2° Modulo:Il Controllo di Gestione nelle Aziende Sanitarie; dalla Pianificazione strategica alla Creazione del valore: La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito.

Presentazione sul tema: "2° Modulo:Il Controllo di Gestione nelle Aziende Sanitarie; dalla Pianificazione strategica alla Creazione del valore: La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito."— Transcript della presentazione:

1 2° Modulo:Il Controllo di Gestione nelle Aziende Sanitarie; dalla Pianificazione strategica alla Creazione del valore: La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito 22/06/2012 1

2 GLI OBIETTIVI DELL’INTERVENTO FORMATIVO
La Balanced Scorecard GLI OBIETTIVI DELL’INTERVENTO FORMATIVO Analizzare la Balanced Scorecard e le sue caratteristiche nell’ambito dei processi strategici delle aziende sanitarie Adelaide Ippolito

3 LA STRUTTURA DELL’INTERVENTO FORMATIVO
La Balanced Scorecard LA STRUTTURA DELL’INTERVENTO FORMATIVO Analisi dei concetti di pianificazione e programmazione strategica Gli spazi strategici per le aziende sanitarie pubbliche La definizione ed analisi della Balanced Scorecard L’esperienza dell’A.O.U. Federico II Il collegamento tra BSC e Piano della Performance Adelaide Ippolito

4 Elaborazione di obiettivi e piani di medio e di lungo periodo
La Balanced Scorecard LA PIANIFICAZIONE E’ il processo mediante il quale sono definiti gli obiettivi, le politiche e gli assetti delle combinazioni economiche dell’azienda Elaborazione di obiettivi e piani di medio e di lungo periodo Decidere l’assegnazione delle risorse strategiche alle diverse aree aziendali Produrre condizioni organizzative Adelaide Ippolito

5 Coprono il breve periodo (tipicamente un anno)
La Balanced Scorecard LA PROGRAMMAZIONE I processi di programmazione assegnano alle unità organizzative gli obiettivi da realizzare in un certo arco temporale, nonché le rispettive risorse Coprono il breve periodo (tipicamente un anno) Sono un importante riferimento per la valutazione dei risultati e per i sistemi di ricompensa Ciò implica un atteggiamento attivo Adelaide Ippolito

6 GLI ASPETTI CONTINGENTI CHE INFLUENZANO IL RUOLO DELLA REGIONE NEL SSR
La Balanced Scorecard GLI ASPETTI CONTINGENTI CHE INFLUENZANO IL RUOLO DELLA REGIONE NEL SSR Ruolo Regione Authority Regolatore Strategico Operativo Fattori contingenti Sviluppo competenze manageriali in Regione e nelle aziende ALTO MEDIO-BASSO ALTO Regione MEDIO Aziende BASSO Aziende Dimensioni Regione e complessità del Ssr in termini di numero e tipologia di attori in esso operanti MEDIO-ALTO BASSO Situazione economica del sistema POSITIVA A RISCHIO DIFFICILE NEGATIVA Rapporto di fiducia instaurato tra Regione ed aziende MEDIO INSTABILE Fonte: Lega – Longo, Mecosan 2002 Adelaide Ippolito

7 ESISTONO SPAZI STRATEGICI PER LE AZIENDE SANITARIE NEL SSR?
La Balanced Scorecard ESISTONO SPAZI STRATEGICI PER LE AZIENDE SANITARIE NEL SSR? Il sistema sanitario regionale, considerato complessivamente, può essere fatto rientrare nel novero dei sistemi di pianificazione flessibili, ossia delle umbrella strategies (Mintzberg e Waters 1985), per i quali sono definiti, a livello di vertice, solo gli obiettivi di massima, mentre i livelli inferiori sono delegati ad adottare scelte strategiche consonanti con tali obiettivi. Adelaide Ippolito

8 LE IMPLICAZIONI DELLA STRATEGIA OMBRELLO
La Balanced Scorecard LE IMPLICAZIONI DELLA STRATEGIA OMBRELLO Ciò comporta che il management che opera al vertice strategico può soltanto fissare le linee generali delle azioni da realizzare. Questa impostazione è, in genere, adottata quando l’ambiente si presenta come complesso e pone in evidenza, da un lato, l’esistenza di una visione da parte del top management (la strategia è voluta e deliberata nelle sue linee generali ma non nei diversi dettagli), ma allo stesso tempo l’operare di una libertà di interpretazione che presuppone tuttavia anche un controllo costante per vedere se si agisce entro i binari prestabiliti. Adelaide Ippolito

9 LE CRITICITA’ DELLA STRATEGIA OMBRELLO
La Balanced Scorecard LE CRITICITA’ DELLA STRATEGIA OMBRELLO La strategia ombrello potrebbe, quindi, non garantire una piena consonanza tra gli obiettivi strategici dell’Assessorato alla Sanità e le scelte strategiche operate dalle aziende sanitarie pubbliche, cosa che, come già evidenziato, potrebbe costituire un elemento di grave instabilità in una situazione di grave indebitamento del sistema sanitario regionale. Adelaide Ippolito

10 La Balanced Scorecard LE ORIGINI La Balanced Scorecard (Bsc) è stata sviluppata per la prima volta nel 1992 dagli studiosi Robert Kaplan e David Norton. Con la Bsc si introduce un approccio olistico per la misurazione delle performance aziendali superando così i limiti dell’approccio basato sulla contabilità economico finanziaria tradizionale. Adelaide Ippolito

11 IL SUPERAMENTO DELLA VISIONE FINANZIARIA
La Balanced Scorecard IL SUPERAMENTO DELLA VISIONE FINANZIARIA Il modello sviluppato dalla Bsc parte dal presupposto che affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario può indurre le organizzazioni in errore, in quanto si tratta di indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate, per affermare che è necessario affiancare agli indicatori ex post gli indicatori di performance futura. Adelaide Ippolito

12 LA BSC COME STRUMENTO STRATEGICO
La Balanced Scorecard LA BSC COME STRUMENTO STRATEGICO Nel 1996 la Bsc subisce un’evoluzione si passa dalla Bsc intesa come scheda di misurazione delle performance aziendali alla Bsc intesa come processo di management strategico (Kaplan, Norton, 1996). La Balanced Scorecard rappresenta, quindi, una metodologia di controllo strategico utilizzata per descrivere, attuare e gestire la strategia di tutta l’organizzazione allo scopo di tradurre missioni e strategie in una serie completa di misure della performance. Adelaide Ippolito

13 IL LEGAME TRA PASSATO E FUTURO
La Balanced Scorecard IL LEGAME TRA PASSATO E FUTURO La Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ex post ed indicatori di performance futura, prospettive di performance interne ed esterne. Adelaide Ippolito

14 LE DIMENSIONI ANALIZZATE: A
La Balanced Scorecard LE DIMENSIONI ANALIZZATE: A La prospettiva della performance economica finanziaria che pone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda con le aspettative di equilibrio economico finanziario. La prospettiva del cliente che fa riferimento alla necessità di orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza. Adelaide Ippolito

15 LE DIMENSIONI ANALIZZATE: B
La Balanced Scorecard LE DIMENSIONI ANALIZZATE: B La prospettiva della gestione dei processi diretta alla individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti, per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali. La prospettiva di sviluppo futuro strettamente connessa alla innovazione di processo e all’apprendimento che consentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di: capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema informativo. Adelaide Ippolito

16 LA VISIONE COMPLESSIVA DEGLI INDICATORI
La Balanced Scorecard LA VISIONE COMPLESSIVA DEGLI INDICATORI La Balanced Scorecard si distingue dagli altri strumenti di valutazione, proprio perché considera, in un unico documento sintetico, una molteplicità d’indicatori, scelti in funzione delle finalità e strategie dell’impresa e raggruppati in schede allo scopo di fornire diverse prospettive, favorendo, in tal modo, una visione più completa della performance dell’impresa e offrendo la possibilità di approfondimenti, essendo collegato al sistema informativo. Adelaide Ippolito

17 IL RAPPORTO TRA LE 4 PROSPETTIVE ED IL VANTAGGIO COMPETITIVO
La Balanced Scorecard IL RAPPORTO TRA LE 4 PROSPETTIVE ED IL VANTAGGIO COMPETITIVO Ogni azienda, in relazione alle quattro prospettive assunte come base di valutazione delle proprie prestazioni, deve essere in grado di giungere ad una chiara percezione di come i processi organizzativi consentono il raggiungimento degli obiettivi economici - finanziari e di motivare la struttura aziendale verso le scelte strategiche perseguite per mantenere o acquisire il proprio vantaggio competitivo. Adelaide Ippolito

18 Economia e Gestione delle Imprese di Public Utilities
LE MAPPE STRATEGICHE La Balanced Scorecard risponde ad una logica di tipo top-down, poiché è quanto definito a livello strategico che determina quello che viene elaborato ai livelli inferiori. Il punto da cui si parte è quindi rappresentato dalla definizione della strategia che deve essere tradotta in azioni, attraverso l’utilizzo di “mappe strategiche” Adelaide Ippolito

19 I COMPITI PRIORITARI DEL MANAGEMENT NELLA DEFINIZIONE DELLE MAPPE
La Balanced Scorecard I COMPITI PRIORITARI DEL MANAGEMENT NELLA DEFINIZIONE DELLE MAPPE Ricercare i rapporti causa-effetto, tra missione, obiettivi strategici e variabili gestionali; Prestare attenzione al processo attraverso cui la strategia si traduce in azioni di gestione operativa. Adelaide Ippolito

20 LA METODOLOGIA DA ADOTTARE PER ELABORARE LE MAPPE
La Balanced Scorecard LA METODOLOGIA DA ADOTTARE PER ELABORARE LE MAPPE L’elaborazione di una efficace mappa strategica richiede l’adozione di una metodologia che parta dalla ridefinizione della missione per poi giungere alla determinazione degli obiettivi strategici che permettono di perseguire la missione. Adelaide Ippolito

21 GLI STEP SUCCESSIVI ALLA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE
La Balanced Scorecard GLI STEP SUCCESSIVI ALLA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE Definire gli obiettivi economici finanziari che si vogliono perseguire. Definire da quali variabili dipendono la soddisfazione e la fidelizzazione del cliente. Definire quali sono i processi che bisogna attivare per legare sempre più il cliente all’azienda. Adelaide Ippolito

22 IL LEGAME TRA LUNGO E BREVE TERMINE: B
La Balanced Scorecard IL LEGAME TRA LUNGO E BREVE TERMINE: B La Balanced Scorecard richiede l’individuazione delle iniziative strategiche che, in relazione alle risorse a disposizione, risultino realmente focalizzate al raggiungimento degli obiettivi riguardanti l’intera organizzazione, in modo da stabilire una correlazione tra il piano strategico dell’organizzazione, che ha una prospettiva di lungo termine ed il budget annuale che assume, invece, il valore di mappa intermedia nella realizzazione della strategia. Adelaide Ippolito

23 IL LEGAME TRA LUNGO E BREVE TERMINE: B
La Balanced Scorecard IL LEGAME TRA LUNGO E BREVE TERMINE: B Gli obiettivi e le misure previste dalla Balanced Scorecard realizzano l’indispensabile collegamento della strategia con i rigori del budget economico, poiché esse consentono di monitorare i risultati aziendali sia in rapporto alle risorse assegnate e previste nel budget, sia in relazione alle opzioni strategiche individuate. Adelaide Ippolito

24 La Balanced Scorecard LA SCELTA DELLE MISURE La scelta delle misure o indicatori di performance è il passo successivo all’individuazione dei fattori critici di successo, al loro collegamento agli obiettivi ed al loro riferimento alla creazione di valore, diretto a fornire all’azienda ogni informazione sullo stato di realizzazione delle strategie e al raggiungimento dei risultati prefissati, attraverso la gestione degli stessi fattori individuati. Adelaide Ippolito

