FIRB 2003 Meeting Bressanone 15 Settembre 2006

Presentazione sul tema: "FIRB 2003 Meeting Bressanone 15 Settembre 2006"— Transcript della presentazione:

1 FIRB 2003 Meeting Bressanone 15 Settembre 2006
REPORT INTERMEDIO IL CASO PALAZZETTI Spa Chiara Verbano e Federica Turra

2 L’impresa PALAZZETTI Spa (1)
Missione: “Essere sempre all’avanguardia nella ricerca e sviluppo di nuovi prodotti pensati per durare nel tempo, e garantire al cliente le migliori prestazioni, tutto in armonia con la natura e l’ambiente che ci circonda; pensiamo al benessere dell’uomo in un ambiente sano e in equilibrio” Linee prodotti: linea FUOCO (core business) linea ACQUA linea ARIA Dimensioni e crescita dell’impresa 2005 2004 2003 Fatturato [€] Utile netto [€] Tot. attività [€] N. dip. [unità] 320 291 277 Spese R&D [€] N. Brevetti 25 Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

3 L’impresa PALAZZETTI Spa (2)
Profilo giuridico: Impresa familiare Passaggio dalla prima generazione (Lelio Palazzetti) alla seconda generazione (famiglia di Ruben Palazzetti) Mercato: frammentato (Piazzetta, EdilKamin, Montegrappa, MCZ, Nordica, Termorossi, CTM) Palazzetti è leader nel core business (quota del 15%) cliente effettivo: DISTRIBUZIONE (rete di rivenditori autorizzati) cliente strategico: CONSUMATORE FINALE Vendite: 80% Italia e 20% estero (Francia, Spagna, Germania, Austria, Svizzera) Obiettivo: rendere predominante il mercato estero (2008). Fattori critici di successo: innovazione tecnologica, qualità dei prodotti (sicurezza, affidabilità, servizi post-vendita). Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

4 L’impresa PALAZZETTI Spa (3)
Organigramma Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

5 L’impresa PALAZZETTI Spa (4)
I Processi aziendali Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

6 Raccolta dati PERIODO INTERLOCUTORI METODO
Prima fase: Novembre-Dicembre 2005 Seconda fase: Giugno-Luglio 2006 INTERLOCUTORI Ing. Marco Palazzetti (membro CdA, Dir. IT & EDP) Dr. Roberto Saccon (Dir.Amministrazione) Dr. Nicola di Montegnacco (Dir.Controllo di Gestione) METODO Interviste strutturate dirette Interviste telefoniche integrative Analisi documenti interni (rapporti, bilanci, ecc.) Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

7 IL PROGETTO DI DSS: obiettivi ed evoluzione
Obiettivo Fornire informazioni corrette, consistenti, tempestive e riclassificabili secondo prospettive diverse, per poter dedurre informazioni complesse, di supporto alle decisioni aziendali . Evoluzione progetto multi-funzione/multi-processo e multi-azienda (coinvolgimento agenti e rivenditori, oltre agli stabilimenti remoti) Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

8 IL PROGETTO DI DSS: aspetti tecnologici
Creazione del Data Warehouse (DW), che alimenta gli strumenti di reporting: DW è alimentato dall’ERP in modo batch (server SQL Microsoft) si appoggia sul web-server ISS ver.6.0 Microsoft attraverso la creazione di pagine dinamiche (ASP Microsoft) si crea il reporting per la internet aziendale Sezioni della piattaforma intranet: Territorio: gestione agenti Servizi: agende capi area, agende promoter, box espositivi, ecc.; Prodotti: schede tecniche, CRM; Pratiche: budgeting e pianif. produzione, gestione progetti, spedizioni giornaliere in tempo reale, ecc; Produzione: gestione degli stabilimenti e dei reparti produttivi; Azienda : Valutazione delle performance del personale, … ,; Amministrazione del sistema. Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

9 IL PROGETTO DI DSS: aspetti organizzativi
Prima fase Analista e sviluppatore (Ing. Marco Palazzetti) risponde alle richieste della funzione commerciale Seconda fase leadership dell’analista, promotore e coordinatore del progetto, che anticipa le necessità attese, coadiuvato da uno sviluppatore (formato internamente). Fase attuale il progetto si sviluppa su richiesta di un responsabile funzionale o di processo per gruppi di lavoro composti da sviluppatore richiedente e analista.  Da progetto a processo Conoscenze necessarie allo sviluppo del progetto: Tecnologiche Gestionali Organizzative Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

10 IL PROGETTO DI DSS: aspetti gestionali
Gestione non formalizzata Programmazione e gestione informale del progetto Nessun manuale scritto, ma standard impliciti di programmazione Attori e Ruoli Analista generale (responsabile IT&EDP): progetta, controlla e verifica lo sviluppo del DSS Sviluppatore esperto, che ha anche il ruolo di aggiornare il sistema, e che assumerà in futuro il ruolo di analista Sviluppatore Risorse finanziarie investite: € annui Ricorso a formazione, per lo più di tipo gestionale e organizzativa, per i capi funzione Non sono utilizzati sistemi premianti Tentativo non riuscito di coinvolgere tutto il personale con riunioni Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

11 IL PROGETTO DI DSS: barriere e fattori agevolanti
Resistenza al cambiamento organizzativo, soprattutto nelle aree operative: procedure standard, logiche per processi Resistenza al cambiamento della tecnologia (limitato) Fattori agevolanti Completo supporto proprietà e senior management Diffusa consapevolezza dell’utilità del sistema implementato Scelta di una tecnologia con facile diffusione (piattaforma portable) Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

12 IL PROGETTO DI DSS: valutazione prestazioni e benefici
I risultati attesi sono stati raggiunti in quanto i clienti interni sono soddisfatti Non ci sono indicatori di performance del sistema/progetto Benefici percepiti Viene percepito un miglioramento soprattutto nella qualità dei processi aziendali, nei tempi (per esempio nell’assistenza ai clienti), e nei costi (per esempio nell’ottimizzazione delle spedizioni); Favorisce il lavoro in team in tutti i processi in cui è richiesta la collaborazione interfunzionale (es: SNP, ufficio tecnico) Crescita del personale: base informativa creata e diffusa nell’azienda ha consentito un maggiore utilizzo della conoscenza disponibile Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

13 CONCLUSIONI ELEMENTI DI CRITICITÀ EMERSI
NELLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA La leadership e il coinvolgimento della proprietà La conoscenza organizzativa delle dinamiche interfunzionali L’impatto organizzativo potenzialmente molto forte, mentre L’impatto tecnologico è secondario Il coinvolgimento del personale per affrontare il cambiamento organizzativo e gestionale Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI