1 La natura della contabilità direzionale

Presentazione sul tema: "1 La natura della contabilità direzionale"— Transcript della presentazione:

1 1 La natura della contabilità direzionale
Sistemi di controllo di Gestione 1 La natura della contabilità direzionale

2 Diversi approcci alla contabilità
Punto di vista del contabile (prepara le informazioni) raccoglie, sintetizza e distribuisce all’interno di rendiconti (reports) le informazioni contabili Punto di vista dell’utilizzatore (ingegnere gestionale) Comprende, analizza e interpreta i report per assumere decisioni Il testo enfatizza questo secondo punto di vista, riconoscendo la necessità di disporre di una qualche conoscenza di come i rendiconti del controllo di gestione debbano essere preparati

3 Una classificazione delle informazioni
Informazioni non quantitative Informazioni quantitative consistono di Informazioni monetarie Informazioni non monetarie consistono di Informazioni operative di bilancio per il management fiscali Operating information Financial Accounting Management Tax consistono di

4 Informazioni operative
Necessarie per svolgere le attività quotidiane Si tratta della maggior parte dei dati Esempi: ore lavorate da ciascun dipendente beni disponibili in magazzino per la vendita e relativo prezzo ammontare dei crediti per singolo cliente componenti e materiali diretti presenti a magazzino e relativo prezzo assegni pagati e incassati …

5 Informazioni di Bilancio
Rivolti all’esterno e al management Utilizzate dagli azionisti per assumere decisioni di acquisto, vendita o mantenimento delle azioni I principali rendiconti: Stato Patrimoniale Conto economico Rendiconto dei flussi di cassa Nota integrativa Sono utilizzate regole comuni affinché sia possibile leggere la performance economico- finanziaria di imprese diverse e fare confronti di una stessa impresa nel tempo

6 Informazioni di Management Accounting
Prodotte per usi interni Utilizzati a supporto di tre principali funzioni del management: Programmare Porre in atto (implementare) Controllare

7 Tre tipiche funzioni del management
programmare implementare controllare feedback correzione del piano correzioni operative Il controllo di gestione fornisce la gran parte delle informazioni monetarie e quantitative utilizzate dal management per programmare, porre in atto le decisioni (implementare) e controllare

8 Programmare (Planning)
Programmare: decidere quali azioni debbano essere avviate. Programmare richiede l’assunzione di decisioni: Identificare problemi o opportunità Generare alternative Specificare i criteri della scelta fra alternative Utilizzare informazioni (contabili e non) per valutare le conseguenze di ciascuna alternativa Comparare con i criteri scelti le alternative e selezionare la migliore Il budget è il processo di programmazione per un determinato periodo, normalmente un anno. La pianificazione ha un orizzonte pluriennale

9 Implementare Porre in atto azioni necessarie affinché attraverso risorse e persone si possano conseguire i risultati programmati Richiede supervisione I manager possono modificare i programmi quando risulti necessario od opportuno

10 Controllare Il processo volto a influenzare le persone ottenere le azioni e i comportamenti desiderati Le informazioni contabili sono utilizzate per: Comunicare. Informare i dipendenti dei programmi Motivare. Incoraggiare le persone ad agire coerentemente con gli obiettivi aziendali Indirizzare l’attenzione. Fornire feedback, cioè segnali quando potrebbe esistere un problema Valutare. Fornire informazioni per valutare la prestazione delle U.O., dei manager e delle altre persone

11 Gli argomenti del capitolo
Le principali differenze fra Bilancio e contabilità direzionale Gli scopi delle informazioni di costo: Misurare Controllare e motivare Supportare le decisioni

12 Che cosa è il controllo di gestione?
Il controllo organizzativo comprende tutta la strumentazione che il management utilizza per influenzare/orientare gli attori verso comportamenti e decisioni coerenti con gli obiettivi dell’impresa. Il controllo di gestione è il processo che produce informazioni soprattutto quantitative (monetarie e non) utilizzate dal management per favorire il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.

13 Che cosa è il controllo di gestione?
Contabilità direzionale Management Accounting Il controllo organizzativo comprende tutta la strumentazione che il management utilizza per influenzare/orientare gli attori verso comportamenti e decisioni coerenti con gli obiettivi dell’impresa. Il controllo di gestione è il processo che produce informazioni soprattutto quantitative (monetarie e non) utilizzate dal management per favorire il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.

