NORMA UNI EN ISO 9004:2009 CAPITOLO 9 RETE MUSA Formazione Polo Qualità di Napoli Novembre 2015.

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1 NORMA UNI EN ISO 9004:2009 CAPITOLO 9 RETE MUSA Formazione Polo Qualità di Napoli Novembre 2015

2 ISO 9004:2009 SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’ Gestire un’organizzazione per il successo durevole Successo durevole: capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative di tutte le parti interessate nel lungo periodo e in modo bilanciato  Orientata alla varie fasi di sviluppo di un processo  Efficienza ed efficacia del processo/servizio  Requisiti espressi dalle parti interessate  Autovalutazione e benchmarking  Miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell’organizzazione

3 STRUMENTI PER IL SUCCESSO DUREVOLE: UN VELOCE RIPASSO

4 Responsabilità della direzione Gestione delle risorse Misurazione, analisi, miglioramento Realizzazione del servizio MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ RequisitiRequisiti SoddisfazioneSoddisfazione Parti interessate prodotto Sistema di gestione della qualità

5 ANALISI DEI PROCESSI : IL CICLO DEL SERVIZIO FORMATIVO definizione dell’offerta (contesto, risorse, profilo formativo) definizione dell’offerta (contesto, risorse, profilo formativo) progettazione dell’offerta (attività didattica, servizi) pianificazione dell’organizzazione (didattica, servizi, risorse) pianificazione dell’organizzazione (didattica, servizi, risorse) controllo dell’erogazione (didattica e servizi) controllo dell’erogazione (didattica e servizi) valutazione e riprogettazione (esiti formativi, risultati servizi) valutazione e riprogettazione (esiti formativi, risultati servizi) 5

6 INDIVIDUARE E GERARCHIZZARE I PROBLEMI

7 Numerare i problemi Scegliere 6 problemi e ordinarli per importanza Attribuire un punteggio ad ogni problema (1 ÷ 6) Riportare tutti i problemi selezionati su una scheda comune INDIVIDUALEINDIVIDUALE Visualizzare i 9 problemi con il punteggio più alto

8

9 L’ANALISI DI FATTIBILITA’: COSA SI DEVE FARE COSA SI PUO’ FARE COSA NON SI PUO’ FARE COSA NON SI DEVE FARE con la maggiore ricaduta sulla scuola visibile raggiungibile con maggiore facilità possibile opportunonecessario Intervento

10 Individuare il problema da analizzare Individuare l’ambito di appartenenza delle cause: persone; organizzazione; metodi; mezzi.

11 OrganizzazionePersone MezziMetodi Effetto: Causa

12 TRA I MIGLIORAMENTI "POSSIBILI" E "NECESSARI": quali sono i più facilmente raggiungibili? quali sono i più visibili? quali hanno una ricaduta maggiore sulla scuola?

13 tempo

14 Questa tecnica consiste nel confrontare i propri processi, prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, in modo da individuare le possibilità di miglioramento della qualità Il confronto non viene effettuato prevalentemente con le scuole... concorrenti, ma con qualsiasi altra scuola che presenti processi analoghi Gli strumenti base: benchmarking

15 Procedura per il benchmarking:  individuare gli elementi da sottoporre a confronto con altri  individuare i casi migliori relativi all'elemento di interesse, con i quali effettuare il confronto  raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante contatti diretti, indagini indirette, riviste tecniche, etc…  organizzare ed analizzare i dati  identificare le opportunità di miglioramento, sulla base delle esigenze dei portatori di interesse e delle prestazioni dei concorrenti Gli strumenti base: benchmarking

16 Procedura per il benchmarking:  individuare gli elementi da sottoporre a confronto con altri  individuare i casi migliori relativi all'elemento di interesse, con i quali effettuare il confronto  raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante contatti diretti, indagini indirette, riviste tecniche, etc…  organizzare ed analizzare i dati  identificare le opportunità di miglioramento, sulla base delle esigenze dei portatori di interesse e delle prestazioni dei concorrenti Gli strumenti base: benchmarking

17 BS "strutturato" ciascuno deve esprimere la propria idea a turno Ognuno è spinto a partecipare Può portare contributi forzati e non spontanei BS "non strutturato" ciascuno esprime la propria idea senza rispettare turni L'atmosfera è più rilassata I meno estroversi possono rimanere un bloccati Gli strumenti base: brainstorming

