Analisi e pianificazione finanziaria

Presentazione sul tema: "Analisi e pianificazione finanziaria"— Transcript della presentazione:

1 Analisi e pianificazione finanziaria
Principi di Finanza aziendale Sesta edizione Capitolo 2 Analisi e pianificazione finanziaria Copyright © 2011 The McGraw-Hill Companies, s.r.l. – Tutti i diritti riservati

2 Argomenti trattati Bilanci Executive Paper: Key-Ratios Sistema DuPont
Pianificazione finanziaria Modelli di pianificazione finanziaria Crescita e finanziamento esterno

3 Impianti, attrezzature
Executive Paper: S.P. Stato patrimoniale, Executive Paper: attività Dic. Dic. Variazioni 2008 2009 Attività Attività correnti Cassa e titoli a breve 75,0 110,0 35,0 Crediti verso clienti 433,1 440,0 6,9 +Liq. Scorte 339,9 350,0 10,1 Totale 848,0 900,0 52,0 Attività fisse Impianti, attrezzature 929,5 100,0 -829,5 Meno fondi (amm.to) 396,7 450,0 53,3 Attività fisse nette 532,8 550,0 17,2 - Liq. Totale attività 1.380,8 1.450,0 69,2

4 Passività e capitale netto Totale passività e capitale netto
Executive Paper: S.P. Stato patrimoniale, Executive Paper: passività e netto Dic. Dic. Variazioni 2008 2009 Passività e capitale netto Passività correnti Debiti a breve 96,6 100,0 3,4 +Liq. Debiti verso fornitori 349,9 360,0 10,1 Totale passività correnti 446,5 460,0 13,5 Debiti a lungo termine 425,0 450,0 25,0 Capitale netto 509,3 540,0 30,7 - Liq. Totale passività e capitale netto 1.380,8 1.450,0 69,2

5 Executive Paper: prezzo delle azioni
Executive Paper: altri dati 2008 2009 Valore di mercato del capitale netto 598 708 Numero medio di azioni, milioni 14,16 14,16 Prezzo azioni, dollari 42,25 50 Valore di Mercato vs Book Value o Valore contabile di libro

6 Executive Paper: C.E. Conto economico (2009), Executive Paper
$ milioni Ricavi 2.200,00 Costi 1.980,00 Ammortamenti 53,30 EBIT 166,70 Cash-flow Operativo Interessi 42,50 + Imposte 49,70 Reddito netto 74,50 Dividendi 43,80 Utili trattenuti (Ret. Earnings) 30,70 Utili per azioni, dollari (EPS) 5,26 Dividendi per azione, dollari (DPS) 3,09

7 Executive Paper: fonti e impieghi
Fonti e impieghi (2009), Executive Paper Fonti: $ milioni Reddito netto 74,50 Ammortamenti 53,30 Flusso di cassa operativo (Cash Flow) 127,80 Emissione di debiti a lungo termine 25,00 Emissione di azioni - Totale fonti 152,80 Impieghi Var. Att. Corr.- Var. Pass. Corr. Investimento in cap. circolante netto 38,50 Investimento in attività fisse 70,50 Var. Att. Fisse Dividendi 43,80 Totale impieghi 152,80

8 Tipologie di «Ratios» aziendali
Un quadro di sintesi

9 capitale circolante netto
Indici di liquidità capitale circolante netto Rapporto capitale circolante netto/ totale attività __________________ = totale attività attività correnti Quoziente di liquidità corrente (current ratio) _____________ = passività correnti 5

10 Indici di liquidità Quoziente di liquidità differita
cassa + titoli negoziabili + crediti commerciali Quoziente di liquidità differita (quick ratio) ___________________ = passività correnti cassa + titoli negoziabili Quoziente di liquidità immediata (cash ratio) _______________________ = passività correnti cassa + titoli negoziabili + crediti commerciali Periodo medio di copertura spese __________________________ = costi operativi medi giornalieri 4

11 Indici di efficienza vendite __________________
Rotazione delle attività totali = attività medie totali vendite _______________________ Rotazione del capitale circolante = capitale circolante netto medio 5

12 Indici di efficienza ___________________ Rotazione delle scorte =
costo dei beni venduti ___________________ Rotazione delle scorte = scorte medie ________________________ scorte medie Durata delle scorte = costo dei beni venduti / 365 ________________________ crediti medi Periodo medio di incasso = vendite medie giornaliere 4

