Corso di Economia e Gestione delle imprese Prof. Edoardo Sabbadin

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1 Corso di Economia e Gestione delle imprese Prof. Edoardo Sabbadin
Capitolo 22 Personale Corso di Economia e Gestione delle imprese Prof. Edoardo Sabbadin

2 Gestione del personale
= l’insieme delle attività manageriali intese a gestire i rapporti con i lavoratori

3 La teoria classica dell’organizzazione
Taylor 1856 – 1915 Organizzazione scientifica del lavoro Contesto produttivo statunitense di inizio secolo Lo studio scientifico e la progettazione scientifica dei compiti consente di migliorare le prestazioni

4 22.1 L’origine della funzione
Nella fase iniziale del capitalismo industriale la funzione del personale era semplice, prevale una concezione contrattuale della forza lavoro La funzione del personale svolgeva due ordini di compiti: Compiti di tipo amministrativo (paghe e contributi, regolamenti disciplina del lavoro); Compiti di selezione ed addestramento.

5 La teoria classica dell’organizzazione
Uno delle prime applicazioni del taylorismo fu realizzata nello stabilimento Ford di Detroit. Poi l’approccio si diffuse. Non tutte le idee di Taylor hanno trovato applicazione. Per esempio Taylor sosteneva la necessità di prevedere opportunità di miglioramento per il lavoratore.

6 La teoria classica dell’organizzazione
Di Taylor hanno trovato maggiore applicazione: La parcellizzazione; La predeterminazione; La forte specializzazione

7 I MOTIVAZIONALISTI l’importanza dei bisogni individuali
Dalla metà del secolo alcuni teorici introducono una nuova variabile la motivazione. Per ottenere la cooperazione dei dipendenti non basata progettare le condizioni lavorative e selezionare i migliori elementi, ma è necessario motivarli.

8 I MOTIVAZIONALISTI l’importanza dei bisogni individuali
La prestazione dipende dalla combinazione di capacità e motivazione e non sono importanti solo le motivazioni economiche.

9 I MOTIVAZIONALISTI l’importanza dei bisogni individuali
Maslow (1954) studia: I bisogni individuali che sono alla base della motivazione; L’articolazione dei processi decisionali sottostanti la motivazione.

10 I MOTIVAZIONALISTI l’importanza dei bisogni individuali
Un compito non va progettato solo in base a criteri tecnico-scientifici ( per esempio riduzione dei tempi morti) ma anche secondo criteri che consentano la soddisfazione di bisogni individuali (per esempio riduzione della monotonia).

11 22.2 Dalla risorsa lavoro alla risorsa umana
Alla fine degli anni 50 inizia ad essere formalizzato lo human resource management. Caratteristiche essenziali: maggiore coinvolgimento dei lavoratori nelle politiche aziendali; maggiore autonomia e responsabilizzazione; rapporti improntati su fiducia per minimizzare la conflittualità; tensione al miglioramento delle prestazioni.

12 La scuola americana dello Human Resource Management
All’inizio degli anni 80 la perdita di competitività delle imprese americane e il successo delle aziende giapponesi ha sollevato l’importanza delle risorse umane. La scuola americana Human Resource Management sostiene un modello teorico contingente: non esiste una scelta ottima, ma è importante la coerenza con la strategia e l’ambiente.

13 22.2 dalla risorsa lavoro alla risorsa umana (segue)
Del modello human resource management si hanno diverse versioni. Una versione debole si tratterebbe solo di una diversa denominazione della funzione del personale.

14 22.2 dalla risorsa lavoro alla risorsa umana (segue)
Del modello human resource management si hanno diverse versioni. Una versione debole si tratterebbe solo di una diversa denominazione della funzione del personale.

15 La scuola americana dello Human Resource Management
MODELLO TEORICO CONTINGENTE La variabile contingente più considerata e studiata è LA STRATEGIA AZIENDALE. Dal punto di vista normativo l’approccio ricerca la massima consonanza tra le politiche del personale (ad es. selezione, formazione e motivazione….) e indirizzi strategici.

16 22.2 dalla risorsa lavoro alla risorsa umana (segue)
Una versione forte si presenta come un approccio specifico alla gestione del personale, che si articola in accezione hard e soft. Hard=

17 22.2 dalla risorsa lavoro alla risorsa umana (segue)
Nell’ accezione hard: Le risorse umane fanno la differenza nel successo… Le decisioni sulle risorse umane sono strategiche e non possono essere lasciate nella mani degli specialisti del personale

18 22.2 dalla risorsa lavoro alla risorsa umana (segue)
Nell’ accezione hard (segue): 3. Lo HRM è da vedersi nelle sue implicazioni di lungo termine e integrato con le attività organizzative 4. Le leve fondamentali per attivare le politiche delle risorse umane, mediante un approccio sistematico e integrato, per la gestione di alcune fasi critiche (l’ingresso, la chiara comunicazione degli obiettivi, l’allocazione delle risorse umane, la valutazione e la remunerazione della prestazione).

19 22.3 L’approccio soft dello Human resource management (segue)
Le organizzazioni vengono a configurarsi sempre più come sistema di conoscenze. Il paradigma emergente è quello della learning organization Gestione del personale significa anche gestire un sistema di conoscenze.

20 22.3 L’approccio soft dello Human resource management (segue)
La gestione del personale è svolta a livello di staff e di line. La direzione del personale è organo di staff, svolge due funzioni principali: Funzioni tradizionali (reclutamento, selezione,definizione parametri valtazione e remunerazione) Funzioni più moderne di sviluppo delle competenze.

21 22.3 L’approccio soft dello Human resource management (segue)
A livello di staff e di line. I capi di linea tendono a svolgere un ruolo crescente nella gestione delle risorse umane. Questa soluzione sembra migliore in particolare per quanto riguarda la formazione e la resposnsabilizzazione

22 22.3 L’approccio soft dello Human resource management (segue)
Le organizzazioni tendono a configurarsi come un sistema di conoscenze. Il paradigma emergente è quello della learnig organization. Gestire il personale significa sempre di più gestire un sistema di conoscenze.

23 La scuola americana dello Human Resource Management
MODELLO TEORICO CONTINGENTE Il pregio è quello di avere messo in evidenza la rilevanza del personale nella strategia d’impresa, spingendo a imprese che consideravano strategiche solo le risorse finanziarie o tecnologiche, a prestare maggiore attenzione alle risorse umane. Tuttavia l’impatto sulle performance delle politiche del personale non è facilmente misurabile.

24 22.5 Le forme di lavoro atipico
Temporary management, lavoro temporaneo o interinale. = strumento flessibile di lavoro dirigenziale. Le forme di lavoro temporaneo da parte di manager qualificati oltre a consentire flessibilità consentono di supportare un cambiamento organizzativo. Non sempre la consulenza può supportare nuove iniziative.

25 22.5 Le forme di lavoro atipico
Il lavoro temporaneo “Si fa riferimento ad una prestazione di lavoro posta in essere da un lavoratore a favore di un soggetto senza però che vi sia un rapporto di dipendenza”. Un’impresa “affitta” i propri dipendenti per un determinato periodo di tempo ad altri soggetti.

26 22.5 Le forme di lavoro atipico
Il lavoro temporaneo E’ particolarmente utile nel caso di una temporanea inadeguatezza dell’organico.

27 22.5 Le forme di lavoro atipico
Il lavoro temporaneo Impresa che ha bisogno urgente di personale Agenzia di lavoro temporaneo