18 Fase di preparazione: creare un'atmosfera distesa e coinvolgente scegliere un conduttore (non deve essere il capo gerarchico) rendere disponibili gli strumenti adeguati (lavagna a fogli mobili,materiale per scrivere) definire chiaramente il tema oggetto della riunione definire con precisione le regole di partecipazione e portarle a conoscenza degli interessati Gli strumenti base: brainstorming

19 Regole del brainstorming: non avere pregiudizi non criticare le idee altrui esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra "saccheggiare" liberamente le idee altrui Gli strumenti base: brainstorming

20 Format de: CAPITOLO 9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO 9.1 GENERALITA’ 9.2 MIGLIORAMENTO 9.3 INNOVAZIONE 9.3.1 GENERALITA’ 9.3.2 APPLICAZIONE 9.3.3 TEMPISTICA 9.3.4. PROCESSO 9.3.5 RISCHI 9.4 APPRENDIMENTO

21 9.1 GENERALITA’ Nel presente capitolo sono definite le modalità e le procedure identificate dal --------- per ottenere il successo durevole attraverso un costante e strutturato processo di miglioramento continuo dell’organizzazione e attraverso l’ideazione e l’implementazione di progetti, attività e prassi innovative, coinvolgendo in modo attivo e condiviso tutte le parti interessate, in linea con quanto indicato dalla Norma UNI EN ISO 9004:2009. Il quadro normativo è quello tracciato dalla legge 107/2015, dalla Direttiva n. 11 del 18 settembre 2014 – Priorità strategiche del Sistema nazionale di Valutazione per gli anni scolastici 2014/2015, 2015/2016 e 2016/2017, dalla Nota DPR 28 marzo 2013, n. 80 – Regolamento sul sistema nazionale di valutazione, dal D.P.R. 28 marzo 2013, n. 80 sui Piani di Miglioramento. Questa finalità è ottenuta attraverso:  Il monitoraggio……………;  La condivisione…………….;  La formulazione condivisa di piani di miglioramento, innovazione, apprendimento......  Il coinvolgimento attivo e l’assunzione di responsabilità di tutte le parti interessate……… comunicazione e condivisione …………. delle azioni di miglioramento, innovazione e apprendimento con le parti interessate  La valutazione dell’impatto delle azioni di miglioramento, delle innovazioni e dell’apprendimento organizzativo sugli esiti dei processi. Il campo di applicazione è;  Il servizio didattico  I servizi a sostegno della didattica

22 9.2 MIGLIORAMENTO L’ideazione, la progettazione, la stesura, l’implementazione, la verifica e la valutazione dei risultati del Piano di Miglioramento sono le fasi attraverso cui il processo di miglioramento viene attuato nell’Istituto a partire da quanto emerso dal RAV e dalle altre eventuali fonti di auto- ed eterovalutazione Si elencano i responsabili coinvolti nella stesura del Piano di Miglioramento con i campi di intervento p.e. Dirigente Scolastico Responsabile Qualità Scuola Gruppo di miglioramento o altro Collegio dei Docenti –Dipartimenti Consiglio d’Istituto, Personale ATA, Rappresentanti dei Genitori Gestore di Processo

23 Gli indicatori chiave di prestazione vengono individuati attraverso il RAV, permettendo così di tracciare il ritratto della scuola. Nel RAV sono compresi indicatori di prestazione istituzionali ed indicatori individuati dalla scuola, specificamente scelti in base al progetto formativo descritto dal Piano Triennale dell’Offerta Formativa (PTOF).Si descrive, se non è già stato fatto in altra parte del Manuale, la procedura di individuazione degli indicatori chiave di prestazione d’istituto, con tempistica e attori dei singoli momenti Si descrivono le fasi della stesura del Piano di Miglioramento, articolata attraverso le seguenti fasi: -individuazione dei punti forti e dei punti deboli attraverso l’analisi dei dati ricavati a partire da quanto emerso dal RAV e dalle altre eventuali fonti di auto- ed eterovalutazione -gerarchizzazione delle criticità -individuazione delle priorità -individuazione degli obiettivi misurabili di miglioramento -stesura del piano delle attività -verifica dei risultati

24 Scaletta-tipo del Piano:  Analisi della situazione e motivazione dell’intervento;  Obiettivi di miglioramentoi;  Verifica di fattibilità per l’individuazione e la gerarchizzazione delle attività da implementare;  Piano delle attività;  GANTT del Piano;  Verifica degli esiti del Piano;  Valutazione dell’impatto delle azioni di miglioramento;  Identificazione dei fattori critici di successo.

