Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

Presentazione sul tema: "Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)"— Transcript della presentazione:

1 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)
Ottava Lezione La struttura organizzativa Le risorse umane Il mercato del lavoro Attività di reclutamento Attività di selezione La valutazione delle attività La selezione in uscita Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

2 Organizzazione: una definizione
L’organizzazione attiene al coordinamento gerarchico di attività specializzate Specializzazione Coordinamento Gerarchia Mercato vs Gerarchia: perché l’organizzazione gerarchica teoria dei costi di transazione teoria dei contratti contratti impliciti, contratti a-specifici Si offre una definizione del concetto di organizzazione sottolineando le tre dimensioni chiave: Coordinamento: è la ragion d’essere dell’organizzazione in quanto si tratta di definire i rapporti fra le differenti attività che vengono svolte nell’impresa (richiamare il concetto di catena del valore, già affrontato) Gerarchia: definisce la dimensione verticale dell’organizzazione ed è il cuore del concetto di organizzazione aziendale, in quanto i rapporti fra le attività sono coordinati in virtù di livelli di potere decisionale definiti dai differenti stadi di accesso e capacità di elaborazione dell’informazione. La gerarchia poggia sulla separazione fra decisione e azione, necessaria al crescere della complessità dell’attività: la decisione spetta a chi possiede l’informazione e la capacità di trasformarla in conoscenza utile per l’attività. Gli stadi di accesso all’informazione crescono al diminuire dei livelli di azione. Specializzazione: definisce la dimensione orizzontale dell’organizzazione ed origina dalla divisione del lavoro che consente di effettuare in modo più efficiente (economie di apprendimento) e più efficace le attività: proprio la specializzazione richiede però poi un coordinamento posto in essere da chi possiede una visione più ampia rispetto all’orizzonte della singola attività in cui si è specializzati (da qui il coordinamento gerarchico). Il livello di specializzazione diminuisce al diminuire del livello di azione. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

3 La struttura organizzativa
Consiste nella definizione delle unità, delle funzioni e dei compiti ad esse assegnati, e delle relazioni intercorrenti esprime la divisione del lavoro adottata nell’impresa si sintetizza in un organigramma, che definisce criteri di raggruppamento numero di livelli gerarchici Le funzioni di “line” e di “staff” line: unità che svolgono le funzioni/attività proprie dell’impresa staff: unità di supporto a quelle di line Criteri di raggruppamento: per competenze, geografico, per prodotto/mercato, ecc. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

4 Progettazione organizzativa: la dinamica strategia/struttura
Esiste una relazione fra la dimensione dell’impresa, la complessità del contesto competitivo e la struttura organizzativa la complessità aumenta al crescere del volume di informazioni da elaborare Al crescere della dimensione aumenta la quantità di informazione, cresce la complessità e quindi il bisogno di: specializzazione nelle attività svolte scomposizione orizzontale professionalizzazione delle funzioni coordinamento delle unità specializzate scomposizione verticale (gerarchia) separazione fra azione e decisione Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

5 Scomposizione orizzontale
Professionalizzazione delle funzioni scomposizione dell’impresa secondo il criterio della specializzazione delle risorse all’interno delle funzioni logica della divisione del lavoro: la ripetitività consente l’affinamento di routine operative e decisionali sviluppo di competenze specifiche a livello funzionale limite: carico delle risorse, miopia Ricomposizione dei processi tramite l’attività di coordinamento che compete ai livelli gerarchici superiori Carico delle risorse: la specializzazione porta a isolare gradualmente la propria funzione dalle altre, richiedendo l’allocazione ad essa di un volume crescente di risorse, che vengono usate in maniera inefficiente; esiste una sorta di miopia che accompagna la specializzazione, per cui tanto più si è specializzati tanto meno si è in grado di sollevare lo sguardo per ottenere una visione d’insieme anche sulle altre attività dell’azienda, per lo meno quelle con cui ci si deve rapportare. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

6 Scomposizione verticale
La divisione orizzontale comporta anche la selezione nell’accesso alle informazioni: per limiti nella capacità di elaborazione per non congestionare attività specializzate I diversi livelli di responsabilità e di accesso ed elaborazione d’informazione definiscono una gerarchia verticale necessaria al coordinamento di unità limitate nella loro capacità di comprensione della realtà e di intervento in essa separazione fra operatività (azione) e decisione gerarchia di livelli nel rapporto fra azione e decisione La separazione fra operatività (azione) e decisione cresce a mano a mano che si sale di livello gerarchico. Per l’operatività occorre poca informazione, mentre per la decisione occorre molta informazione e capacità di elaborazione. Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

7 Configurazioni archetipiche di struttura organizzativa
Le forme organizzative archetipiche sono: La struttura semplice La struttura funzionale La struttura multidivisionale La struttura a matrice Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

8 La struttura semplice Il vertice aziendale, promotore dell’iniziativa imprenditoriale, coordina direttamente il nucleo operativo, che svolge i compiti e le attività necessari all’ottenimento dell’output, senza linee intermedie Vertice strategico (funzione imprenditoriale) nucleo operativo nucleo operativo nucleo operativo Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

9 La struttura funzionale
Nasce per razionalizzare l’uso delle risorse e supportare le strategie di integrazione Specializzazione delle funzioni Distinzione delle attività in livelli: alla direzione generale spettano la definizione della strategia, l’allocazione di risorse alle funzioni, la definizione di obiettivi generali utili al coordinamento, la valutazione e il controllo alle funzioni spettano attività operative, con relativa delega di responsabilità di costo Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

10 La struttura funzionale
direttore generale marketing staff finanza amministrativo line acquisti produzione logistica vendite Nasce da necessità di razionalizzazione delle risorse Specializzazione delle funzioni Responsabilità di costo nelle diverse funzioni capi reparto capi reparto Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

11 Struttura funzionale: punti di forza e di debolezza
Vantaggi Specializzazione delle risorse Sviluppo di risorse specialistiche Efficienza Economie di scala Minimizzazione delle duplicazioni Maggiore rapidità nel percorrere la curva di apprendimento Svantaggi Perdita di controllo competizione fra le funzioni flussi informativi fra livelli gerarchici Sovraccarico della direzione Viscosità nell’integrazione degli obiettivi funzionali Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

12 La struttura multidivisionale
Nasce per supportare la diversificazione imprese attive in diversi mercati geografici, in diversi segmenti o settori Processo di decentramento interno, con creazione i divisioni quasi-indipendenti specializzate, cui è delegata una responsabilità di profitto autonomia delle divisioni discrezionalità decisionale e autosufficienza L’autonomia delle divisioni necessita di un sistema di controllo centrale delle loro prestazioni sistemi di budgeting e di monitoring degli obiettivi Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

13 La struttura multidivisionale
Amministratore delegato R & S Finanza Direttore di divisione Direttore di divisione Direttore di divisione amministr. amministr. amministr. logistica marketing logistica logistica produzione produzione produzione vendite marketing e vendite marketing vendite Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

14 Struttura multidivisionale: punti di forza e di debolezza
Vantaggi scomponendola, rende gestibile la grande dimensione orienta la gestione ai risultati è più flessibile alla complessità esterna Svantaggi aumenta i costi di gestione della struttura crea concorrenza fra divisioni e fra divisioni e staff promuove orientamenti di breve periodo ostacola l’interazione fra specialisti rende inefficiente l’uso delle risorse Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

15 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)
La struttura a matrice Nasce nelle imprese e nei settori in cui, per varie ragioni, le variabili critiche sono due o più le variabili critiche definiscono linee di specializzazione cui corrispondono linee di autorità perdita del principio dell’unità del comando la struttura a matrice si applica prevalentemente ad attività su progetti, in caso di prodotti in fase di lancio o in tecnologie in fase di primo sviluppo natura spesso metamorfica e temporanea Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

16 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)
La struttura a matrice Amministratore delegato Staff (amministrazione finanza) Direzione generale Responsabile R & S Responsabile Marketing Responsabile Produzione Responsabile Vendite Responsabile Progetto A prodotto 2 Responsabile Progetto B Responsabile Progetto C Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

17 Struttura a matrice: punti di forza e di debolezza
Vantaggi specializzazione ed efficienza delle risorse coordinamento rispetto ai risultati flessibilità e adattamento motivazione delle persone Svantaggi bilanciamento del potere fra le dimensioni della matrice conflitti di autorità costi della struttura tempi di riunioni, multidimensionalità dei sistemi operativi Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

18 Acquisizione delle risorse
In cosa consiste Flussi in entrata, flussi in uscita, mobilità orizzontale Da che cosa è reso difficile Cicli e attività produttive sono complessi ed è necessaria una certa stabilità prima che le competenze si consolidino (le risorse non sono immediatamente fungibili) Lavoratori e OOSS tendono a prevenire il pericolo di perdita del posto di lavoro attraverso vincoli legislativi e contrattuali La acquisizione delle risorse è un processo “mai finito” e richiede costanti adeguamenti Risorse umane non sono materie prime (immagazzinabili e immediatamente fungibili) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

