Luca Brusati Massimiliano G. Falcone Managing People Tutto il mio sapere è che nulla so.

Presentazione sul tema: "Luca Brusati Massimiliano G. Falcone Managing People Tutto il mio sapere è che nulla so."— Transcript della presentazione:

1 Luca Brusati (brusati@uniud.it) Massimiliano G. Falcone Managing People Tutto il mio sapere è che nulla so

2 Luca Brusati (brusati@uniud.it) 2 Il dialogo sociale dalla teoria alla pratica Possibili criticità e soluzioni per il loro superamento Luca Brusati (brusati@uniud.it) Università degli Studi di Udine e SDA Bocconibrusati@uniud.it

3 Luca Brusati (brusati@uniud.it) 3 Obiettivi  Il problema: identificare problemi, ostacoli e minacce all’implementazione del dialogo sociale tecniche e processi che consentono di eliminarli, o almeno di ridimensionarli  La risposta: analisi sistematica della letteratura accademica in inglese che osserva esempi concreti di dialogo sociale*  Non abbiamo “valutato” le soluzioni proposte ma sviluppato un quadro di quanto viene suggerito per consentire al dialogo sociale di “funzionare” * Ricerca condotta nel quadro del Progetto Multilaterale “SME Leaders and Sustainability: Deliberative Engagement (SME-DE)”, finanziato dal Programma ERASMUS “Life-long Learning”

4 Luca Brusati (brusati@uniud.it) 4 Metodo  Ricerca nei principali data base accademici tramite parole chiave: “civil dialogue” OR “deliberative engagement” OR “deliberative democracy” OR “stakeholder inclusion” OR “citizen participation” OR “interactive decision making” OR “joined-up government” AND “best practice” OR “good practice” OR “initiative” OR “intervention*” OR “policy” OR “policies” OR “process*” OR “regulation*” OR “scheme” OR “strategy” OR “strategies” OR “techniques”  97 articoli empirici su esempi concreti di dialogo sociale  screening  39 considerati rilevanti: criticità e soluzioni

5 Luca Brusati (brusati@uniud.it) Criticità (1)  Carenze e asimmetrie informative I partecipanti spesso non capiscono agende e motivazioni degli altri I “non specialisti” fanno fatica a partecipare quando la decisione ha molte sfaccettature o è molto tecnica  Partecipazione e rappresentanza La scelta dei partecipanti non è mai neutrale La partecipazione è spesso limitata La rappresentanza dei diversi punti di vista è oggettivamente difficile  Progettazione del processo e dinamiche di gruppo Scarsa considerazione dei vantaggi e degli svantaggi della partecipazione Scelta improvvisata delle soluzioni pratiche per facilitare il dialogo I leader (spesso rappresentanti di élites) possono influenzare il processo

6 Luca Brusati (brusati@uniud.it) Criticità (2)  Atteggiamento dei funzionari pubblici Il dialogo sociale è visto come un palliativo per soluzioni impopolari Scarsa volontà di rinunciare al controllo delle decisioni Atteggiamento formalistico (dialogo come “atto dovuto”) Poco apprezzamento per le “conoscenze diffuse” Per maggiore “neutralità” e non addossare impegni ai funzionari si coinvolgono esperti esterni (  sostenibilità? legittimità? coordinamento)  Risultati complessivi Mancano le prove di risultati davvero migliori (“soddisfazione”) I processi partecipativi sono spesso meno efficienti nel promuovere il cambiamento (tempi più lunghi e cambiamenti meno radicali) Condividere soluzioni è oggettivamente difficile quando i valori divergono

7 Luca Brusati (brusati@uniud.it) 7 Info. deficit & asymmetries Participation & representation Design & group dynamics Attitude of officials Overall performance Allow for long-term interactionXX Invest in research and involve participants in data collection and analysis X Favour diversity in participants’ selectionX Institutionalize participationXX Use multiple participatory methodsXX Clarify rules and mechanismsXXX Agree on expected outcomesXX Involve knowledgeable facilitatorsXX Avoid imposing rules and mechanismsXX Plan for short-term gains within long-term strategyX

8 Luca Brusati (brusati@uniud.it) 8 Conclusioni  Dimensioni principali per migliorare il dialogo sociale: strutture = criteri e meccanismi che facilitino il coinvolgimento e la reale partecipazione dei portatori d’interesse aumentano le chances di un impatto più sistematico relazioni = la possibilità di avere una reale partecipazione che continua nel tempo induce un coinvolgimento più attivo dei portatori di interesse  Interazioni poco convinte e di breve durata hanno meno probabilità di portare a risultati di successo  Linee di ricerca futura: Trasferibilità tra contesti delle soluzioni suggerite dalla letteratura Analisi dell’impatto delle tradizioni amministrative e dei modelli culturali nazionali e locali

9 Luca Brusati (brusati@uniud.it) 9 luca.brusati@uniud.it paolo.fedele@uniud.it mario.ianniello@uniud.it silvia.iacuzzi@uniud.it