25 Si descrivono le modalità di  verifica e controllo degli esiti del Piano  restituzione e comunicazione degli esiti alle parti interessate

26 9.3 INNOVAZIONE 9.3.1GENERALITA’ L’Istituto ------------- individua nell’innovazione un fattore strategico per il conseguimento del successo durevole, da ottenere fornendo risposte tempestive ed efficaci alle esigenze di tutte le parti interessate, così come sono espresse dai risultati del RAV e dagli obiettivi di miglioramento. L’innovazione è inoltre considerata dall’ Istituto un fattore chiave per promuovere l’apprendimento delle persone dell’organizzazione, sia a livello personale che a livello organizzativo, promuovendo la crescita, nella cultura dell’organizzazione, il valore del miglioramento continuo.

27 9.3.2 APPLICAZIONE Es. campi di applicazione di processi innovativi:  I processi didattici;  I processi organizzativi e gestionali;  La formazione delle persone dell’organizzazione,  L’organizzazione ed il suo sistema di gestione,  La comunicazione e la condivisione con le parti interessate pertinenti, 9.3.3 TEMPISTICA Dopo la stesura del RAV e l’individuazione degli obiettivi di miglioramento l’Istituto….. pianifica l’introduzione di processi di innovazione in base all’individuazione di priorità, che tengano conto dei bisogni e delle aspettative delle parti interessate, e in relazione alle risorse disponibili per il loro sviluppo. Nella fase di progettazione delle attività il DS e il responsabile Progetto P.O.F. forniscono al Collegio dei docenti una valutazione sul possibile impatto delle azioni in termini di risultati e sulla loro fattibilità, in particolare sui tempi necessari al reperimento delle risorse necessarie per le innovazioni proposte: tale valutazione concorre all’attribuzione di priorità più o meno alta alla proposta.

28 9.3.4 PROCESSO Si indicano modalità di scelta delle azioni di innovazione sulla base di (Esempi)  Monitoraggi;  Audit interni;  Autovalutazione condotta con il RAV e con altre eventuali fonti di auto- ed eterovalutazione  Benchmarking;  Indagini sulle aspettative, i bisogni e la soddisfazione delle parti interessate pertinenti;  Proposte di partecipazione a progetti innovativi provenienti da soggetti istituzionali (MIUR, Direzione Scolastica Regionale della Campania, Enti Locali, Polo Qualità Napoli ecc.), Associazioni del Terzo Settore, altre scuole e scuole del territorio, partner di progetto, docenti, personale ATA, genitori; e la sede e i tempi di decisione, di proposta, di approvazione dei progetti innovativi.

29 Si indicano il ruolo e le responsabilità di: Dirigente Scolastico Responsabile Qualità Scuola Gruppo di miglioramento o altro Collegio dei Docenti –Dipartimenti Gestore di Processo Ecc. ecc. Si indicano le modalità di verifica e controllo e di analisi dei risultati e dell’efficacia ed efficienza Il dato – formalizzato dal DS e approvato dal Collegio dei Docenti – rappresenta la base per la validazione dell’innovazione e per la progettazione e pianificazione delle azioni di innovazione per l’anno seguente.

30 9.3.5 RISCHI L’------------- prevede, nella progettazione e nella pianificazione delle innovazioni, una valutazione dell’impatto di esse e dei rischi collegati sull’assetto organizzativo e gestionale e sulla percezione delle parti interessate pertinenti. I punti centrali di tale valutazione riguardano:  Responsabilità  Interazione con gli altri processi  Rapporto fra risorse necessarie e risorse disponibili  Scarto fra risultati già conseguiti e risultati attesi  Comunicazione alle parti interessate Sulla base di tale valutazione l’Alta Direzione predispone azioni preventive e piani di emergenza per far fronte a tali rischi.