19 Acquisizione di risorse e mercato del lavoro
Caratteristiche dello stock di risorse sono funzione Del processo di selezione Degli strumenti di trasformazione del lavoro (addestramento e formazione’ Della attivazione di flussi interni Strumenti da considerare Selezione in entrata Selezione interna Selezione in uscita (ouplacement) Occorre quindi preoccuparsi di selezionare bene, trasformare in modo appropriato e di creare flussi interni che valorizzino gli apporti che le persone possono dare al processo e alle attività delle imprese Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

20 Caso: Chase Manhattan Bank
Nel periodo tra il 1990 e il 1995 nella banca hanno avuto luogo importanti cambiamenti di management. La banca è riuscita a superare la situazione difficile verificatasi intorno al 1990 grazie alla attenta assegnazione di dirigenti a livello strategico. Tradizionalmente le posizioni più elevate venivano coperte sulla base dei precedenti storici, col prevalere dello schema secondo cui la carriera comincia e finisce all’interno della banca. Inoltre venivano tradizionalmente ricompensati i dipendenti con capacità bancarie e non quelli con capacità manageriali, che venivano implicitamente considerate come meno importanti. Sotto la spinta di gravi problemi relativi alla performance, la Chase fu costretta a rivedere questa prassi. Di conseguenza avviò uno sforzo sistematico per modificare gli orientamenti nella selezione e nella assegnazione dei dirigenti di livello più elevato. Per esempio, quando andò in pensione il direttore dei fidi la direzione decise che l’ufficio, la cui attività operativa era stata essenzialmente stabile, doveva orientarsi verso una strategia di sviluppo più aggressiva. Così, invece di cercare un esperto in ambito bancario, la Chase assunse una persona che aveva esperienze in campo industriale, ritenendo che avrebbe introdotto nell’ufficio fidi un deciso orientamento di marketing, orientamento richiesto dalla nuova strategia innovativa Altri casi Gerstener dal food a IBM (focus sulla clientela) Fiorina (da Lucent ad Hp), valorizzazione delle capacita tecnologiche Fresco (da GE a Fiat) internazionalizzazione Commentare il caso a livello individuale Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

21 Attività di reclutamento
Occorre prendere decisioni in funzione di: Posizioni da coprire Situazione del mercato del lavoro Disponibilità di strutture aziendali dedicate o possibilità di utilizzare unità specializzate (headhunters) Grado di affinamento delle tecniche di selezione che l’impresa può efficacemente impiegare Vincoli di natura legislativa o sindacale Si tratta di scegliere il valore del rapporto: Candidati da esaminare/posizioni da coprire Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

22 Task e obiettivi delle attività di reclutamento
Definire il rapporto con il mercato del lavoro scegliendo tra: Rapporto adattivo di breve/proattivo di lungo periodo Rispondere ai bisogni della line/anticipare i bisogni della line Operare con un surplus di informazioni sul mdl/operare con un minimo di informazioni sul mdl Attrarre candidati/trovare candidati Scremare il mercato del lavoro/utilizzare il mercato del lavoro Usare in prevalenza mercati interni/mercati esterni Perseguire coerenza e compatibilità con le altre politiche del personale Contattare nel piu breve tempo possibile e con il minore costo un numero di candidati adeguato a soddisfare la domanda Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

23 Task e obiettivi dell’attività di selezione
Rispondere al meglio alle esigenze di staffing/contribuire a creare un vantaggio competitivo attraverso i tratti distintivi delle risorse umane aziendali Obiettivi alternativi perseguibili nel matching candidato/impresa Ottimizzazione assoluta/relativa Ottimizzazione sulla posizione scoperta/su una classe ampia di posizioni/su un percorso di carriera/sul ciclo di vita individuale e professionale Criteri di selezione Espliciti e controllabili Impliciti e controllabili Non controllabili Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

24 Il reclutamento: strumenti
Fonti Autocandidature Agenzie pubbliche e private Scuole, istituti e università Associazioni professionali Sindacati Inserzioni pubblicitarie Canali Annunci su quotidiani, periodici e riviste specializzate Affissioni Annunci a mezzo radio e televisione Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

25 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)
Esercitazione Immaginate di dover procedere al reclutamento di un neo-laureato, di un quadro e di un manager, tutti destinati a coprire, anche se con diversi gradi di responsabilità, un ruolo all’interno della direzione marketing Provate a definire, per ciascuna tipologia, gli annunci e le sedi in cui li pubblichereste Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

26 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)
Profili Neolaureato “azienda multinazionale in forte espansione per il potenziamento della struttura tecnica cerca ingegneri neolaureati …. Quadro “importante società ricerca un contabile” Manager “..ricerca per lo stabilimento di milano human resources plant manager..” Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

