La gestione del cambiamento nel contesto universitario Enrico Periti 31 maggio 2005.

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1 La gestione del cambiamento nel contesto universitario Enrico Periti 31 maggio 2005

2 Cambiamento organizzativo Cambiamento come capacità di far fronte alle continue trasformazioni che caratterizzano il contesto di riferimento (economia globale); come stato normale, parte della gestione corrente di qualsiasi organizzazione e non una eccezione legata esclusivamente a momenti di crisi. Il cambiamento rappresenta una sfida quotidiana per le imprese e, da un po di tempo, anche per le pubbliche amministrazioni. Necessità di saper governare il cambiamento

3 Approcci al cambiamento - 1 1.Cambiamento come creazione o tutela di valore 2.Cambiamento come sviluppo organizzativo (Beer e Nohria, 2000) 1.Orientato al conseguimento di risultati nel breve termine attraverso processi top down che prevedono lutilizzo di leve quali business process reengineering, sistemi incentivanti ecc. 2.Orientato al conseguimento di risultati nel lungo periodo facendo leva sulla partecipazione al processo decisionale secondo una logica bottom up, su processi di apprendimento e di sviluppo culturale, sulla sperimentazione di soluzioni innovative.

4 Esperienze personali a confronto Approccio 1 Università di Camerino2001 - 2003 Scuola Superiore SantAnna2003 - 2005 Caratteristiche comuni: Chiarezza di obiettivi da parte della direzione Processo top down Elevato stress gestionale Scarsità di monitoraggio delle attività Raggiungimento nel breve periodo degli obiettivi programmati

5 Esperienze personali a confronto Approccio 2 Università di Ferrara2005 - ? Caratteristiche: Stile di direzione partecipativo; gestione dei processi condivisa Processo topo down/bottom up Monitoraggio del clima psico-organizzativo Raggiungimento nel medio lungo periodo degli obiettivi che si andranno a programmare

6 Approccio al cambiamento - 2 Aspetti critici Approccio 1 scarso coinvolgimento del personale elevato dispendio di energie in termini gestionali possibilità di fallimento nel lungo periodo perché la cultura organizzativa non muta Approccio 2 mancanza di creazione di valore nel breve periodo dispendio di risorse per la gestione dellintero processo di cambiamento rischio palude Una soluzione ottimale può essere rappresentata dall integrazione dei due approcci che permette di combinare gli obiettivi di creazione di valore di breve periodo con quelli di apprendimento organizzativo di medio-lungo periodo.

7 PUNTI CHIAVE La chiarezza degli obiettivi da perseguire da parte del vertice dellorganizzazione, in termini - organizzativi (ruoli e processi) - gestionali (riconoscimento delle prestazioni) - di comunicazione (diffusione cultura aziendale, senso di appartenenza, es. ENI) è la condizione necessaria per la gestione dei processi di cambiamento degli stili manageriali. Nelle Università per stili manageriali possiamo assumere il comportamento e la capacità dei capi di interpretare il loro ruolo Monitoraggio clima organizzativo per verificare costantemente se i processi di cambiamento sono condivisi oppure se necessitano di azione correttive al fine di ottenere il massimo di coinvolgimento positivo del personale che deve essere reso partecipe del miglioramento della qualità del lavoro perseguita

8 Elementi critici Il ruolo giocato dal personale dipendente in termini di concorso al cambiamento e, in ultima analisi, di capacità di risposta alle sollecitazioni del contesto di riferimento rappresenta il pilastro su cui fondare performance di successo.

9 Elementi critici In una organizzazione di servizi come lUniversità il cliente partecipa direttamente alla erogazione del servizio e il suo grado soddisfazione è significativamente correlato alla percezione che il personale coinvolto nel processo di erogazione ha dellorganizzazione di appartenenza (Schneider e Bowen, 1992) Il ruolo centrale del cliente Il ruolo centrale del dipendente Il clima, la cultura, l assetto organizzativo, i ruoli trascendono dai confini dellorganizzazione e determinano un impatto sulla qualità dei servizi offerti.