31 9.4 APPRENDIMENTO ------------------- individua nell’apprendimento una risorsa strategica per la realizzazione della sua mission e per il raggiungimento del successo durevole. Le azioni di apprendimento sono progettate sulla base delle priorità strategiche individuate nel RAV e oggetto del Piano di Miglioramento, e sono considerate organicamente legate e funzionali al miglioramento continuo come traguardo dell’Istituto. L’apprendimento è inteso come:  Apprendimento organizzativo: il patrimonio di informazioni, dati, conoscenze, prassi, valori ed ideali che, maturato all’interno dell’organizzazione, ne costituisce la storia e l’identità;  Apprendimento delle persone dell’organizzazione: le storie, le conoscenze, le capacità e le competenze, le esperienze professionali e non, i modelli di comportamento, i valori e gli ideali delle persone che operano all’interno dell’organizzazione e che sono coinvolte come parti interessate in essa.

32 Si indicano azioni di apprendimento come (esempi)  Azioni di formazione e di ricerca-azione sul miglioramento degli apprendimenti;  Azioni di comunicazione e di condivisione,;  Azioni di formazione e di apprendimento rivolte a tutte le persone dell’organizzazione,  Partecipazione a progetti di innovazione didattica ed organizzativa, come laboratori di ricerca-azione e di creatività; Si indicano responsabilità  DS  Gruppo di miglioramento  Collegio dei docenti ecc.ecc Si indicano modalità e tempi  Di individuazione  Di approvazione  Di verifica e controllo  Di analisi e valutazione  Di comunicazione

33 IL PIANO DI MIGLIORAMENTO SECONDO LA NORMA UNI EN ISO 9004:2009

34 CHE COS’E’ UN PIANO DI MIGLIORAMENTO Un Piano di miglioramento è una sequenza di azioni coordinate e interagenti che hanno come scopo quello di migliorare le prestazioni della scuola in un determinato campo, sia per quanto riguarda gli esiti che per quanto riguarda i processi.

35 RAV E PIANO DI MIGLIORAMENTO Il Piano di miglioramento proposto dal RAV ha come oggetto il miglioramento delle prestazioni degli alunni, valutato sotto forma di esiti dell’apprendimento: questo processo didattico coagisce comunque con processi organizzativi ed amministrativi, che vanno quindi presi in considerazione nel progettare le misure e gli interventi finalizzati al miglioramento. Attenzione quindi: gli obiettivi del Piano di miglioramento relativo al RAV devono avere come oggetto le prestazioni degli alunni e quindi una performance misurabile attraverso una valutazione di esito, per conseguire i quali potrebbe però essere necessario intervenire anche su processi organizzativi e amministrativi.

36 SOLO VOTI? Questa focalizzazione sugli esiti degli alunni non deve essere necessariamente percepito come limitante: gli esiti degli alunni sono il core business della scuola. E a questi esiti contribuiscono non solo i processi didattici me anche quelli organizzativi ed amministrativi e non a caso il RAV richiede di individuare ‘processi coinvolti’ in tutte le aree. È SOLO LA PUNTA DELL’ICEBERG….

37 UN PIANO DI MIGLIORAMENTO EFFICACE RICHIEDE : Adeguata capacità di scelta strategica delle priorità da affrontare Adeguata capacità di analizzare la molteplicità delle cause Adeguata capacità di scegliere e gerarchizzare le cause da rimuovere, valutando la fattibilità dell’azione in termini di tempo e di risorse Adeguata capacità di prevedere l’impatto dell’azione proposte e di analizzare e valutare la sua significatività in termini di modifiche strutturali sistemiche della scuola e di crescita della sua cultura organizzativa.

38 COMUNICARE = CONDIVIDERE = COMUNICARE = CONDIVIDERE = COMUNICARE…. Il processo di miglioramento ed i suoi obiettivi devono essere condivisi e conosciuti, pena il fallimento: il Piano stesso quindi deve tradurre in azione, in modo chiaro ed immediatamente fruibile, quelli che potrebbero sembrare obiettivi sulla cui importanza si è magari tutti d’accordo ma che sembrano lontani dalla concreta realtà dell’azione quotidiana della scuola. La comunicazione è la base della condivisione: non si può lavorare proficuamente per ottenere un risultato che non è chiaramente espresso. La condivisione è la base della comunicazione: non si può comunicare se non sulla base di quello che si è costruito insieme. Queste sono le direttrici lungo le quali si muove la comunicazione efficace, che è una delle principali responsabilità di chi gestisce il Piano. ……= CONDIVIDERE = COMUNICARE = CONDIVIDERE = COMUNICARE….

