una strategia. Sono fin troppo noti i casi di strategie incompiute perché basate su risorse disallineate: attrezzature senza spazi, laboratori senza docenti, interventi di alfabetizzazione senza le necessarie competenze del personale, ecc.

20 Apprendimenti degli studenti
Mappa strategica generale Apprendimenti degli studenti Qualità , equità ed efficacia dell’insegnamento Sostenibilità economico finanziaria della missione Immagine e Reputazione della scuola Capitale sociale ( partecipazione e cooperazione di cittadini e stakeholder) Capitale umano (conoscenze, competenze e valori culturali del personale) Capitale organizzativo (leadership, team work, cultura, sistemi manageriali)

21 Mappa strategica: Integrazione degli studenti stranieri

22 La gestione strategica degli apprendimenti

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25 Le idee centrali Il bilancio sociale è un sistema di governo dei “sistemi locali di creazione di valore pubblico” Il bilancio sociale su base territoriale è uno strumento di “network governance” Favorisce il coordinamento tra scuole, enti territoriali, imprese, non profit e gli altri attori delle comunità locali È una forma di responsabilizzazione sulle politiche pubbliche e taglia in modo trasversale enti e strutture organizzative

26 La trasformazione della governance dei sistemi di istruzione

27 New Public Management Network governance Government
Implicazioni per la responsabilizzazione della scuola Government Correttezza amministrativa nell’utilizzo delle risorse Sistema dei bilanci finanziari Focus sulle risorse (centralità del bilancio di previsione) New Public Management Contrattualizzazione dei rapporti (value for money) Accountability della scuola Misurazione del valore aggiunto Network governance Sussidiarietà: gestire relazioni con soggetti autonomi, ma interdipendenti Focus su risorse e creazione di valore pubblico (la scuola come comunità di apprendimento, hub dei network locali) Il bilancio sociale su base territoriale

28 Il Bilancio Sociale Il Bilancio sociale può essere definito come un processo volontario attraverso il quale un’organizzazione, pubblica o privata, profit e non profit, valuta e comunica agli stakeholder, risorse, scelte risultati in rapporto alla missione ed ai valori etici posti a fondamento dell’attività istituzionale. Il Bilancio sociale presuppone il concetto di responsabilità ed il dovere di coinvolgimento a tutto campo degli stakeholder , dall’analisi dei bisogni e delle aspettative alla costruzione del consenso intorno alle scelte, fino al monitoraggio ed alla comunicazione dell’effettiva creazione di valore.

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30 Sistemi a confronto Accountability – valutazione della scuola
Bilancio sociale – Gestione strategica della scuola

31 L’approccio accountability: La responsabilizzazione della scuola in un contesto NPM (Il caso del Regno Unito)

32 Strumenti di rendicontazione sociale (Regno Unito)

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34 Italia CHI PORTA LA RESPONSABILITA’ PER I RISULTATI DELLA SCUOLA?
La natura economica del bene istruzione e della scuola come organizzazione professionale Policentrismo decisionale (Titolo V Cost.) Ambiguità dell’attuale governance della scuola La scuola Rende conto? Risorse, Scelte, Risultati? Con quali modalità rende conto? Idoneità degli attuali strumenti di “rendicontazione sociale” (Bilanci finanziari, POF, Carta dei servizi, Regolamenti interni)

35 Di che cosa render conto
Il bilancio sociale della scuola deve dimostrare l’equilibrio tra missione educativa e disponibilità delle risorse per sostenerla nel tempo. Missioni ambiziose, ma senza risorse congruenti in quantità e qualità, cosi pure la disponibilità di risorse, ma senza una chiara missione educativa verso cui incanalare l’attenzione e le energie organizzative, rappresentano entrambe situazioni patologiche che alla lunga dimostrano il fiato corto di politiche di bilancio spregiudicate: “missione senza risorse” oppure eccessivamente prudenti, equivocamente efficientiste, sterili rispetto alle ragioni esistenziali della scuola: “risorse alla ricerca di missione”. Missione Risorse

36 Il bilancio sociale è un processo di gestione strategica della scuola
Qual è la nostra Mission? Abbiamo le risorse ed il supporto necessari? Chi sono i nostri stakeholder? Dialogo con gli stakeholder chiave Condivisione di priorità e obiettivi strategici Monitoraggio sistematico delle iniziative e dei risultati Redazione del Documento Bilancio sociale Comunicazione con gli stakeholder

37 Controllo diagnostico
Bilancio sociale e controllo di gestione Bilancio sociale Controllo strategico Controllo diagnostico Controllo operativo