Il ciclo di direzione aziendale: l’organizzazione d’impresa e i percorsi alternativi di sviluppo aziendale Mercoledì 18 giugno.

Presentazione sul tema: "Il ciclo di direzione aziendale: l’organizzazione d’impresa e i percorsi alternativi di sviluppo aziendale Mercoledì 18 giugno."— Transcript della presentazione:

1 Il ciclo di direzione aziendale: l’organizzazione d’impresa e i percorsi alternativi di sviluppo aziendale Mercoledì 18 giugno

2 3. Il modello di gruppo Il modello divisionale può evolvere verso un modello di organizzazione di gruppo (struttura holding): numerose società figlie capo-gruppo (società madre) gestione produttiva operativa si occupa di sviluppare le strategie di sviluppo del gruppo, del coordinamento organizzativo e delle funzioni di programmazione e controllo in particolare per ciò che riguarda l’attività finanziaria

3 3. Il modello di Gruppo Società madre Società B Società C Società A
D.produzi D.personale D.marketing D.impianti D.personale D.marketing D.produzione D. R &S D. marketing

4 3. Il modello di gruppo Obiettivi del modello:
ridurre la dimensione aziendale quando questa è troppo elevata conferire maggiore autonomia alle gestioni produttive Altri vantaggi: diversificazione del rischio vantaggi fiscali per al suddivisione degli utili e delle perdite all’interno del gruppo maggiori possibilità di finanziamento ampliando la base societaria

5 4. Strutture organizzative innovative
crescente complessità ambientale necessità di velocità di risposta alle variazioni del mercato modelli organizzativi sempre più dinamici e flessibili maggiore creatività del lavoro nelle imprese crescente propensione all’esternalizzazione di prodotti e servizi (outsourcing) sviluppo di nuove forme organizzative maggiormente “destrutturate” Forme strutturate per processi (compiti interrelati rispetto ad una comune finalità da raggiungere)

6 4. Strutture organizzative innovative
1. organizzazione a rete: è l’estremizzazione della struttura per processi. Risponde all’esigenza di conferire velocità, flessibilità ed efficienza all’operatività aziendale tramite la non formalizzazione dei rapporti. Importante il sistema informativo 2. Organizzazione per progetto: è per sovrapposizione temporanea: all’interno della struttura funzionale vengono costituiti dei gruppi di lavoro per attuare determinati progetti. Si crea team di progetto che si scioglie al termine del progetto stesso. 3. Organizzazione a matrice: rappresenta l’istituzionalizzazione della struttura per progetto. La struttura aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto. Vi è la creazione di un duplice rapporto di autorità. Queste nuove forme facilitano il processo di innovazione e rendono più rapida la formazione di decisioni.

7 Modello di struttura a matrice
Direzione generale Direttore produzione Direttore Commerciale Direzeione RU Direzione prodotti A Direttore tecnico Direttore Vendite Responsab. RU Direzione Prodotti B Direttore Tecnico Direttore Commerciale Responsab. RU

8 I percorsi alternativi di sviluppo
La scelta del modello organizzativo è strettamente connessa alle opportunità di crescita che si presentano nel corso del tempo all’impresa. 1. concentrazione: espansione nei business esistenti al fine di sfruttare al meglio il bagaglio di competenze già posseduto dall’impresa 2. diversificazione: mira a estendere la produzione a nuovi prodotti o mercati. correlata: mira a valorizzare positivamente le interrelazioni fra vecchie e nuove aree di affari; non correlata (o conglomerale): si propone di ridurre il rischio globale di gestione 3. internazionalizzazione: mira ad allargare l’area di mercato in nuove zone di vendita

9 I percorsi alternativi di sviluppo
Queste alternative sono anche classificate in base al tipo di sviluppo: Tipo di sviluppo Strategie adottate 1.1. Integrazione orizzontale 1. Monosettoriale Ascendente discendente 1.2. Integrazione verticale 2.1 Diversificazione laterale 2. Polisettoriale 2.2 Diversificazione conglomerale 3.1 Sviluppo internazionale del mercato 3. Internazionale 3.2 Sviluppo multidimensionale della gestione

10 Lo sviluppo monosettoriale - 1.a. Lo sviluppo orizzontale -
Lo sviluppo orizzontale implica il rafforzamento della posizione dell’azienda nell’ambito del mercato in cui opera. Ci sono tre possibilità: ampliamento prodotti e mercati esistenti tramite espansione geografica, oppure penetrazione del mercato incremento di usi e applicazioni di prodotti esistenti in nuovi mercati ampliamento delle linee di prodotti nei mercati esistenti

11 Lo sviluppo monosettoriale - 1.a. Lo sviluppo orizzontale -
Lo sviluppo orizzontale può essere attuato tramite: espansione interna (ampliando la potenzialità degli impianti o creando ex novo altre unità produttive) processo esterno (tramite l’acquisizione di imprese similari detto integrazione orizzontale) Ciò che è importante nello sviluppo orizzontale non è tanto la crescita in termini assoluti del volume di vendite, quanto l’aumento della quota di mercato detenuto dall’impresa, e dunque in relazione alle quote di mkt detenute dai concorrenti. L’aumento di quota di mkt in un settore maturo è garantito unicamente tramite un’integrazione orizzontale di acquisto di concorrenti.

