Pordenone 16 ottobre 2009 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE NEI PROFESSIONAL SERVICES di Paolo GUBITTA.

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1 Pordenone 16 ottobre 2009 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE NEI PROFESSIONAL SERVICES di Paolo GUBITTA

2 La Progettazione Organizzativa A cosa serve – –Definire in modo relativamente stabile strutture, ruoli e procedure, dando ordine alle proprie idee e forma alle iniziative economiche Quando serve – –In qualsiasi organizzazione, indipendentemente dalla dimensione e dal settore Quali risultati – –Organizzazione reale – –Organizzazione deliberata – –Organizzazione percepita

3 Progettare la struttura di un Professional Service Caratteristiche delle attività – –Processo di erogazione è task interactive – –Servizi sono personal e knowledge intensive Modalità di coordinamento – –Standardizzazione delle conoscenze e delle competenze – –Specifici percorsi di apprendimento in apposite strutture dedicate (dalle università alle associazioni professionali), – –Iscrizione ad albi professionali – –Regole deontologiche che la comunità professionale elabora nel tempo

4 Progettare la struttura di un Professional Service Modalità di erogazione del servizio – –I professionisti seguono in modo diretto e personale i singoli clienti (nucleo operativo) – –Linea intermedia è scarsamente sviluppata Conseguenza della standardizzazione delle conoscenze che, se da un lato crea aspettative di comportamento condivise tra i professionisti, dall’altro ridimensiona la necessità di inserire più livelli gerarchici. – –Staff di supporto sviluppati Non creano valore visibile direttamente nei beni o servizi generati dai processi erogativi Rilevanza delle politiche – –di gestione dei processi di creazione, codificazione, diffusione e condivisione della conoscenza

5 Persone e Conoscenze nei Professional Services (risultati di una ricerca) Studi associati di media dimensione (circa 13 persone) – –Processo creazione conoscenza prevalentemente esterno (corsi dell’Ordine) – –Diffusione e condivisione conoscenza all’interno con strumenti di knowledge management è molto limitata Studi professionali strutturati, dimensionalmente simili a quelli associati – –62% dei casi - sistemi informatici integrati che supportano il processo di codificazione della conoscenza. – –Forte tratto “individuale” nello sviluppo di forme di apprendimento collaborativo – –57% dei casi non esiste modalità informatizzata archiviazione informazioni e budget formazione (se c’è) è gestito personalmente da ciascun professionista

6 Persone e Conoscenze nei Professional Services (risultati di una ricerca) Studi professionali integrati (dimensione media 21,7 persone) – –Attività organizzata per “aree di competenza” Specializzazione in base ai servizi offerti e alle conoscenze – –Rivoluzione nella concezione del rapporto fiduciario cliente-professionista Da una relazione one-to-one ad una one-to-organization (63% dei rispondenti dice che il cliente è “dello studio”) – –Formazione tirocinanti – –Si basa su corsi Ordine, ma risente imprinting organizzativo attraverso Programmi di job rotation tra le diverse aree (31%) Partecipazione a gruppi di lavoro interni (15%) in cui i professionisti trasmettono le conoscenze non codificate ai nuovi entranti – –Divisione del lavoro consente di codificare procedure erogazione servizio – –Poco diffuse tecnologie di knowledge sharing Solo 27% possiede software gestionale integrato per condividere informazioni

7 Persone e Conoscenze nei Professional Services (risultati di una ricerca) Negli studi professionali allargati (24 persone in media) – –Struttura transazionale basata sulla logica dell’embeddedness Scambi all’interno di un gruppo sostenuti da rete relazioni sociali – –Supporto alla condivisione di risorse e la cooperazione Attivazione rete tecnologica – –Legami embedded caratterizzati da Fiducia, che favorisce lo scambio di conoscenze difficile valutazione in una relazione di mercato Trasferimento di informazioni più dettagliate, anche di carattere strategico o tacito, che aumentano l’efficacia del servizio offerto al cliente Accordi per la risoluzione congiunta dei problemi, che rendono il singolo professionista (o l’unità organizzativa su cui si basa il network) in grado di operare anche in condizioni critiche e di accelerare i processi di learning

8 Forme Organizzative e Assetti di Governance Forme organizzative – –Funzionale – –Divisionale (anche geografica) – –Matriciale – –Global professional network Assetti di governance – –Professional Partnership – –Managed Professional Business Implicazioni per la formalizzazione e diffusione delle pratiche di HR

9 Approcci e Strumenti di GRU Campione della Ricerca Campione di 218 studi del Centro e del Nord Italia – –Questionario strutturato a persone (partner o associati) attive nella gestione di studi di commercialisti – –Somministrazione diretta Tre incontri di formazione organizzati in collaborazione con l’Ordine, tra la fine del 2007 e il 2008. Tasso risposta 80% Descrizione campione – –Studi associati 38,1%, – –Studi associati con annesse società di servizi 37,2% – –Network di professionisti o di studi associati 24,7% Dimensione – –Media circa 10 persone tra partner, associati, collaboratori, tirocinanti e dipendenti – –41% fatturato 2006 compreso tra i 250 e i 500 mila euro Provenienza geografica – –16 % Marche, 22% Emilia Romagna, 11% Lombardia, restante 51% Nord Est

10 Approcci e Strumenti di GRU Campione della Ricerca Segmentazione in P2 e MPB sulla base di tre parametri – –Criterio relativo alla struttura organizzativa Suddivisione formalizzata dello studio in dipartimenti o aree – –Criterio relativo ai sistemi operativi Rapporto tra personale dipendente e professional, (intesi come la somma di partner, associati, collaboratori e tirocinanti ) – –Più è alto più è elevata la presenza di processi operativi che richiedono un forte impiego di personale addetto al funzionamento dell’organizzazione – –Criterio relativo ai sistemi di governance Presenza e composizione di un organo di decision making, cui sono delegate le scelte strategiche dello studio, non solamente composto da professionisti

11 Approcci e Strumenti di GRU Pratiche analizzate Career management – –Insieme dei criteri che vengono utilizzati nelle scelte di promozione e crescita di partner e associati Performance management – –Sistema che ha l’obiettivo di orientare i contributi individuali dei professional verso la performance globale attesa dello studio Compensation – –Insieme dei parametri sui quali vengono parametrate le remunerazioni individuali Organizzazione del lavoro – –Modalità di ripartizione dei carichi di lavoro tra i professionisti

12 Approcci e Strumenti di GRU Career management P2P2 MPBP2P2 (valori assoluti)(% di colonna) Padronanza delle competenze tecnico professionali 846741%44% Padronanza di competenze complementari/trasversali 322316%15% Anzianità834%2% Immagine e reputazione212310%15% Presenza, comportamento472923%19% Portafoglio clienti1185%

13 Approcci e Strumenti di GRU Performance management P2P2 MPBP2P2 (valori assoluti)(% di colonna) Tasso di rotazione della clientela8105%8% Numero nuovi clienti acquisiti653539%28% Grado di soddisfazione dei clienti685641%44% Fatturato medio per cliente252615%20%

14 Approcci e Strumenti di GRU Compensation P2P2 MPBP2P2 n. imprese(peso medio) Anzianità17%19%50%51% Fatturato34%35%60%51% Impegno nelle attività organizzative39%44%63%62% Numero di clienti gestiti22%19%41%48% Numero di nuovi clienti5%8%20%22%

15 Approcci e Strumenti di GRU Organizzazione del lavoro P2P2 MPBP2P2 (valori assoluti)(% di colonna) In base a chi ha procurato il contatto421927%18% In base alle competenze di ciascuno665242%49% In base al carico di lavoro403226%30% In base alle preferenze del cliente845%4%