Le risorse e le competenze come base della strategia

Presentazione sul tema: "Le risorse e le competenze come base della strategia"— Transcript della presentazione:

1 Le risorse e le competenze come base della strategia
Mercoledì 4 maggio 2005

2 Il ruolo della strategia
Allineare le risorse e le competenze dell’impresa con le opportunità che si sviluppano in un ambiente esterno AMBIENTE SETTORIALE IMPRESA Concorrenti Clienti Fornitori Obiettivi e valori Risorse e competenze Struttura e sistemi org.vi STRATEGIA Fonte di vantaggio competitivo

3 Evoluzione del ruolo dell’analisi interna
Gestione strategica ricerca di settori attrattivi e di segmenti di mercato ricerca di manovre strategiche in grado di modificare le condizioni di settore comportamento concorrenziale per ottenere un vantaggio competitivo ed attenuare la pressione competitiva Analisi del contesto interno temi di implementazione strategica (scelta strutture organizzative, sistemi di controllo, stili di direzione) visti come conseguenze delle strategie adottate

4 Evoluzione del ruolo dell’analisi interna
L’efficacia analisi ridotta da 3 fattori: Liberalizzazione e internazionalizzazione hanno aumentato la pressione competitiva in vari settori il che ha limitato la redditività “facile” dei settori Mutamenti di tecnologia e domanda rendono difficile identificazione settori Ricerche empiriche non hanno dimostrato che diverse caratteristiche settoriali implicano diversa redditività Attenzione verso risorse dell’impresa come base della manovra strategica Anni 90: Resources based view

5 Obiettivi dell’analisi
Spiegare il ruolo delle risorse e delle competenze come base della formulazione strategica Identificare e valutare le risorse e le competenze dell’impresa Identificare le caratteristiche delle risorse e delle competenze che determinano i risultati economici delle imprese Riconoscere che la strategia non è volta solo all’uso delle risorse e delle competenze dell’impresa ma anche alla loro creazione Sviluppare uno schema di analisi che guidi la formulazione della strategia

6 La resources based view
Quando un’impresa deve affrontare l’obsolescenza imminente di un prodotto importante vi sono due alternative: rispondere ai nuovi bisogni del consumatore basarsi sulle risorse e competenze interne quando un ambiente è instabile, l’insieme delle risorse e delle competenze espresse dall’impresa offrono una prospettiva più stabile ed efficace per la definizione di una strategia piuttosto che l’analisi dei bisogni deve cercare di soddisfare RBV Es. ferrovie; macchine da scrivere

7 La resources based view
Profitti superiori alla media possono avere due diverse origini: Il raggiungimento di un vantaggio competitivo rispetto ai rivali La collocazione all’interno di un settore attraente Ma..non così distinguibili Rendita monopolistica Rendita ricardiana Profitti derivanti dalla concorrenza limitata Profitti derivanti dal possesso di competenze superiori Per una strategia basata sulle risorse la chiave della redditività non è inserirsi nei settori più attrattivi imitando i concorrenti (rendita monopolistica) ma sfruttare le differenze tra imprese (rendita ricardiana).

8 La resources based view
Ogni impresa è un insieme distinto di risorse e di competenze molto differenziate. La ricerca del vantaggio competitivo richiede quindi la formulazione di una strategia che riconosco e sviluppi le caratteristiche distintive di un’impresa 3 elementi chiave per formulare una strategia basata sulle risorse: identificare le risorse più significative dell’impresa e formulare una strategia che le sfrutti (allineare la strategia alle risorse assicurarsi che le risorse dell’impresa siano interamente utilizzate ampliare le risorse dell’impresa

9 Le risorse dell’impresa
L’analisi sulle risorse si svolge a due livelli: 1. Risorse individuali dell’impresa: beni, competenze individuali, brevetti ecc.. 2. Capacità (o competenze organizzative) dell’impresa: combinazione di risorse utili per realizzare un vantaggio competitivo Una classificazione base delle risorse (individuali) distingue tra: 1.a tangibili 1.b intangibili 1.c umane

10 Rapporti tra risorse e vantaggio competitivo
Fattori critici di successo del settore Strategia Capacità organizzative Risorse Tangibili Intangibili Umane Competenze e conoscenze specializzate. Capacità di interazione e comunicazione. Motivazione Finanziarie Fisiche Tecnologia Reputazione Cultura