14 Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione
1. Necessità d’uso Il bilancio è obbligatorio. Il CdG è facoltativo 2. Scopo Lo scopo del bilancio è produrre rendiconti per soggetti economici esterni. Le informazioni del CdG sono un mezzo per raggiungere uno scopo 3. Utilizzatori Gli utilizzatori del bilancio sono gruppi di persone relativamente ampi in maggior parte dall'identità personale ignota al management. Gli utilizzatori del CdG sono gruppi relativamente ristretti di persone interne dall'identità nota

15 Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione
4. Struttura sottostante Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN. Il CdG ha tre finalità principali, ciascuna delle quali si caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti 5. Fonte dei principi Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in conformità al Codice Civile e alla prassi contabile. I principi del CdG variano in funzione della finalità dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna Valorizzare gli ordini come “ricavi” Valore immobilizzazioni e ammortamenti in base ai valori di mercato Valorizzare il costo pieno anche con costi di periodo

16 Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione
4. Struttura sottostante Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN Il CdG ha tre finalità principali, ciascuna delle quali si caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti 5. Fonte dei principi Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in conformità al Codice Civile e alla prassi contabile. I principi del CdG variano in funzione della finalità dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna 6. Prospettiva temporale La prospettiva del bilancio è una prospettiva storica. Il CdG utilizza valori che rappresentano previsioni, stime e programmi per il futuro, non solo la descrizione di eventi trascorsi

17 Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione
7. Contenuto delle informazioni Il Bilancio sintetizza principalmente il risultato di fenomeni che hanno un effetto esprimibile in termini monetari e raccoglie: data, conto, importo. Il CdG produce molti tipi diversi di informazioni (monetarie e non) utili ai decisori q.tà materiali numero dipendenti ore utilizzate q.tà vendute entità scarti tempestività consegne lead time di produzione …

18 Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione
7. Contenuto delle informazioni Il Bilancio sintetizza principalmente il risultato di fenomeni che hanno un effetto esprimibile in termini monetari e raccoglie: data, conto, importo. Il CdG produce molti tipi diversi di informazioni (monetarie e non) utili ai decisori 8. Precisione delle informazioni Le approssimazioni del CdG sono maggiori di quelle tipiche del Bilancio e della CO.GE 9. Frequenza del reporting Il Bilancio è obbligatoriamente prodotto con frequenza annuale. Le informazioni del CdG sono generate con frequenza più alta

19 Dodici importanti differenze tra Bilancio e Controllo di gestione
10. Tempestività del reporting Il Bilancio è pubblicato e distribuito agli azionisti dopo alcuni mesi dalla chiusura del periodo amministrativo (circa cinque mesi dopo) . I reports del CdG sono distribuiti tempestivamente, normalmente qualche giorno dopo la chiusura del periodo di riferimento 11. Oggetto del reporting Il bilancio descrive l’intera organizzazione, mentre il CdG focalizza principalmente “porzioni” d’impresa 12. Responsabilità potenziali Per il Bilancio teoricamente sempre esistenti Per il CdG virtualmente nessuna

20 Similarità tra Bilancio e Controllo di gestione
1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel CdG Il CdG fa spesso propri, ad esempio, i principi del costo storico e di realizzazione dei ricavi e basa il reporting su valutazioni relativamente “oggettive” e verificabili

21 Similarità tra Bilancio e Controllo di gestione
1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel CdG 2. Molti dati elementari sono condivisi Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal CdG Ordini evasi Valore delle fatture emesse Crediti commerciali incassati Pagamenti effettuati a fornitori Assegni emessi Ore di manodopera utilizzate Risorse finanziarie ottenute e rimborsate

22 Similarità tra Bilancio e Controllo di gestione
1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel CdG 2. Molti dati elementari sono condivisi Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal CdG 3. Scopo comune Entrambi i tipi di informazione sono utilizzati ai fini decisionali

23 Una stessa transazione genera bisogni informativi diversi
In dicembre un’impresa consegna un macchinario a un cliente del valore di € e nel mese di gennaio fattura al cliente € : Amministrazione: Qual è il periodo di realizzazione dei ricavi e quali i costi di competenza correlati? CdG: Quali gli effetti sulla redditività dell’azienda, sulla prestazione dei manager e su quella dei CdR? Produzione: Prodotto conforme, consegna nei tempi previsti, cliente soddisfatto …? Commerciale: Perché il cliente ha acquistato quel prodotto e ha deciso di aggiungere quelle funzionalità? quando si dovranno pagare le provvigioni …? Tesoreria: Quando sarà incassato il credito …?

