Il processo del controllo

Presentazione sul tema: "Il processo del controllo"— Transcript della presentazione:

1 Il processo del controllo

2 Meccanismi operativi del controllo
Controllo di retroazione (feedback): misurazione dei risultati alla fine del periodo, confronto con gli obiettivi e determinazioni di azioni correttive Controllo sulla direzione di marcia (feedforward): misurazione di risultati intermedi e proiezione di tali valori a fine periodo Feedback: vantaggio (una visione precisa di come si sono effettivamente svolti i fatti; svantaggio interviene a cose fatte). Feedforward: è possibile evidenziare lo scostamento prima della sua effettiva realizzazione e ciò consente di intervenire prima.

3 Azioni correttive Sul sistema operativo: premi/punizioni
Modifiche sulle svolgimento delle operazioni Modifiche sull’utilizzazione delle risorse Sul sistema di pianificazione: budget e pianificazione Ridefinizione degli obiettivi Adeguamento delle risorse da attribuire Sul sistema di rilevazione: Verifiche sull’attendibilità dei dati Adattamento/sviluppo del sistema informativo-contabile

4 Stile di controllo Capacità del management di guidare il sistema verso gli obiettivi aziendali cercando di far si che le esigenze dei singoli siano coerenti con quelle generali E’ l’elemento meno visibile dell’intero processo di gestione che dipende dalle caratteristiche dei soggetti, dei manager che gestiscono il controllo di gestione.

5 Stile di controllo Controllo amministrativo Controllo sociale
Controllo individuale o autocontrollo Controllo amministrativo: in termini di procedure, controllo più strutturato.

6 Stile di controllo: condizioni di efficacia
Correlare il controllo a obiettivi accettati dagli individui Definire obiettivi difficili ma raggiungibili Limitare il numero dei controlli Relegare i controlli di dettaglio all’autocontrollo

7 Coerenza tra meccanismi operativi e elementi strutturali del controllo
Esempio: I meccanismi di tipo feedforward comportano strumenti avanzati di contabilità analitica I meccanismi di tipo feed-back e feedforward presuppongono l’esistenza di centri di responsabilità

8 Coerenza tra lo stile di controllo e gli elementi strutturali del controllo
Esempi: Se vi è uno stile di controllo burocratico: procedure e regole di comportamento rigide, la struttura informativa deve tenere conto di questo formalismo Se vi è uno stile basato sull’autocontrollo: soggetti lasciati maggiormente liberi, sistema informativo flessibile

9 Il processo di controllo nelle PMI: vincoli
Limitata definizione delle mansioni e separazione dei compiti Scarso impiego di sistemi informativi e di evolute tecniche di gestione Limitato orizzonte temporale di gestione e pianificazione Logica incrementale del processo di formulazione degli obiettivi

10 Parlare di Processo di controllo
Significa far riferimento a A. Le fasi in cui si articola B. Lo stile di controllo adottato dalla direzione C. Le condizioni che ne determinano l’efficacia D. I soggetti coinvolti E. I benefici introdotti in azienda dalla sua implementazione

11 Il processo di controllo
A) Le fasi del processo di controllo 1. La programmazione 2. La preparazione del budget 3. La misurazione e il reporting 4. La valutazione dei risultati

12 È il processo mediante il quale sono definiti i programmi di azione
1. La programmazione È il processo mediante il quale sono definiti i programmi di azione da attuare nel breve periodo e le risorse necessarie I programmi devono essere in linea con quanto stabilito nella Pianificazione strategica

13 Tradurre le strategie individuate nella pianificazione strategica
Consente di Tradurre le strategie individuate nella pianificazione strategica in attività operative focalizzate all’interno dell’organizzazione Coinvolgere i Manager delle singole unità organizzative nella definizione degli obiettivi Diffondere gli obiettivi strategici all’interno dell’organizzazione Evidenziare eventuali errori commessi nella pianificazione Strategica (incoerenze degli obiettivi strategici con le effettive capacità della struttura organizzativa)

14 2. La preparazione del budget
Si sostanzia nella pianificazione economico finanziaria a breve termine Costituisce l’ultima fase del processo di pianificazione e assume un ruolo cruciale all’interno del processo di controllo