11 1.a Risorse individuali – tangibili
risorse finanziarie 1.a Le risorse tangibili beni industriali Sono le più facili da individuare e valutare perché sono riconosciuti nei documenti contabili Ma! andare aldilà del valore contabile è importante valutare il potenziale per la creazione del vantaggio competitivo quali opportunità sussistono per economie nella finanza, nelle scorte e negli investimenti fissi? (possibilità per stesse risorse per maggiori volumi, oppure meno risorse per uguali volumi?) Quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti? (es. riconversione o vendita impianti, diversi investimenti del capitale)

12 1.a Risorse individuali – tangibili
Risorse tangibili Caratteristiche Indicatori principali Risorse finanziarie Rapporto fra passività e consistenze patrimoniali. Percentuale di contante netto per investimenti… La capacità di indebitamento determina la capacità di investimento e di far fronte a fluttuazioni nella domanda Risorse fisiche Dimensione, localizzazione, livello tecnico e flessibilità dell’impianto e delle attrezzature. Riserve di materie prime.. Valore di vendita delle attività immobilizzate, età media degli impianti, flessibilità degli impianti e delle attrezzature

13 1.b Risorse individuali – intangibili
Sono principalmente: marche e marchi industriali: forma di patrimonio reputazionale il cui valore è nella fiducia del cliente (valore riflesso nella diff. di prezzo tra bene di marca e bene non di marca X volume di vendite). NB il valore della marca può essere aumentato estendendo i prodotti o i mercati di sfruttamento. tecnologia: brevetti, copyright, segreti industriali di proprietà dell’impresa. Sono poco visibili dalla lettura dei dati contabili (anche se questi possono includere capitalizzazione costi R&S, valore di brevetti e marchi ecc.) principale ragione delle divergenze tra valore contabile dell’azione e quotazioni in borsa.

14 1.b Risorse individuali – intangibili
Caratteristiche Indicatori principali Risorse intangibili Risorse tecnologiche Numero e rilevanza dei brevetti, entrate per vendita di licenze Entità della tecnologia e proprietà: brevetti, copyright, segreti industriali, know how. Risorse per l’innovazione: laboratori R&S, personale scientifico Personale impiegato nella R&S rispetto tot. Reputazione Riconoscimento della marca, prezzi superiori alle marche concorrenti, percentuale acquisti ripetuti Reputazione mediante marche, rapporti con i clienti, per la qualità dei prodotti e servizi, per l’affidabilità

15 1c. Risorse individuali – umane
Sono le competenze, conoscenze, capacità di analisi e di decisione che i dipendenti e i dirigenti manifestano. “Capitale umano” per sottolineare che sono durevoli e create attraverso investimenti. E’ importante valutare: le abilità tecniche e professionali attitudini psicologiche e relazionali Valutazione è difficile: area cruciale di competenza è la capacità di lavorare insieme ad altri (risultati individuali osservabili separatamente.) Imp. la cultura organizzativa: i valori le tradizioni e le norme sociali di un’organizzazione

16 1c. Risorse individuali – umane
Risorse umane Caratteristiche Indicatori principali Educazione e qualificazioni tecniche e professionali dei dipendenti Addestramento e esperienza degli addetti determinano le capacità disponibili all’impresa. L’adattabilità degli addetti ha effetti determinanti sulla flessibilità dell’impresa. Impegno e lealtà dei dipandenti. Reputazione dell’impresa con i fornitori, con la comunità ecc. Livello retributivo rispetto al settore. Dati sui conflitti di lavoro. Indice di rotazione del personale Misure sulle prestazioni del prodotto

17 2. Le competenze o capacità organizzative
Le risorse non sono efficaci in quanto tali ma necessitano di essere combinate per svolgere un’attività produttiva La capacità organizzativa di un’impresa è la capacità di un’impresa di intraprendere una particolare attività produttiva. competenze centrali: competenze distintive: le attività che un’organizzazione svolge meglio rispetto ai concorrenti le capacità fondamentali per realizzare elevate performances d’impresa (contribuiscono in modo determinante alla creazione del valore per il consumatore e formano le basi per entrare in un nuovo mercato) Il raggiungimento di un vantaggio competitivo richiede di identificare ciò che l’impresa sa fare meglio dei concorrenti