12 Lo sviluppo monosettoriale - 1.a. Lo sviluppo orizzontale -
Vantaggi principali: economie di scala: collegate alla più economica utilizzazione di certi fattori produttivi per effetto di una maggiore scala di operazioni aumentando la concentrazione rende possibile influire sul comportamento dei consumatori e modificare il mkt (vd. Porter) Fattori chiave: capacità di marketing per spingere nel mercato capacità finanziarie per fornire il capitale necessario all’espansione

13 Lo sviluppo monosettoriale - 1.b. L’integrazione verticale -
Si ha quando un’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione immediatamente collegato a quello in cui già opera. L’integrazione ha per oggetto mercati legati da rapporti di fornitura o di collocamento in cui si svolgono attività non simili ma collegate. Integrazione a monte (ascendente) Integrazione a valle (discendente) stadio precedente (es. da acquisto semilavorati a produzione interna semilavorati) stadio successivo (es. da produzione a produzione e distribuzione).

14 Lo sviluppo monosettoriale - 1.b. L’integrazione verticale -
Produzioni Primarie Acciaio e ghisa, Semilavorati ina cciaio. Trafilati, estrusu e laminati in metalli non ferrosi. Vernici. Particolari in gomma e plastica Produzioni Intermedie Fusioni in acciaio e ghisa. Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi. Stampi, attrezzi e utensileria. Freni idraulici. Carburatori Pompe ad iniezione Produzioni Terminali Autovetture e veicoli derivati Autocarri Autobus Filobus Impresa MKT

15 Lo sviluppo monosettoriale - 1.b. L’integrazione verticale -
Poiché nell’integrazione a monte l’impresa cambia il suo mercato di sbocco rivolgendosi ad uno stadio più vicino al prodotto finale, essa viene spesso considerata come una forma di diversificazione piuttosto che di concentrazione monosettoriale. E’ però diversa dalla diversificazione perché l’obiettivo non è accrescere il numero di settori in cui l’impresa opera ma di ampliare la gamma di produzioni intermedie comprese nello stesso ciclo tecnico-economico: l’impresa diventa cliente (o fornitore) di sé stessa.

16 Lo sviluppo monosettoriale - 1.b. L’integrazione verticale -
Interna: sviluppo tramite nuovi impianti Modalità Esterna: acquisizioni (più frequente) Obiettivi Aumento del valore aggiunto (cresce la differenza tra valore dei prodotti finiti e costo materie acquisite) e dunque del profitto certezza sulla continuità di approvvigionamento della risorsa base (maggior controllo di mercato finale per la vendita) maggiore forza contrattuale dell’impresa e aumento delle barriere d’ingresso (controllo fonti di approvvigionamento e canali di distribuzione; maggiore capitale d’investimento)

17 1. Lo sviluppo monosettoriale
Prodotti e mercati esistenti: espansione geografica Penetrazione nel mercato Mutamenti nell’ampiezza prodotto mercato e nell’estensione geografica Prodotti esistenti in nuovi mercati: - incrementi di usi e applicazioni Espansione nei business esistenti Nuovi prodotti in mercati esistenti: - ampliamento delle linee di prodotti A valle - avvicinamento ai clienti Integrazione verticale (espansione nella catena del valore) A monte - avvicinamento ai fornitori

18 Lo sviluppo polisettoriale (diversificazione)
Anziché espandersi nello stesso settore di attività l’azienda può diversificare la sua produzione rivolgendosi a settori diversi (ad esempio creando nuovi prodotti) 2.a. Diversificazione laterale 2.b diversificazione conglomerale vi è un collegamento in termini tecnologici o di marketing tra prodotti vecchi e quelli nuovi non vi è alcun legame fra produzioni vecchie e produzioni nuove

19 Lo sviluppo polisettoriale (diversificazione)
Considerando che le relazioni tra prodotti possono essere di quattro tipi: affini nella tecnologia e di marketing (lavatrici e lavastoviglie) Integrazione orizzontale affini nella tecnologia diversi nel marketing (carta imballaggio, carta per scrivere) diversificazione laterale affini nel marketing ma diversi nella tecnologia (prodotti alimentari e pulizia della casa) diversificazione laterale no affinità (es. plastica e prodotti dolciari) diversificazione conglomerale

20 Lo sviluppo polisettoriale (diversificazione)
Obiettivi: impossibilità di espandersi in un mercato saturo porta a cercare mercati più profittevoli diversificazione dei rischi di mercato Modalità più frequente: diversificazione laterale: interna diversificazione conglomerale: acquisizioni

21 2. Lo sviluppo polisettoriale
Tecnologia di prodotto Tecnologia di processo Correlata (strategia orizzontale) Approvvigionamento Materie prime Distribuzione Diversificazione in nuovi business Marketing e vendite Vendita al dettaglio Servizi Non correlata (conglomerazione)

22 3. Espansione internazionale
E’ una politica diretta ad assicurarsi in modo sistematico nuovi sbocchi all’estero per le produzioni realizzate in patria o direttamente all’estero Obiettivo: sfruttamento di nuovi mercati su base geografica quando quello nazionale è saturo diversificazione del rischio su base geografica: bilanciare andamenti sfavorevoli dell’economia nazionale

23 3. Espansione internazionale
Può strutturarsi in varie fasi: Esportazione: vendita all’estero di prodotti fabbricati in patria Produzione indiretta: stipula di accordi di licenza con produttori stranieri per la cessione di brevetti, know how ecc Vendita diretta: creazione all’estero di proprie strutture distributive Produzione e vendita diretta: avviamento all’estero di stabilimenti di produzione a ciclo completo Organizzazione di unità aziendali integrate: creazione all’estero di strutture autosufficienti (consociate o affiliate)

24 Conclusioni Ad una crescita basata sulla diversificazione o sull’internazionalizzazione corrisponderà il più delle volte una struttura di tipo divisionale, mentre ad una crescita integrata corrisponderà più probabilmente un modello di tipo funzionale.