15 Le decisioni assunte nel corso della pianificazione strategica e della programmazione si perfezionano La missione aziendale e i programmi sono diffusi nell’organizzazione mediante l’attribuzione di obiettivi specifici ai singoli manager Il coinvolgimento dei manager nella definizione degli obiettivi consente di accrescerne la motivazione e di fornire alla direzione informazioni sulle problematiche operative L’articolazione degli obiettivi in periodi infrannuali consente di effettuare verifiche intermedie e di predisporre tempestive azioni correttive Si definiscono le basi per la rilevazione e la valutazione dei risultati

16 Es. Processo di preparazione del budget
Primi giorni di settembre Il Top Management comunica ai singoli responsabili aziendali le linee guida per la definizione dei budget relativi alle unità organizzative di loro competenza Entro fine settembre Comunicazione da parte del responsabile commerciale di una prima previsione dei volumi di vendita che potranno essere realizzati nel prossimo periodo amministrativo Incontri con i responsabili aziendali al fine di comprendere l’effettiva realizzabilità dei volumi di vendita previsti

17 Entro fine ottobre Presentazione al top Management da parte dei singoli responsabili della prima versione dei budget settoriali Discussione e negoziazione degli obiettivi contenuti nei budget settoriali Presentazione del preconsuntivo relativo all’anno in corso Entro fine novembre Redazione del budget aziendale Approvazione del budget aziendale e dei budget settoriali

18 Il budget deve essere operativo a partire dal 1 gennaio di
Entro metà dicembre Comunicazione ai titolari delle unità organizzative degli obiettivi su cui saranno valutati nel prossimo periodo amministrativo Il budget deve essere operativo a partire dal 1 gennaio di ogni anno

19 3. La misurazione e il reporting
Attività mediante la quale sono rilevati, misurati e comunicati i risultati raggiunti, classificati per programma e per centri di responsabilità Costituisce la base per la valutazione delle performance di L’azienda nel suo complesso I singoli CdR I responsabili dei CdR Rilevazioni non corrette possono incidere sulla significatività delle valutazioni

20 Stessi criteri e stessa unità di misura utilizzati
Nella misurazione Stessi criteri e stessa unità di misura utilizzati nella redazione dei budget Una volta rilevati, i risultati sono raccolti e commentati in appositi report di controllo e trasmessi ai diversi soggetti aziendali La direzione aziendale I singoli responsabili aziendali

21 Vengono redatti più report di controllo
Dal momento che le esigenze informative sono diverse a seconda dei destinatari Vengono redatti più report di controllo La natura e il dettaglio dei dati rilevati dipendono dalle finalità che i destinatari intendono raggiungere con il loro utilizzo L’importanza delle voci rilevate non dipende dal valore che esse assumono, ma dalla loro natura Alcuni dati , anche se di ammontare relativo, possono essere particolarmente rilevanti e segnalare situazioni di difficoltà

22 Nei report di controllo
sono illustrati Gli scostamenti da quanto pianificato L’analisi delle cause che li hanno determinati Ai report di controllo sono spesso affiancati Report informativi Informazioni extracontabili sull’azienda e sul mercato

23 Il periodo di misurazione e reporting
Dipende da Le finalità della misurazione L’oggetto della misurazione Non deve essere né troppo lungo, né troppo breve Periodi troppo lunghi  impediscono interventi tempestivi Periodi troppo brevi  riducono la significatività delle informazioni

24 4. La valutazione dei risultati raggiunti
Le informazioni prevalentemente di tipo quantitativo contenute nei Report di controllo sono integrate con osservazioni dei diretti superiori gerarchici I diretti superiori gerarchici possono possedere ulteriori informazioni per comprendere le cause dei risultati conseguiti ottenute mediante Incontri periodici con i responsabili valutati Comunicazioni informali da parte dei responsabili aziendali

25 Modifica comportamento dei manager Revisione degli obiettivi
La valutazione può riguardare Risultati finali Risultati intermedi Premi e punizioni Azioni correttive Modifica comportamento dei manager Revisione degli obiettivi