39 CHI E’ RESPONSABILE DEL MIGLIORAMENTO? Per le sue caratteristiche di complessità e di azione che coinvolge in modo non lineare tutti gli aspetti del processo formativo e didattico, il Piano di Miglioramento non può essere opera e responsabilità di una sola persona o di un Gruppo ristretto; c’è bisogno naturalmente di individuare ruoli e di attribuire campi di azione e responsabilità precise per quanto riguarda l’attuazione, il monitoraggio e la valutazione delle azioni, ma la vera assunzione di responsabilità è: UNA RESPONSABILITA’ PARTECIPATA

40 QUALE RUOLO PER I RESPONSABILI DI ATTIVITA’ /PROCESSO? L’attuazione del Piano – il processo di miglioramento – è un processo che agisce sia a livello macro – la decisione strategica e l’individuazione della tattica - che a livello micro –il controllo del processo mentre si traduce in azione concreta, con attori reali, in un tempo e in luogo determinato e irrevocabile. Ecco allora un ruolo cruciale: quello dei Responsabili di attività/processo. Il loro compito – quello di segnalare le opportunità di miglioramento a livello micro, di singolo processo o attività - è la base su cui poggia il livello macro della decisione strategica dell’individuazione delle priorità ed è soprattutto, proprio a livello micro, il banco di prova della fattibilità delle misure progettate e del loro impatto.

41 FAR CRESCERE LA CULTURA ORGANIZZATIVA: IL MIGLIORAMENTO SISTEMICO L’attenzione continua e capillarmente diffusa alla possibilità di miglioramento costruisce nella cultura organizzativa della scuola, la percezione delle misure di miglioramento non come misure eccezionali richieste da particolari situazioni, ma come processo continuo, sistemico; costruisce un atteggiamento proattivo degli attori, concentrati così non solo sul prodotto ma anche sul processo.

42 COME SI ARTICOLA IL FORMAT (1) Progettazione strategica Le azioni previste dal Piano sono articolate nel format attraverso seguenti punti: A)Analisi della situazione e motivazione dell’intervento Punti di forza/punti di debolezza Indicatori di performance B) Individuazione delle azioni di miglioramento B1 Analisi della criticità B2 Traguardo di lungo periodo individuato B3 Aree obiettivo dell’azione di miglioramento; B4 Azioni individuate B5 Analisi di fattibilità; B6 Valutazione d’impatto: previsione

43 FATTORI DI FATTIBILITA’ A.Disponibilità di risorse finanziarie B.Disponibilità di risorse umane C.Disponibilità di tempi D.Disponibilità di spazi E.Disponibilità di attrezzature

44 I descrittori sono: 1.Nessun controllo: l’attività dipende da fattori esterni di cui la scuola deve necessariamente tenere conto nel programmare le proprie attività (p.e. l’accoglimento o meno di una richiesta di finanziamento per un progetto) 2.Controllo parziale: dipendenza da fattori esterni in parte prevedibili (p.e. i tempi di erogazione di un finanziamento: il finanziamento è certo, i tempi di erogazione no.) 3.Controllo completo: nessuna dipendenza da fattori esterni: la scuola dispone e controlla le risorse necessarie per l’azione individuata (p.e. il miglioramento dell’assetto organizzativo dei consigli di classe o dei dipartimenti)

45 AZIONE ………… ………… ABCDE 1 2 3 TABELLA PER LA VALUTAZIONE DI FATTIBILITA’

46 LA VALUTAZIONE D’IMPATTO: PREVEDERE I RISCHI E INDIVIDUARE I CAMBIAMENTI La valutazione d’impatto definisce quanto e come le azioni implementate dalla scuola modifichino gli esiti dei processi e l’assetto organizzativo che li gestisce in due fasi: Previsione dei rischi Verifica del valore aggiunto prodotto

47 LA VALUTAZIONE D’IMPATTO: PREVEDERE I RISCHI La prima fase individua le aree in cui si prevede sarà più forte l’impatto delle attività progettate; sono le aree nelle quali si vuole produrre un valore aggiunto sotto forma non solo di miglioramento degli esiti del processo, ma anche di innovazione e di aumento dell’efficacia e dell’efficienza del processo.