18 2. Le competenze o capacità organizzative
Primo passo: identificare le capacità possedute dall’impresa. Può essere fatto attraverso due approcci: classificazione funzionale: catena del valore: identifica le capacità organizzative in relazione alle principali aree funzionali dell’impresa. separa le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale e distingue tra attività primarie (riguardano i processi di trasformazione e l’interfaccia con il cliente) e di supporto Identificazione capacità distintive utile per le scelte di esternalizzazione

19 2. Classificazione funzionale delle capacità
Aree funzionali Capacità Esempi Direzione di gruppo Gestione finanziaria, controllo strategico di attività diversificate ecc Coca cola, general electric, Unilever Gestione delle acquisizioni, integrazione della rete del sistema informativo e delle decisioni Wal-mart, Federal express Sistemi informativi Capacità nella ricerca di base. Sviluppo rapido nuovi prodotti IBM, Canon, Sony Ricerca e sviluppo Swatch, Apple Design del prodotto Capacità di progettazione Gestione e sviluppo del marchio, promozione e sfruttamento della reputazione per la qualità Ralph Lauren, Coca Cola, Cambpell Soup Marketing Efficacia nella promozione e nello svolgimento delle vendite. Efficienza e rapidità nella distibuzione. Servizi Mark & Spencer, Singapore Airlines Vendite e distribuzione

20 La catena del valore di Porter
Attività di supporto Infrastrutture dell’impresa Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti Marketing e vendite Servizio Logistica in entrata Logistica in uscita Produzione Attività primarie

21 L’architettura delle capacità organizzative
Le capacità si formano attraverso combinazione di competenze individuali Le capacità tendono ad essere organizzate gerarchicamente: da capacità molto specializzate (che riguardano compiti definiti in modo circoscritto) a capacità interfunzionali (implicano l’integrazione di numerose competenze ed il coordinamento di attività diverse. Le capacità di alto livello impongono l’integrazione di capacità di livello inferiore Spesso si crea perciò un gruppo interfunzionale composto da persone dotate di diverse competenze (es. per sviluppo di nuovi prodotti)

22 La gerarchia delle capacità
Capacità interfunzionali (sviluppo nuovi prodotti, gestione qualità) Capacità funzionali (ricerca e progettazione, amrketing e vendita, RU) Capacità collegate all’attività di produzione (engeneering dei processi, controlli e test prodotto Capacità specializzate di processo (assemblaggio) Capacità nei compiti specializzati (inserimento automatico componenti, saldatura, montaggio) Conoscenze specializzate individuali

23 L’integrazione delle risorse: direzione e routine
La conoscenza e l’abilità sono detenute dalla singola persona Esistono due metodologie fondamentali per integrare le risorse personali con risorse finanziarie , tecnologia e altri tipi di risorse tangibili e intangibili in capacità organizzative: Regole e direttive: Routine organizzative: Gestione delle competenze tramite modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in azioni coordinate pur non essendo codificate ed esplicitate ricostruzione e codificazione delle conoscenze in manuali per la loro trasmissione NB Le routine sono per le organizzazioni ciò che le capacità sono per gli individui. Vi può essere compromesso fra efficienza e flessibilità. Routine antiche in cui si è raggiunta la massima efficienza possono ostacolare la flessibilità.

24 La valutazione delle capacità: il benchmarking
Valutare le proprie capacità non è facile …è necessario stabilire parametri quantificabili che permettano di paragonare i risultati dell’impresa a quelli di altre imprese Il benchmarking: è uno strumento importante di valutazione e sviluppo delle capacità organizzative attraverso confronti dettagliati con altre organizzazioni. Si sviluppa in 5 fasi: identificare un’attività dell’organizzazione potenzialmente migliorabile identificare un’organizzazione (non nec. Concorrente) leader mondiale nell’attività effettuare un confronto dei risultati con l’organizzazione analizzare le ragioni dei differenziali conseguiti utilizzare le nuove conoscenze per ridefinire obiettivi e ridisegnare processi

25 Lo sfruttamento di risorse e competenze
Le risorse e le competenze non sono molto utili se non sono adeguatamente utilizzate e moltiplicate dall’impresa. Come si possono utilizzare al meglio le risorse? concentrando le risorse attraverso processi di convergenza su pochi obiettivi coerenti e chiaramente definiti (focalizzazione) Accumulando risorse attraverso lo sfruttamento dell’esperienza Combinare risorse collegando tra loro risorse e capacità complementari Conservare le risorse (riciclaggio)