13 Indici di leva finanziaria
debiti a lungo termine Rapporto di indebitamento a lungo termine = debiti a lungo termine + capitale netto debiti a lungo + leasing Rapporto debiti-capitale netto = capitale netto 3

14 Indici di leva finanziaria
totale passività _______________ Rapporto di indebitamento totale = totale attività __________________ EBIT Copertura degli interessi = interessi passivi EBIT + ammortamento _______________________ Cash coverage ratio = interessi passivi 4

15 Indici di redditività Redditività delle vendite (return on sales, ROS)
EBIT – imposte ________________ = vendite Redditività dell’attivo (return on assets, ROA) _________________ EBIT – imposte = attività totali medie Redditività dell’equity (return on equity, ROE) ______________ reddito netto = equity medio 4

16 Indici di redditività Rapporto di distribuzione utili (payout ratio)
dividendi _____________ = utili Rapporto di ritenzione utili (plowback ratio) ______________ utili – dividendi = = 1 – payout ratio utili Crescita dell’equity dalla ritenzione utili ______________ utili – dividendi = equity 4

17 Indici di valore di mercato
prezzo dell’azione, P0 _________________ Rapporto prezzo/utili (P/E) = utili per azione, EPS0 Rapporto prezzo/utili attesi (forecasted P/E) P0 _____ DPS1 _____ 1 . ____ = = EPS1 EPS1 r – g Tasso di dividendo (dividend yield) __________________ dividendo per azione = prezzo dell’azione 4

18 Indici di valore di mercato
DPS1 _____ Prezzo per azione = r – g Rapporto valore di mercato/ valore contabile (market-to-book ratio) _______________________ prezzo dell’azione = valore contabile dell’azione valore di mercato delle attività ______________________________ Q di Tobin = costo di sostituzione delle attività 4

19 Indici dell’Executive Paper
Quozienti di leva finanziaria Rapporto di indebitamento 0.45 Rapporto di indebitamento (incluso debito a breve) 0.5 Rapporto debiti/equity 0.83 Rapporto di copertura interessi 5.2 Quozienti di liquidità Incidenza del capitale circolante netto 0.3 Quoziente di liquidità corrente 2 Quoziente di liquidità differita 1.2 Quoziente di liquidità immediata 0.2 Periodo medio di copertura delle spese (gg) 101.4

20 Indici dell’Executive Paper
Quozienti di efficienza Rotazione attività totali 1.55 Rotazione del capitale circolante netto 5.2 Durata delle scorte (gg) 63.6 Rotazione delle scorte 5.7 Periodo medio di incasso (gg) 72.4 Rotazione dei crediti 5  Il Sistema «Dupont» Quozienti di redditività Redditività della vendite 5.30% Redditività delle attività (ROA) 8.30% Redditività dell'equity (ROE) 14.20% Rapporto di distribuzione degli utili 0.60 Quozienti di mercato: Rapporto prezzo/utili (P/E) 9.50 Tasso di dividendo 6.20% Rapporto valore di mercato/valore contabile 1.30

21 Analisi di Trend: ROI Commenta Valori puntuali vs valori di trend

22 capitale netto (equity)
Il sistema DuPont Il legame tra indici di efficienza e indici di redditività Scomposizione di ROE e ROA nei rapporti che li determinano. - EBIT imposte ROA/ROI = attività Il ROA/ROI ed il ROE sono definiti dai rapporti sopra riportati - imposte - interessi EBIT ROE = capitale netto (equity) 13

23 Rotazione delle attività (ROTA) Redditività delle vendite (ROS)
Il sistema DuPont Il legame tra indici di efficienza e indici di redditività ALTO BASSO ROA/ROI vendite EBIT - imposte = x attività vendite BASSO ALTO Rotazione delle attività (ROTA) Redditività delle vendite (ROS) LE DETERMINANTI DEL ROA/ROI Il quoziente di rotazione delle attività ALTO  Tipologie di aziende che guadagnano sui volumi di vendita , seppur con margini risicati BASSO  Tipologie di aziende che smerciano volumi di prodotto contenuti, ma con margini elevati Il quoziente di redditività delle vendite ROS ALTO  Tipologie di aziende che smerciano volumi di prodotto contenuti, ma con margini elevati BASSO  Tipologie di aziende che guadagnano sui volumi di vendita , seppur con margini risicati 13