27 La definizione dei criteri di selezione
Conoscenze (saperi teorici e pratici acquisiti) Personalità e attitudini Capacità (di svolgere adeguatamente un compito) Competenze (insieme dinamico di saperi) Potenziale Legame tra caratteristiche e prestazione rimane incerto Quale orientamento? (al passato e oggettivo; al futuro e soggettivo) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

28 Strumenti di selezione
Screening dei curricula Colloquio finalizzato a: Completare il profilo del candidato Verificare e approfondire le informazioni raccolte Specificare ulteriormente la domanda di lavoro Colloquio Intervista preliminare Intervista approfondita Uso di test Psicologici Intelligenza generale e specifica Psico-attitudinaliDi personalità Di conoscenza Assessment centre Bei Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

29 Modalità di realizzazione della selezione
Risorse interne-esterne Ruolo della line Dp fornisce standard minimi di selezione, la line decide Dp decide, consultando o meno la line Criterio di selezione (a singolo fattore-a fattori multipli) Fattori che possono formare il criterio di selezione Abilità-esperienze Conoscenze Informazioni Personalità Strumenti Screening su cv Intervista individuale Prove pratiche Test psico attitudinale Test personalità esame referenze Assessment center (usato per valutazioni interne) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

30 Valutazione delle attività di reclutamento e selezione
L’efficienza del processo di reclutamento è misurabile per mezzo dell’ammontare dei costi sostenuti Costi di reclutamento per candidato (∑ costi diretti reclutamento/candidati esaminati) Costi di reclutamento per assunto (∑ costi diretti reclutamento/candidati assunti) Costo di selezione per assunto (A) (∑costi/∑ A) Costi di selezione per intervistato (I) (∑costi di selezione/∑I) Risultati della attività di reclutamento I/C = % di candidati che superano lo screening e vengono intervistati P/I = % di candidati che vengono sottoposti alla line A/P = % di candidati proposti alla line che vengono assunti (A) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

31 Valutazione delle attività di reclutamento e selezione
Dal punto di vista della efficacia, va considerata la capacità del servizio di scegliere il candidato adatto Gli indicatori di performance possono essere Rapporto tra assunzioni proposte alla line e quelle accettate (assunzioni accettate/proposte) % di assunti che superano il periodo di prova (assunti che superano il periodo di prova/assunti) % di assunti che ottiene una promozione dopo n anni (assunti che ottengono una promozione dopo n anni/ assunti) Tasso di sopravvivenza (assunti che sono ancora in azienda dopo n anni/assunti) Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

32 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)
Selezione in uscita Può essere operata dall’azienda oppure dal lavoratore Implica il riconoscimento di errori nel processo di pianificazione del personale, di gestione dello sviluppo individuale e delle carriere e, soprattutto, di selezione Può essere un passaggio di apprendimento importante per l’impresa Outplacement: mettere a disposizione del lavoratore le risorse aziendali e professionali per aiutarlo a ricollocarsi nel mdl Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

33 Casi aziendali: Kraft Suchard Italia
“Partendo dall’inserimento nel ruolo con il supporto di tutor esperti, attraverso la analisi e la valutazione dei risultati e del potenziale, perveniamo alla definizione di programmi di sviluppo, attraverso progetti e collaborazioni in aree differenti, programmi di formazione volti a sviluppare sia competenze specifiche sia capacità manageriali .. Ciò che offriamo è la possibilità di essere valutati con metodologie sofisticate e l’occasione, a fronte di prestazioni elevate, di prevedere opportunità di sviluppo sia nella nostra business unit sia nel Gruppo Ciò che cerchiamo è la volontà di lavorare per obiettivi e risultati, la motivazione ad operare in uno scenario ricco di stimoli, ma anche di possibili rischi, per i quali diventa fondamentale l’attività di prevedere, prevenire e gestire L’obiettivo di ogni selezione, il cui processo inizia molto prima del contatto con i possibili candidati, partendo dalla analisi organizzativa interna, passando dalla pianificazione delle risorse nel tempo, pervenendo ad una precisa analisi delle caratteristiche richieste, è per noi “mettere la persona giusta nel posto giusto”. La selezione, quindi, qualsiasi sia il metodo usato (dinamiche di gruppo, interviste individuali, etc.) non è che un momento per affrontare la verifica reciproca della necessità dell’organizzazione, di ciò che è possibile offrire, delle aspettative per il futuro. Il successo e il soddisfacimento dell’inserimento, per i nuovi collaboratori e per la azienda, non è che un effetto del raggiungimento dei nostri obiettivi” Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