10 Strumenti di analisi: lanalisi di clima È uno strumento di diagnosi organizzativa Dà indicazioni sul livello di soddisfazione lavorativa È un indicatore del turnover organizzativo Predice il successo aziendale Fornisce un feedback sulle attività svolte Rappresenta una documentazione oggettiva (l'analisi di clima è infatti una ricerca scientifica) da presentare ai controlli esterni Fornisce informazioni utili sul fabbisogno formativo Svolge un'azione in grado di generare coinvolgimento e partecipazione, in quanto testimonia un'attenzione particolare che l'Azienda riserva in relazione alle risorse umane

11 Cambiamento, clima organizzativo, pubblica amministrazione (università) … 1 – difficoltà di contesto. PUT PEOPLE FIRST (Clinton, slogan per la riforma sanitaria americana). In Italia al centro, soprattutto a livello di PA, cè sempre il lavoratore non il cittadino 2 – il lavoratore PA. Il rapporto di lavoro si basa su un doppio patto: a) poco lavoro e impegno, bassi stipendi; b) le risorse a disposizione sono distribuite su presupposti tipicamente burocratici: titoli e anzianità. Ciò porta a difficoltà sia nel mettere a disposizione risorse per sviluppare nuovi schemi organizzativi, sia nellimpostare politiche di cambiamento verso contesti in cui il merito viene valutato e premiato 3 – ricchezza del Paese. La ricerca e la crescita culturale sono intuiti come leve prioritarie per la produttività e la competitività del Paese. E DURISSIMA … IMPOSSIBILE??!

12 Questionario Scuole Superiori (PTA-DOC) - 1 (a seconda del grado di rispondenza con l'affermazione riportata) Assegnare un punteggio su una scala da 1 a 5 1Gli obiettivi individuali sono esplicitati in modo chiaro 2Se ad una persona estranea venisse chiesto di descrivere lo stile di comunicazione all'interno della Scuola, potrebbe definirlo come "aperto", "onesto", "opportuno", "reciproco" 3Ciascun persona ha le giuste competenze per coprire il ruolo che gli è stato assegnato 4Ciascuno conosce e comprende le priorità dell'area nella quale lavora 5Il personale delle diverse aree ha la possibilità di agire e risolvere i problemi piuttosto che chiedere ai responsabili istruzioni e consenso 6I conflitti che possono nascere vengono affrontati e risolti da ciascuno in modo chiaro, trasparente e responsabile 7Se non vengono raggiunti degli obiettivi, si cerca di comprendere dove e perché si è fallito 8I responsabili delle diverse aree di lavoro incoraggiano ciascun impiegato a comunicare in modo chiaro, aperto ed onesto, anche quando le informazioni o le opinioni non sono in accordo 9Il personale riceve supporto nel lavoro ed ha tutto ciò che può essere utile per svolgere le proprie mansioni

13 QUESTIONARIO SCUOLE SUPERIORI (PTA-DOC) - 2 10Le diverse aree sono sempre ben informate su ciò che sta accadendo nell'organizzazione in quanto i loro responsabili tengono sempre tutti aggiornati 11Ciascuno all'interno della Scuola ha consapevolezza circa le regole informali di comportamento da seguire nell'organizzazione e in seno al proprio gruppo di lavoro 12Gli obiettivi dei diversi gruppi o reparti di lavoro ed i problemi incontrati nel realizzarli sono affrontati e discussi con interesse 13Ciascuno nella Scuola è pronto ad offrire spontaneamente sostegno, in caso di necessità, per aiutare un collega a risolvere un problema complesso 14Gli obiettivi ed il lavoro di ciascun individuo sono in linea con gli obiettivi, le strategie e l'organizzazione della Scuola 15Solitamente, ciascuno all'interno della Scuola raggiunge i suoi obiettivi nel tempo prefissato

14 ESPERIENZA UNICAM