Pianificazione e controllo di gestione

Presentazione sul tema: "Pianificazione e controllo di gestione"— Transcript della presentazione:

1 Pianificazione e controllo di gestione

2 CONTROLLO DI GESTIONE Meccanismo operativo mirante ad indurre comportamenti organizzativi ed individuali in linea con il raggiungimento dei fini assegnati alla singola unità economica e che, a tal fine, si basa sulla misurazione e sulla responsabilizzazione

3 Il controllo di gestione
Tale strumento si sostanzia nella misurazione delle performance interne e nella responsabilizzazione su parametri-obiettivo Il cdg stimola comportamenti individuali ed organizzativi in linea con il perseguimento degli obiettivi aziendali Consente la diffusione all’interno dell’unità economica della cultura dei risultati

4 Elementi fondamentali del sistema di controllo
I centri di responsabilità ovvero le differenti tipologie di unità organizzative cui sono assegnate le responsabilità per i risultati economico-finanziari Il processo nel quale si articola l’operatività del sistema di controllo La struttura tecnico-contabile di supporto che comprende strumenti di rilevazione delle prestazioni, modelli di reporting ed analisi che nel loro complesso costituiscono la contabilità direzionale

5 Contabilità analitica
Contabilità generale Reporting STRUTTURA TECNICO CONTABILE Contabilità analitica Budget Sistema di indicatori

6 Contabilità generale Sistema di rilevazioni contabile che prende in considerazione l’aspetto economico della gestione Permette di rilevare costi e ricavi della gestione in un determinato periodo di tempo Misura l’incremento o il decremento del valore del patrimonio subito per effetto della gestione (Conto economico)

7 Contabilità analitica
Tecnica amministrativa che permette di conoscere determinati aspetti produttivi interni È una contabilità economica focalizzata su fenomeni specifici Fornisce utili informazioni per coordinare in modo più razionale i fattori produttivi a disposizione Permette di rilevare costi e ricavi di un oggetto, ossia il conto economico di un determinato prodotto, di un ufficio, di una attività, ecc

8 Contabilità analitica Metodologia di rilevazione
Contabilità generale Contabilità analitica Misurazione del reddito e del capitale di funzionamento Rielaborazione dei dati di costo e di ricavo per l’attività decisionale e di controllo Manifestazione di variazione numeraria Utilizzazione dei fattori produttivi Tutti i costi e ricavi Solo costi relativi alla gestione caratteristica Principalmente soggetti esterni (bilancio civilistico e fiscale) Management (informativa interna) Contabile in partita doppia Contabile o extracontabile scopo momento rilevazione Ampiezza rilevazione Destinatari Metodologia di rilevazione

9 Ruolo delle misurazioni interne
La contabilità direzionale consente di ottenere informazioni relative alle performance conseguite dall’azienda, da ciascun responsabile, dalle varie sub-unità organizzative e da altri oggetti di indagine (tipo i singoli clienti, i canali di vendita) Permettono di ottenere un processo di feedback rispetto ai comportamenti e agli obiettivi previsti. Le misurazioni utilizzate nell’ambito del cdg sono tipicamente di natura economico-finanziaria ……

10 Attività di controllo e governo aziendale
Il cdg costituisce un elemento essenziale per il buon governo aziendale Esso implica e stimola il supporto al dominio delle dinamiche interne Governare è controllare e controllare è governare

11 Orientamento ai risultati
Negli anni novanta si è avvertita l’esigenza di fornire maggiore attenzione agli esiti economico-finanziari delle aziende L’orientamento ai risultati comporta che: le priorità aziendali diventino proprie di tutti i dipendenti; si manifesti un allineamento fra le strategie dell’impresa e i comportamenti individuali; sia utilizzato un unico e condiviso linguaggio economico –finanziario. Dalla produzione all’uso delle informazioni

12 Controllo e cultura dei risultati
L’affermazione della cultura dei risultati condiziona l’efficacia del cdg e allo stesso tempo ne viene condizionata Senza di essa il controllo rimane spesso un meccanismo meramente formale e simbolico

13 Dimensione immateriale
Elementi di un sistema di controllo di gestione si parla di Dimensione materiale e Dimensione immateriale del controllo

14 Centri di responsabilità
Dimensione Materiale del controllo Centri di responsabilità finanziaria Processo Struttura tecnica di supporto