34 Casi aziendali: Olivetti Italia
F. Campese, responsabile centrale della selezione: “ Per la scelta del personale c’è un iter a tappe. Dopo una fase iniziale di analisi del mercato e di contatto con università e istituti tecnici, la prima tappa è l’acquisizione di possibili candidature: domande spontanee, inserzioni, elenchi.. La seconda fase è costituita da una preselezione sulla base di dati oggettivamente rilevabili: scolarità, votazione, età, esperienze lavorative, orientamenti e motivazioni, etc. Sulla base dei programmi di assunzione si pianificano le convocazioni. I colloqui sono finalizzati ad acquisire informazioni a carattere generale con particolare attenzione alle motivazioni professionali. Da questi colloqui emergono le ‘evidenze’, cioè le candidature proponibili ai vari settori per i diversi ruoli. A questo punto il processo di selezione prosegue a cura della funzione personale dei settori, con un coinvolgimento della linea, per una valutazione più attenta dei requisiti tecnici della persona. In caso di decisione di assunzione, la proposta va dal settore alla selezione centrale e di qui alla amministrazione; ci occupiamo inoltre di selezione interna, cioè del passaggio da operaio ad impiegato. Infine una attività di rilievo è il colloquio-intervista con i dimissionari: è un contributo per avere il polso del mercato e per fornire alla azienda utili indicazioni” Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

35 Casi aziendali: il caso Fiat Sepin
“Nel gruppo Fiat la selezione è un processo che si articola in momenti diversi. In ogni caso, la necessità di presentare all’esterno una immagine aziendale omogenea fa sì che il primo contatto con i candidati che si affacciano al mondo del lavoro venga svolto prevalentemente da un ente centrale. In questo caso interviene infatti il centro di psicologia applicata della Sepin, il cui scopo è di accertare l’orientamento dei giovani attraverso una procedura di preselezione articolata in test e colloqui. In questa fase vengono verificate le attitudini e le motivazioni dei singoli: essi sono poi inviati ai settori, sulla base della tipologia dei fabbisogni; a questo puntoprende avvio la fase di selezione del settore, che coinvolge in prima persona la funzione personale interessata e la linea. E’ la fase più delicata, che richiede la capacità di verificare non solo le conoscenze tecnico scolastiche, ma anche il livello di interesse e le potenzialità del candidato, in rapporto alla specifica cultura del settore Nella propria attività il Centro, utilizzando metodi oggettivi, svolge esami di selezione e orientamento che possono riguardare la sola indagine attitudinale, cioè la applicazione di test specifici per le varie mansioni, o una indagine più ampia rivolta all’accertamento delle potenzialità individuali, delle potenzialità, degli aspetti motivazionali, della vocazione alla internazionalità dei soggetti esaminati, per mezzo di colloqui individuali e di gruppo” Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

36 Casi aziendali: Unilever Italia
Il responsabile della selezione “ Più che di selezione preferirei parlare di scambio di informazioni; cioè noi analizziamo il candidato e ci facciamo conoscere: una valutazione reciproca delle rispettive caratteristiche e aspettative. La selezione consiste in tre incontri: il primo è di natura informativo-valutativa. Il secondo prevede la somministrazione al candidato di una serie di tests. Il terzo incontro è invece riservato ai 6-8 migliori candidati. Esso dura mezza giornata e consiste in una discussione su un caso tecnico, prima di gruppo e poi limitata al solo intervento del candidato, cui partecipano dirigenti di linea e del personale e uno psicologo. L’iter selettivo ha una durata massima di tre-quattro settimane …” Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)

37 Casi aziendali: Diesel
La Diesel, produttrice di jeans e abbigliamento casual di Molvena (Vicenza) è sorta negli anni ottanta. Realizzava 5 miliardi di lire nel 1985, ne ha realizzati 530 nel 1995, vende tre milioni e mezzo di capi, ha un campionario di 27 mila pezzi, 7 mila punti vendita in Europa, 10 mila in 75 paesi del mondo. Renzo Rosso, fondatore e personaggio chiave dell’azienda, spiega cosi i criteri di selezione “Diamo lavoro complessivamente a 7 mila persone ma qui, nel cuore del gruppo, siamo 250. Tutti ragazzi scelti da me, uno per uno. Età media 24 anni. Come li scelgo? Chiedo del papà, della mamma, se vanno a messa, se si fanno qualche spinello, se sanno l’inglese. Il diploma? Non lo guardo neanche. Anzi, se uno ha preso 60 alla maturità quasi lo scarto. Troppo secchione. La laurea è diversa: un bel 110 e lode lo guardo con stima” Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (8)