24 Rotazione delle attività Redditività delle vendite
Il sistema DuPont Il legame tra indici di effienza e indici di redditività >1 con debito <1 con debito attività vendite EBIT - imposte EBIT - imposte - interessi ROE = x x x Cap. Netto attività vendite EBIT - imposte ROA Rapporto di leva finanziaria Rotazione delle attività Redditività delle vendite Grado di erosione del debito operativo Le determinanti del ROE Le determinanti del ROA: Indice di Rotazione delle Attività Redditività delle Vendite ROS Gli indici di leva finanziaria: Equity Multiplier > 1(Con debito) Grado di erosione del debito operativo < 1 (Con debito) Poiché nel caso di EP il prodotto tra il coefficiente di leva finanziaria e quello di erosione del debito è >1  Il debito fa aumentare il ROE l’effetto leva finanziaria è quindi positivo (Equity Multiplier) 17

25 Rapporto di leva finanziaria o “Equity Multiplier”
La DuPont Chart Il legame tra indici di effienza e indici di redditività Rapporto di leva finanziaria o “Equity Multiplier” ROE ROA Alto Basso Alto Basso Il Sistema DuPont e la DuPont Chart in particolare ci consentono di investigare il legame tra indici di efficienza ed indici di redditività La DP Chart consente di elaborare strategie e misure gestionali volte a migliorare le determinanti del ROA/ROI e dell’Equity Multiplier e con essi del ROE Sulla sinistra abbiamo indici di redditività ( Conto Economico); sulla destra indici di efficienza (da Stato Patrimoniale) Le strategie e misure gestionali possono quindi riguardare poste di bilancio di entrambi i lati della DP Chart

26 Confronti tra settori: poste in %
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27 Confronti tra settori: poste in %
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28 Confronti tra settori: Ratios di comparto
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29 Executive Paper Pianificazione finanziaria Conto economico pro-forma
Prospetto fonti-impieghi pro-forma Stato patrimoniale pro-forma

30 (Tasso di crescita delle vendite del 20% nel quinquennio 2010/2014)
Modelli di pianificazione finanziaria a l.t. (Tasso di crescita delle vendite del 20% nel quinquennio 2010/2014) Conti economici dell'Executive Paper (dati in milioni di dollari) 2009 2010 2014 Ricavi 2200.0 2640.0 5474.0 Costi (90% dei ricavi) 1980.0 2376.0 4927.0 Ammortamenti (10% delle attività fisse) 53.3 55.0 114.0 EBIT 166.7 209.0 433.4 Interessi (10% dei debiti a lungo termine iniziali) 42.5 45.0 131.3 Imposte (40% del reddito lordo) 49.7 65.6 120.8 Reddito netto 74.5 98.4 181.2 Flusso di cassa operativo 127.8 153.4 295.3 IPOTESI DI CRESCITA DELLE VENDITE E DEGLI UTILI PARI AL 20% ANNUO ( Metodo della “quota percentuale delle vendite”) Dati al 2007 QUESITO: L’IMPRESA PUO’ FINANZIARE UNA SIFFATTA CRESCITA SENZA EMETTERE NUOVE AZIONI? CIOE’ SOLO CON UTILI TRATTENUTI E NUOVO DEBITO? RISPOSTA:  DAL PROSPETTO FONTI-IMPIEGHI Fabb. Fin. Est.no= Fonti-Impieghi Fabb. Fin. Esterno= Flusso di cassa operativo (Reddito Netto+Amm.ti) – Invest. in Capitale Circ.nte + Invest. In Cap. Fisso Dividendi corrisposti La capacità di generare risorse finanziarie di EP (Flusso di Cassa) passa da 127,8 nel 2009 a 295,3 nel 2014. Impieghi (Vedi diap. Sg).

31 Modelli di pianificazione finanziaria a l.t.
Prospetti fonti-impieghi dell'Executive Paper (dati in milioni di dollari) 2009 2010 2014 Aumento del capitale circolante netto 38.5 88.0 182.5 Investimento in attività fisse (25% del fatturato) 70.5 165.0 342.1 Dividendi (60% del reddito netto) 43.8 59.0 108.7 Totale impieghi 152.8 312.0 633.4 Fabbisogno finanziario esterno 25.0 158.6 338.1 (= totale impieghi – flusso di cassa operativo) IPOTESI DI CRESCITA DELLE VENDITE E DEGLI UTILI PARI AL 20% ANNO ( Metodo della “quota percentuale delle vendite”) QUESITO: L’IMPRESA PUO’ FINANZIARE UNA SIFFATTA CRESCITA SENZA EMETTERE NUOVE AZIONI? CIOE’ SOLO CON UTILI TRATTENUTI E NUOVO DEBITO? RISPOSTA:  DAL PROSPETTO FONTI-IMPIEGHI Fabb. Fin. Est.no= Fonti-Impieghi Fabb. Fin. Esterno= Flusso di cassa operativo (Reddito Netto+Amm.ti) – Invest. in Capitale Circ.nte + Invest. In Cap. Fisso Dividendi corrisposti Flusso di cassa Operativo (per memoria) (127, , ,3) Il fabbisogno finanziario esterno passa da 25 nel 2009 a 338,1 nel 2014; gli impieghi infatti salgono da 152,8 a 633,4, mentre le risorse generate da 127,8 a 295,3) Impieghi