24 Scopi e uso delle informazioni del CdG
Scopo Configurazione di costo pieno Misurazione Il costo pieno è la somma dei costi diretti + una quota equa dei costi indiretti Controllo Scelta tra alternative

25 Scopi e uso delle informazioni del CdG
Scopo Configurazione di costo pieno Misurazione Il costo pieno può riferirsi a un qualunque oggetto del costo Controllo Scelta tra alternative

26 Scopi e uso delle informazioni del CdG
Scopo Configurazione di costo pieno Misurazione Configurazioni di costo per centro di responsabilità (CdR) Controllo Scelta tra alternative Costi per unità organizzativa

27 Scopi e uso delle informazioni del CdG
Scopo Dati normalmente non disponibili all’interno del sistema contabile Configurazione di costo pieno Misurazione Configurazioni di costo per CdR Controllo Scelta tra alternative Configurazioni di costo differenziale

28 Scopi e uso delle informazioni del CdG
Scopo Modalità di utilizzo Configurazione di costo pieno Misurazione Configurazioni di costo per CdR Controllo Scelta tra alternative Configurazioni di costo differenziale

29 Scopo 1: La misurazione (dei costi pieni)
I costi pieni sono rilevati soprattutto per: Valorizzare le rimanenze (supporto alla redazione del bilancio) Determinare i prezzi regolamentati da contratto (anche di servizi pubblici) Essere il riferimento per la determinazione dei prezzi “normali” Misurare la redditività di prodotti/mercati/clienti … Misurare la redditività dei CdR che quando sono centri di profitto (divisioni)

30 Scopo 2: Il controllo I costi per CdR sono rilevati soprattutto per:
Valutare la performance dei responsabili dei CdR Valutare la prestazione economica dei CdR Base per sviluppare premi e bonus collegati alla performance (motivare) Rendere possibile il processo di budget Il reporting formale è strutturato per CdR allo scopo di rendere la struttura delle informazioni coerente con quella delle responsabilità

31 Scopo 3: Il supporto alle decisioni
I costi differenziali sono calcolati nei processi di scelta fra alternative mutuamente escludentesi I costi differenziali o rilevanti: Sono quelli che cambiano da un’alternativa all’altra Dipendono del tipo di decisione Non sono normalmente presenti all’interno del sistema contabile

32 Scopi e uso delle informazioni contabili
Scopo Modalità di utilizzo (in base a valori consuntivi ) (in base a stima di valori futuri) Valorizzare le rimanenze Calcolare prezzi regolamentati Analizzare al redditività dei prodotti Analizzare la performance economica dei CdR Definire i prezzi “normali” Misurazione Analizzare le performance dei manager dei CdR Motivare e premiare i manager Pianificazione strategica Budgeting Controllo costo pieno. Scelta tra alternative Non utilizzati Decisioni di breve Decisioni lungo periodo

33 La struttura organizzativa e i CdR
Slide 22-3 CdA Presidente (Amministratore delegato) Funzione Produzione Logistica Funzione commerciale Etc. Unità di staff Lucido successivo Unità di Line Lucido successivo

34 La struttura organizzativa e i CdR
Staff Controllo Finanza Personale Legale R & S Etc. CdA Presidente (Amministratore delegato) da lucido precedente Funzione Manager Funzione Manager Funzione Manager Produzione Produzione Logistica Logistica commerciale funzione Etc. Etc.

35 La struttura organizzativa e i CdR
dal lucido precedente Manager Produzione Unità di Line Manager Reparto A Reparto B Reparto C Etc. Manager Reparto A1 Reparto A2 Reparto A3 Etc.

36 Osservazioni di carattere generale
Costi diversi per scopi diversi Gli importi ottenuti sono approssimazioni Denaro in cassa vs Valore da ammortizzare .

37 Osservazioni di carattere generale
Costi diversi per scopi diversi Gli importi ottenuti sono approssimazioni Prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete La significatività dei dati economici è limitata Le persone non i numeri agiscono .

38 Elementi di costo diversi per scopi diversi

39 Flusso delle informazioni quantitative in un’azienda di produzione
fatture fatture Informazioni (CO.GES) Clienti incassi pagamenti Fornitori fatture da emettere Prodotti finiti condizioni di pagamento merce e dati di consegna Idee per nuovi prodotti ordini costi di produzione Informaz. e dati vari di produzione Informaz. su livelli rimanenze ordini d’acquisto m.p. Commerciale Acquisti Ordini di produzione e date consegna richieste d’acquisto m.p. richiesta nuovi prodotti date di spedizione Ricerca & Sviluppo nuovi progetti Magazzino prodotti finiti Produzione livelli m.p. Magazzino materiali Prodotti finiti materiali