48 LA VALUTAZIONE D’IMPATTO: PREVEDERE I RISCHI Le azioni progettate produrranno valore aggiunto nei seguenti campi: Esiti di apprendimento degli studenti nella literacy Esiti di apprendimento degli studenti nella numeracy Competenza di problem solving Innovazione delle modalità di lezione e conduzione in aula Organizzazione della progettazione e della programmazione formativa Valutazione Rapporti con i genitori Rapporti con gli stakeholder territoriali Apprendimento organizzativo Innovazione organizzativa Promozione e valorizzazione delle competenze del personale Dotazione di infrastrutture Capacità di proiezione e di comunicazione dell’istituto verso l’esterno

49 LA VALUTAZIONE D’IMPATTO: PREVEDERE I RISCHI Descrittori dell’impatto previsto in termini di fattori di rischio: Basso: si tratta di prassi ed azioni già in precedenza implementate e sperimentate; rispondono alle richieste esplicite degli stakeholder interni ed esterni e non cambiano in modo significativo la mission ed il profilo della scuola, che ha il completo controllo sulle risorse necessarie (profilo di fattibilità:3); Medio: si tratta di prassi e di azioni innovative, che ampliano la mission della scuola per venire incontro a richieste esplicite e precise degli stakeholder interni ed esterni; sono caratterizzate da un grado più elevato di complessità, in termini di tempo e di risorse necessarie; la scuola ha un controllo solo parziale su alcune di esse (profilo di fattibilità 2); Alto: si tratta di prassi ed azioni innovative e complesse, articolate nel tempo e nello spazio, con un alto numero di attori coinvolti; sono azioni innovative che mirano ad ampliare la mission della scuola, per creare nuove prospettive e per stimolare l’emersione di nuovi bisogni negli stakeholder interni ed esterni; la scuola ha un controllo solo parziale sulla maggior parte di esse (profilo di fattibilità:1)

50 AZION E ABCDEFGHIJKL M 1 2 3 TABELLA PER LA VALUTAZIONE DEI RISCHI

51 COME SI ARTICOLA IL FORMAT (2) implementazione C) Articolazione delle azioni C1 Obiettivo di breve periodo C2 Traguardo correlato C3 Indicatori di processo C4 Fattori critici di successo D) Implementazione delle azioni D1 Aree coinvolte; D2 Piano delle attività; D3 GANTT del Piano;

52 INDICATORI DI PROCESSO: COME STANNO ANDANDO LE COSE? Si propongono qui degli indicatori di processo che possono servire a monitorare il Piano durante il suo svolgimento. Ogni scuola può individuare i propri indicatori: quello che è importante da tenere presente è che gli indicatori devono essere espressi o con evidenze o con misure numeriche, in modo da poter costituire una batteria di dati di riscontro per misurare il trend e progettare….. il miglioramento del miglioramento.

53 COSA SONO GLI INDICATORI E I DESCRITTORI? Gli INDICATORI sono strumenti in grado di mostrare (misurare) l’andamento di un fenomeno che si ritiene rappresentativo per l’analisi e sono utilizzati per monitorare o valutare il grado di successo, oppure l’adeguatezza delle attività implementate. Attenzione! L'indicatore non è il fenomeno, ma rappresenta e riassume il comportamento del fenomeno più complesso che dobbiamo monitorare e valutare. Requisito fondamentale di un indicatore: validità – gli indicatori devono misurare effettivamente ciò che si intende misurare Questa misura è espressa dal DESCRITTORE, la misura (sotto forma di percentuale, di cifra o di evidenza si/no) che risulta dalle evidenze raccolte