15 Dimensione Materiale del controllo
Struttura tecnica di supporto Mappa delle responsabilità Componente statica Dimensione Materiale del controllo Componente dinamica Processo

16 Dimensione Immateriale del controllo
Ruolo assegnato al controllo Modalità di gestione del controllo

17 Fattori interni: presenza dell’uomo, cultura, istituzioni, portatori di interesse, risorse, interessi, potere, tecnologia, prodotti, servizi, caratteri dei vertici aziendali, strategia, struttura organizzativa, sistema di corporate governance, stili di direzione, tempo, esperienze maturate, storia dell’azienda, attitudini individuali verso il rischio e le remunerazioni variabili. Fattori esterni: contesto, settore, mercato finanziario, aree geografiche di riferimento, interessi, portatori di interesse, regolamentazione del settore, situazione della contingenza economica, cultura, competitori. Modalità di definizione delle relazioni fra interno ed esterno Dimensione materiale Dimensione immateriale Ruolo assegnato al controllo Gestione delle interdipendenze Modalità di gestione Questioni da affrontare Aspetto Statico Supporto tecnico-contabile Mappa delle responsabilità Aspetto Dinamico Processo Fattori interni Fattori esterni Relazioni fra interno ed esterno Ruolo effettivo I possibili effetti Benefici Distorsioni

18 Aspetti organizzativi e operativi influenti sul controllo
Stile di controllo adattato, ovvero approccio comportamentale generale (paternalistico, professionale, meritocratico, ecc) seguito dall’azienda nei confronti del meccanismo in oggetto Grado di autonomia attribuito al singolo manager nella gestione delle risorse ad esso assegnate Ammontare e qualità delle risorse umane, finanziarie e tecnologiche impiegate nelle attività di controllo Organizzazioni delle funzioni di controllo, posizionamento nell’organigramma aziendale, potere assegnato al controller e ai suoi collaboratori Grado di rigidità seguito nello svolgimento delle attività di controllo Grado di dettaglio delle rilevazioni effettuate Importanza attribuita al rispetto dei tempi previsti nell’ambito del processo di controllo Modalità di risoluzione del trade-off fra tempestività e precisione degli indicatori di performance ………………………………………………

19 I vantaggi dell’attività di controllo
Una migliore comunicazione delle priorità aziendali e degli eventuali cambiamenti Maggiori stimoli al perseguimento degli obiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse Un più efficace coordinamento verticale ed orizzontale delle attività aziendali

20 Un più forte allineamento fra gli obiettivi strategici e le attività operative
Più elevati livelli di motivazione individuale Lo stimolo a definire dati contabili più affidabili Maggior apprendimento individuale derivante dalla stessa partecipazione ai processi di controllo

21 Svantaggi del controllo
Un eccessivo orientamento al breve termine Lo stimolo ad utilizzare trucchetti contabili L’induzione di eccessivi livelli di stress e di competizione interna La riduzione dello spirito di gruppo La minor consapevolezza delle peculiarità dei propri processi interni e dei propri punti di forza

22 Superare il «mito» degli indicatori
Individuare e rilevare grandezze contabili (aspetto della dimensione materiale) è prezioso per il miglior utilizzo delle risorse Occorre non considerare tali indicatori come mezzi che “da soli” sono in grado influenzare i comportamenti individuali ed organizzativi E’ necessario intervenire anche sulla dimensione immateriale

23 Questione Elementi definitori
Orizzonte temporale per l’analisi delle ricadute delle decisioni aziendali breve termine  lungo termine Aspetto privilegiato della gestione economico  finanziario Obiettivo prevalente nel definire ed applicare i meccanismi operativi ordine/stabilità  creatività/innovazione Peso assegnato ai risultati economico-finanziari conseguiti dai singoli individui minimo  rilevante Impostazione seguita nella definizione degli obiettivi interni decisione esclusiva dei vertici  condivisione con i destinatari

24 Elemento di riferimento per la motivazione il gruppo  l’individuo
Caratteristica prevalente delle rilevazioni interne analiticità  tempestività Focus delle analisi gestionali il passato  il futuro Profilo di risultato cui i manager devono fornire attenzione economico-finanziario  tecnico-operativo Caratteristica prevalente dei sistemi di valutazione manageriale equità/trasparenza  tempestività/operatività Livelli gerarchici maggiormente coinvolti nei processi decisionali alti  bassi