32 Modelli di pianificazione finanziaria a l.t.
Stati patrimoniali dell'Executive Paper (dati in milioni di dollari) 2009 2010 2014 Capitale circolante netto (20% dei ricavi) 440.0 528.0 1095.0 Attività fisse (25% dei ricavi) 550.0 660.0 1369.0 Totale attivo 990.0 1188.0 2463.0 Debiti a lungo termine ( per Fabb. Fin. Esterno) 450.0 608.6 1651.0 Capitale netto (+ 39,4 per utili non distribuiti) 540.0 579.4 812.0 Totale passivo IPOTESI DI CRESCITA DELLE VENDITE E DEGLI UTILI PARI AL 20% ANNO ( Metodo della “quota percentuale delle vendite”) Per accompagnare la crescita delle vendite al 20% EP è costretta ad incrementare la “leva finanziaria” dal 45 % (del 2009) al 67% (del 2014) (+1201 di debiti a l.t.) Per accompagnare la crescita di utili e vendite al 20% EP è costretta ad incrementare la “leva finanziaria” dal 45 % (del 2002) al 67% (del 2007) (+1201 di debiti a l.t.) SITUAZIONE CHE MOLTI CFO GIUDICHEREBBERO “RISCHIOSA” A fine 2007 le Attività Totali (+ 1473) sono finanziate al 67% da debito a l.t. (contro il 45% del 2002) ed al 33% da “Equity” (55% nel 2002). Elevata rischiosita’:debito troppo alto

33 Modelli di pianificazione finanziaria
Legami tra decisioni di finanziamento a lungo e breve termine (Strategie A, B o C) Fin. b.t.= f (Strat. Fin. LT) Decisioni di finanziamento a breve termine: duplice caratteristica Riguardano attività/passività non durevoli; Sono quasi sempre facilmente reversibili senza incorrere in oneri eccessivi. Il fabbisogno finanziario delle imprese ha in genere un andamento irregolare, seppur crescente al crescere del volume di affari (snake); le oscillazioni, di natura stagionale, inducono le imprese ad adottare strategie di finanziamento a lungo termine che possiamo fare rientrare in tre diverse tipologie : A, B, C, a seconda della preferenza per la liquidità che ciascuna azienda manifesta (si veda slide seguente) Spesso la preferenza per la liquidità dipende dal settore in cui l’azienda opera in settori high-tech ingenti profittidifficoltà di reimpiegarli in breve tempo su progetti con VAN positivo (velocità di generazione di liquidità maggiore di quella mostrata nel reinvestire tale liquidità) Imprese fortemente liquide (cospicui impieghi in titoli a breve). L’opposto accade in settori tradizionali.

34 Il legame tra finanziamento a breve e lungo termine
Dollari Mai fin.a breve A B Fin.a breve stagionale C Fabbisogno finanziario Cumulato effettivo Sempre fin.a breve Anno 1 Anno 2 Tempo Il “LINK” Le scelte di finanziamento a lungo termine influenzano quelle di finanziamento a breve termine Fin. a breve= f (Strategia di fin. a Lungo Termine A, B o C) TRE POSSIBILI STRATEGIE DI FINANZIAMENTO A LUNGO TERMINE: Strategia A  Surplus di cassa permanente da investire a b.t.  Mai bisogno di fin. a breve inv. Con VAN zero Mettersi a dieta!! Strategia B  Necessaria “gestione attiva” di surplus/deficit di cassa  Finanziamento a breve di natura stagionale Strategia C  Deficit di cassa permanente  Sempre bisogno di fin. a breve, onerosi x piccole e medie imprese che in genere decidono perciò di detenere maggiori scorte liquide Il “LINK” Le scelte di finanziamento a lungo termine influenzano quelle di finanziamento a breve termine Fin. a breve= f (Strategia di crescita e finanziamento a Lungo Termine A, B o C) TRE POSSIBILI STRATEGIE DI FINANZIAMENTO A LUNGO TERMINE: Strategia A  Surplus di cassa permanente da investire a b.t.  Mai bisogno di fin. a breve inv. Con VAN zero Mettersi a dieta!! Strategia B  Necessaria “gestione attiva” di surplus/deficit di cassa  Finanziamento a breve di natura stagionale Strategia C  Deficit di cassa permanente  Sempre bisogno di fin. a breve, onerosi x piccole e medie imprese che in genere decidono perciò di detenere maggiori scorte liquide Le linee A, B e C rappresentano strategie alternative di crescita e correlati bisogni di finanziamenti a lungo termine. Strategia A: Surplus di cassa permanente. Strategia B: Disponibilità di cassa a breve termine per parte dell’anno e fabbisogno di finanziamenti a breve per la parte rimanente. Strategia C: Deficit di cassa permanente.