25 I REQUISITI DELLE MISURE
La Balanced Scorecard I REQUISITI DELLE MISURE Chiarezza e semplicità, indicatori complessi che richiedono l’elaborazione di grandi quantità di dati possono rilevarsi un inutile perdita del tempo necessario per definire e controllare gli innumerevoli elementi di cui si compongono. Dinamicità, intesa come capacità di adeguarsi ai possibili cambiamenti introdotti da parte della stessa azienda, che portano ad una necessaria modifica dei suoi obiettivi. Adelaide Ippolito

26 LA SPECIFICITA’ DELLE MISURE
La Balanced Scorecard LA SPECIFICITA’ DELLE MISURE Nella definizione delle misure di performance bisogna, innanzitutto, essere consapevoli della necessita che ogni azienda scelga un gruppo di indicatori ad hoc, che siano il risultato di un’attenta analisi della specifica realtà aziendale, non essendo, comunque, sufficiente, adottare un insieme di indicatori validi universalmente. I parametri scelti devono riflettere tutte le dimensioni che all’interno dell’azienda creano valore. Adelaide Ippolito

27 LE 4 PROSPETTIVE DELLA BSC: A
La Balanced Scorecard LE 4 PROSPETTIVE DELLA BSC: A MISSIONE AZIENDALE CLIENTI/ PAZIENTI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI PROCESSI AZIENDALI INTERNI APPRENDIMENTO E CRESCITA VISIONE E STRATEGIA Adelaide Ippolito

28 LE 4 PROSPETTIVE DELLA BSC: B
La Balanced Scorecard LE 4 PROSPETTIVE DELLA BSC: B Adelaide Ippolito

29 LO SCHEMA DI KAPLAN E NORTON
La Balanced Scorecard LO SCHEMA DI KAPLAN E NORTON Adelaide Ippolito

30 LA BSC ED IL PROCESSO STRATEGICO
La Balanced Scorecard LA BSC ED IL PROCESSO STRATEGICO Missione Valori Visione Strategia Mappa strategica Balanced scorecard Target ed iniziative Obiettivi individuali Risultati strategici Cittadini soddisfatti Forza lavoro motivata Processi efficienti ed efficaci Equilibrio eco-fin Adelaide Ippolito

31 La Balanced Scorecard LA BSC ED UNA SUA POSSIBILE ADOZIONE AL SERVIZIO PROVVEDITORATO ED ECONOMATO: A Strategia Balanced Scorecard Piano di azione Obiettivi Misurazione Target Iniziativa Budget Prospettiva del cliente Riduzione tempi pagamenti Riduzione n. azioni legali per ritardi pagamenti Riduzione del 30% nel 2012 Riduzione del 50% nel 2013 Riduzione del 70% nel 2014 Definizione ed implementazione sistema informativo per tempistica pagamenti 5.000 euro Prospettiva economico-finanziaria Riduzione costo procedure gare Tempi medi espletamento gare Riduzione del 20% nel 2012 e del 50% nel 2013 e 2014 Definizione ed implementazione procedura informatizzata per gare 3.000 euro Adelaide Ippolito

32 La Balanced Scorecard LA BSC ED UNA SUA POSSIBILE ADOZIONE AL SERVIZIO PROVVEDITORATO ED ECONOMATO: B Strategia Balanced Scorecard Piano di azione Obiettivi Misurazione Target Iniziativa Budget Prospettiva dei processi aziendali interni Razionalizzazione acquisti N. Procedure implementate 30% procedure nel 2012 60% procedure nel 2013 100% procedure nel 2014 Definizione ed implementazione procedura per gli acquisti 1.000 euro Prospettiva dell’apprendimento e della crescita Formazione del personale Prospettiva economico-finanziaria N. corsi realizzati Programmare min. 3 corsi ad anno Identificazione aree fabbisogno formativo euro Adelaide Ippolito

33 L’ESPERIENZA DELL’A.O.U. FEDERICO II:
La Balanced Scorecard L’ESPERIENZA DELL’A.O.U. FEDERICO II: LA MAPPA STRATEGICA PROSPETTIVA DEL CLIENTE PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA Informatizzazione Inpatient/ Outpatient Formazione Comunicazione Finanziamento regionale aggiuntivo Efficienza Complessità Sicurezza Riduzione DAI Organizzazione e processi lavorativi Appropriatezza Qualità Adelaide Ippolito