54 UN ESEMPIO ‘CLASSICO’: COME MISURARE LA QUALITA’ DI UN SERVIZIO DI TRASPORTO FERROVIARIO Criterio di qualita’: efficienza del servizio (cosa è richiesto al servizio) Indicatore: puntualità dei treni (aspetto significativo che riassume il comportamento del servizio che stiamo monitorando) Descrittore: percentuale dei treni che arrivano in orario sul totale dei treni viaggianti (cifra controllabile e comparabile nel tempo e con altri servizi per poter stabilire il trend e posizionarsi in un benchmarking)

55 Gli indicatori possono riguardare: l’aspetto organizzativo come ad esempio: a)rispetto dei tempi di raccolta delle informazioni e dei dati, della scansione temporale delle azioni e misurazione dell’eventuale spostamento; b)Effettiva implementazione delle azioni progettate e misurazione dell’eventuale spostamento; c)Numero dei reclami (misurato in percentuale) l’aspetto della percezione e della comunicazione (esempi): a)livello di conoscenza degli obiettivi e delle azioni proposte dal Piano (misurata in percentuale) b)soddisfazione delle parti interessate rispetto alle azioni implementate dal Piano (misurata in percentuale) i risultati (esempio) a)raggiungimento a medio termine degli obiettivi delle azioni. INDICATORI DI PROCESSO

56 COME SI ARTICOLA IL FORMAT (3) Valutazione (facoltativa) E ) Verifica degli esiti del Piano; E1 Modalità di raccolta dei dati E2 Registrazione degli esiti E3 Valutazione d’impatto; E4 Fattori critici di successo.

57 LA VALUTAZIONE D’IMPATTO: INDIVIDUARE I CAMBIAMENTI Campo: Esiti di apprendimento degli studenti nella literacy Esiti di apprendimento degli studenti nella numeracy Competenza di problem solving Innovazione delle modalità di lezione e conduzione in aula Organizzazione della progettazione e della programmazione formativa Valutazione Rapporti con i genitori Rapporti con gli stakeholder territoriali Apprendimento organizzativo Innovazione organizzativa Promozione e valorizzazione delle competenze del personale Dotazione di infrastrutture Capacità di proiezione e di comunicazione dell’istituto verso l’esterno Descrittore: Molto rilevante: i risultati proposti sono stati raggiunti, le innovazioni ed i cambiamenti si sono tradotti in nuove prassi didattiche ed organizzative che sono diventate parte sistematica della cultura organizzativa della scuola. Sufficientemente significativo: i risultati proposti sono stati raggiunti e le innovazioni ed i cambiamenti sono condivisi, diffusi e praticati, anche se non sono completamente diventati parte sistematica della cultura organizzativa della scuola. Debole: i risultati proposti sono stati raggiunti solo in parte e le innovazioni ed i cambiamenti sono praticati solo da pochi ed in modo saltuario ed isolato

58 AZION E ABCDEFGHIJKL M 1 2 3 TABELLA PER LA VERIFICA DELL’IMPATTO

59 COME SONO ANDATE LE COSE? INDIVIDUARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Individuare un fattore critico di successo può essere fatto sia a priori che a posteriori: in sede di progettazione si individua quello che rappresenta la chiave di volta della riuscita dell’azione (un processo, una risorsa finanziaria e/o strutturale, una competenza professionale interna o esterna ecc. ecc). A livello di progettazione è importante individuare tali fattori soprattutto per determinare la fattibilità dell’azione da progettare. In sede di analisi degli esiti del Piano si possono individuare nuovi e – a volte – inaspettati fattori che si sono rivelati critici per il successo: una competenza professionale inaspettatamente uscita allo scoperto, una risorsa acquisita in itinere o usata flessibilmente in modo innovativo, un nuovo bisogno formativo espresso dai portatori di interesse…

60 RIPROGETTARE….. L’analisi a posteriori di quello che ha veramente determinato il successo del Piano può rivelare cose inaspettate ed insospettate e rappresenta un dato in entrata importantissimo per la riprogettazione e per il riavvio del ciclo continuo di miglioramento, oltre ad essere una lezione di flessibilità e di capacità di adattamento a situazioni fluide ed in continua evoluzione quali sono i processi didattici. Come i fattori critici di successo, anche quelli di insuccesso vanno analizzati, sotto forma di rischi in sede di progettazione e sotto forma di mancato raggiungimento degli obiettivi in sede di riesame dei risultati.

61 GRAZIE PER L’ATTENZIONE.