35 Crescita e utili trattenuti
Il tasso di crescita interno (3.98% per EP) è quello che un impresa può perseguire senza il ricorso a fondi esterni (né nuovo debito, né nuova equity) Può essere incrementato agendo su una o tutte le tre componenti che lo determinano: gli utili reinvestiti (0,40) ; il ROE (0,1822); la quota di attività finanziata da equity (inverso leva finanziaria (0,5455) ) LEGAME TRA TASSO DI CRESCITA (delle Attività Totali) E FINANZIAMENTO ESTERNO Nel 2002 E.P. possiede attività fisse per 990 mln di $ e pianifica di trattenere 39.4 mln come utili non distribuiti  le attività totali dunque aumenteranno del 3.98% (39.4/990) tasso di crescita interno Il tasso di crescita interno (3.98% per EP) è quello che un impresa può perseguire senza il ricorso a fondi esterni (né nuovo debito, né nuova equity) Può essere incrementato agendo su una o tutte le tre componenti che lo determinano: gli utili reinvestiti (0,40) ; il ROE (0,1822); la quota di attività finanziata da equity (inverso leva finanziaria (0,5455) ) Il tasso di crescita sostenibile è il tasso più elevato che un’impresa possa mantenere senza incrementare la sua leva finanziaria (il Debt/Equity Ratio); a “capital structure invariata e “ottimale” In pratica individuata una “Struttura Finanziaria Ottimale” l’azienda si indebita solo in misura analoga all’aumento di Equity prodotto da utili reinvestiti; mantenendo così invariato il rapporto Debito/Equity Tasso di crescita sostenibile = Rapporto di ritenzione utilix ROE=0.40x =7.29% Può essere incrementato agendo su una o tutte le tre componenti che lo determinano: gli utili reinvestiti (0,40) ; il ROE (0,1822); la quota di attività finanziata da equity (inverso leva finanziaria (0,5455) )

36 Crescita e utili trattenuti
Il tasso di crescita sostenibile è il tasso più elevato che un’impresa possa mantenere senza incrementare la sua leva finanziaria (il Debt/Equity Ratio; i.e. a “capital structure” invariata e “ottimale”). In tal caso la quota di attività finanziata da “Equity” non varia ed il termine Equity/Total Assets diventa irrilevante LEGAME TRA TASSO DI CRESCITA (delle Attività Totali) E FINANZIAMENTO ESTERNO Nel 2002 E.P. possiede attività fisse per 990 mln di $ e pianifica di trattenere 39.4 mln come utili non distribuiti  le attività totali dunque aumenteranno del 3.98% (39.4/990) tasso di crescita interno Il tasso di crescita interno (3.98% per EP) è quello che un impresa può perseguire senza il ricorso a fondi esterni (né nuovo debito, né nuova equity) Può essere incrementato agendo su una o tutte le tre componenti che lo determinano: gli utili reinvestiti (0,40) ; il ROE (0,1822); la quota di attività finanziata da equity (inverso leva finanziaria (0,5455) ) Il tasso di crescita sostenibile è il tasso più elevato che un’impresa possa mantenere senza incrementare la sua leva finanziaria (il Debt/Equity Ratio); a “capital structure invariata e “ottimale” In pratica individuata una “Struttura Finanziaria Ottimale” l’azienda si indebita solo in misura analoga all’aumento di Equity prodotto da utili reinvestiti; mantenendo così invariato il rapporto Debito/Equity Tasso di crescita sostenibile = Rapporto di ritenzione utilix ROE=0.40x =7.29%