26 Lo sfruttamento di risorse e competenze
E’ possibile creare nuove capacità organizzative? L’evidenza suggerisce che gli interventi manageriali sono più efficaci nella distruzione delle capacità che nella loro costruzione. Ciò perché i profili di capacità sono strettamente influenzati da circostanze legate alla nascita e ai primi sviluppi dell’attività. Ciò significa che le capacità consolidate creano difficoltà nell’adattamento ai cambiamenti e ciò spiega il vantaggio relativo delle nuove imprese nello sfruttamento delle nuove opportunità. E’ possibile replicare le competenze? Lo sfruttamento diffuso delle competenze richiede la capacità di replicazione delle stesse. Se le capacità sono basate su routine replicazione è difficile Se basata su linee guida e procedure operative è più facile

27 Risorse, competenze e risultati economici
Per ritornare ad un’analisi di tipo strategico necessario valutare le potenzialità delle risorse e delle competenze nel realizzare i profitti I profitti che derivano da risorse e competenze dipendono da 3 fattori: La capacità di realizzare un vantaggio competitivo la capacità di mantenerlo la capacità di sfruttarlo pienamente Ognuno di questi fattori è influenzato da certe caratteristiche delle risorse

28 1. Realizzare il vantaggio competitivo
Devono sussistere contemporaneamente due fattori fondamentali: le risorse devono essere scarse (se no possono essere necessarie per operare ma non sufficiente per vincere) le risorse devono essere rilevanti (devono aiutare l’impresa a creare valore per il cliente o a sopravvivere nell’arena competitiva)

29 2. Mantenere il vantaggio competitivo
Dipende da 3 fattori: durabilità della risorsa: risorse tecnologiche e brevetti sono spesso poco durabili perché diventano obsolete velocemente trasferibilità (acquisizione): se la risorsa è acquistabile nel l.p. può non essere più scarsa. L’immobilità della risorsa può trarre origine da diverse condizioni: immobilità geografica (es. risorse naturali); informazioni limitate dei possibili acquirenti; su qualità e produttività delle risorse risorse firm specific (il valore si riduce a seguito del trasferimento) replicabilità (creazione): alcune competenze (es. organizzazione del punto vendita al dettaglio) sono facilmente replicabili, altre meno

30 3. Sfruttare il vantaggio competitivo
Chi trae vantaggio dalle risorse e dalle capacità? Gli individui? L’impresa? Tanto più le capacità e le conoscenze individuali sono incorporate nelle routine organizzative e quanto più sono connesse al sistema e alla reputazione dell’impresa, tanto più aumenta la capacità dell’impresa di realizzare risultati superiori alla media. Al contrario… Tanto più la capacità org.va si identifica con l’esperienza dei signoli dip, e quanto più questi sono efficienti nel far leva sul loro potere contrattuale, tanto più sono in grado di appropriarsi delle rendite.

31 Risorse, competenze e risultati economici
Scarsità Estensione Rilevanza Profitti potenziali derivanti da risorse e capacità Durabilità Durata Trasferibilità Replicabilità Diritti di proprietà Potere contrattuale relativo Appropriabilità Intreccio di risorse

32 Lo sviluppo di nuove risorse
La strategia non è solo sfruttamento di risorse e competenze ma anche creazione di nuove in modo da estendere il vantaggio competitivo. gap analysis formulazione di una strategia sulla base delle risorse più significative per confrontarsi con fattori critici di successo del settore confronto con le risorse possedute per mettere in luce il divario tra risorse necessarie e risorse possedute. Un divario è sostanziale se una risorsa o comp. È critica per conseguire un vantaggio competitivo ma la posizione dell’impresa su quella risorsa è inferiore a quella dei concorrenti. NB acquisizioni e alleanze strategiche possono essere imp. per coprire il divario di risorse.

33 La valutazione delle risorse
Punti di forza superflui Punti di forza essenziali Forze relative Territorio non rilevante Punti di debolezza essenziali Importanza strategica

34 L’analisi delle risorse e delle capacità
4. Selezione della strategia Strategia Durata del vantaggio competitivo potenziale 3.Valutazione dei profitti potenziali di risorse e capacità 2. Identificazione delle capacità Capacità 5. Identificazione delle risorse da coprire 1. Identificazione delle risorse dell’impresa e valutazione forze e debolezze Risorse