34 LE FINALITA’ DELLA SCELTA DELLA BSC
La Balanced Scorecard LE FINALITA’ DELLA SCELTA DELLA BSC Esplicitare i meccanismi operativi di programmazione; Definire obiettivi misurabili; Omogeneizzare i controlli; Contenere l‘aumento dei costi senza diminuire la qualità servizio; Attivare strumenti di valutazione bilanciata basata non solo su indicatori finanziari ma anche, sulle dimensioni non finanziarie dell’attività; Costruire una visione equilibrata e organica delle performance aziendali; Costruire un sistema di gestione strategica; Disporre di uno strumento utile a governare le performance dell‘organizzazione Disporre di una chiave di lettura multidimensionale; Focalizzare la strategia aziendale su un ampio spettro di fenomeni (prestare attenzione, dunque, non solo alle misure ma anche alle prospettive secondo cui apprezzare le performance aziendali) Adelaide Ippolito

35 GLI STEPS FUTURI DELLA BSC NELL’A.O.U. FEDERICO II
La Balanced Scorecard GLI STEPS FUTURI DELLA BSC NELL’A.O.U. FEDERICO II Rimodulare gli obiettivi strategici alla luce degli eventuali nuovi orientamenti della Direzione Generale Declinare gli obiettivi corporate a livello dipartimentale in concerto con le direzioni dipartimentali Attivare i sistemi di monitoraggio e controllo degli obiettivi Adelaide Ippolito

36 LA BSC E P.A. ITALIANA: LA DELIBERA CIVIT
La Balanced Scorecard LA BSC E P.A. ITALIANA: LA DELIBERA CIVIT N. 89/2010 La delibera introduce il concetto di misurazione della performance a livello organizzativo suggerendo l’adozione di appositi strumenti tra cui: Balanced Scorecard, strumento coerente di misurazione e controllo strategico Performance Prism, anch’esso è uno strumento di misurazione strategica la cui prospettiva è incentrata sugli stakeholder Common Assessment Framework, è ispirato ai sistemi di qualità (EFQM, European Foundation for Quality Management), si fonda sull’autovalutazione e utilizza una larga gamma di indicatori Adelaide Ippolito

37 I PRINCIPALI STRUMENTI PREVISTI DAL D.LGS 150/2009
La Balanced Scorecard I PRINCIPALI STRUMENTI PREVISTI DAL D.LGS 150/2009 Ciclo di gestione della performance, che costituisce una previsione delle caratteristiche dei principali strumenti di programmazione e valutazione dell’amministrazione Sistema di misurazione e valutazione della performance, che pone come obiettivo la valutazione della performance organizzativa ed individuale dell’amministrazione. Piano della performance, che si sostanzia in una programmazione triennale degli obiettivi strategici dell’amministrazione. Relazione sulla performance, che evidenzia, a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti Adelaide Ippolito

38 LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: A
La Balanced Scorecard LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: A Il piano della performance individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi, inoltre, definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori Adelaide Ippolito

39 LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: B
La Balanced Scorecard LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: B I singoli obiettivi individuati nel piano della performance devono essere articolati in specifiche categorie individuate dall’azienda, sulla base delle dimensioni ritenute critiche ai fini della valutazione del processo di cambiamento che si intende avviare. Tali obiettivi, inoltre, devono essere definiti in modo da coprire l’intera articolazione organizzativa dell’azienda, così da responsabilizzare tutti i soggetti cui è attribuita la gestione di risorse. Adelaide Ippolito

40 LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: C
La Balanced Scorecard LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: C Al termine del triennio cui fa riferimento il piano, la risultante degli obiettivi individuati dovrebbe consentire all’azienda di valutare se è stato raggiunto il cambiamento ipotizzato, ossia se il processo di pianificazione strategica implementato attraverso la Balanced Scorecard ha permesso effettivamente di condurre l’azienda al raggiungimento delle condizioni di scenario futuro che rispecchiano gli ideali, i valori e le aspirazioni indicate dal management nella vision. Adelaide Ippolito