1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI  Roma 28 OTTOBRE 2015 Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446-

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1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI  Roma 28 OTTOBRE 2015 E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento giovedì 11.30-13

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3 3 5 configurazioni o tipi puri ( cfr fig.precedente: ogni parte è centrale per una configurazione ) 1.struttura semplice: base (nucleo operativo) + vertice strategico 2.burocrazia meccanica: base + tecnostruttura + vertice 3.burocrazia professionale: base + staff + vertice 4.struttura divisionale: base + livello intermedio (linea intermedia) + vertice 5.adhocrazia: non gerarchica, solo staff o gruppi di lavoro

4 4 Tesi centrale Mintzberg Servono solo poche configurazioni (5 o +)  Per spiegare l’organizzazione delle aziende efficaci  O diagnosticare i problemi di quelle inefficaci Configurazione ≈= tipologia organizzativa che mette in relazione 5 meccanismi di coordinamento con 5 parti fondamentali dell’organizzazione

5 5 funzionamento dell’organizzazione: flussi gerarchici e non gerarchici A ) Flusso di attività formale B) Flusso di attività regolate C) flusso di comunicazioni informali D) Insieme di costellazioni di lavoro E) Processo decisionale ad hoc

6 6 A) attività formale verticaleB) attività regolate + orizzontale

7 7 funzionamento dell’organizzazione sul diagramma base vari flussi  Ad A è sovrapposto un organigramma: rappresentazione accurata della divisione del lavoro, anche se non dà conto delle relazioni informali  B flussi regolati di produzione in orizzontale nel nucleo operativo e discendenti dal vertice, ma anche dai lati → standardizzazione

8 8 C flusso di comunicazioni informali D Insieme di costellazioni di lavoro

9 9 C e D immagini meno chiare e lineari  C flusso di comunicazioni informali → socio- gramma del sistema di comunicazione di un’amministrazione comunale  D Insieme di costellazioni di lavoro, non gerarchiche, interne al nucleo operativo, ma anche trasversali alle 5 parti

10 10 E processo decisionale ad hoc: flussi da giù a su e viceversa e da e verso i lati

11 11 E) Serve per prendere una decisione strategica  Come gli altri è semplificato Le 5 figure indicano 5 prospettive o teorie sul funzionamento di un’organizzazione ▼ Complessità di un organizzazione Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo capiamo ben poco

12 12 La progettazione delle posizioni individuali Progettare = capacità di modificare l’organizzazione = modificare leve della divisione del lavoro che influenzano < meccanismi di coordinamento Per assegnare standardizzaz compiti individuali posizioni (MANSIONE) competenze ↕ + PERSONE CON DATE MANSIONI → Unità organizzativa diretta da un manager

13 13 La specializzazione delle mansioni  Orizzontale Divisione del lavoro di Smith, La ricchezza delle nazioni (es. fabbrica spilli)  Larghezza → N° compiti assegnati  ampiezza → Quanto è ampio un compito Dal tuttofare, al progettista, a chi avvita un solo bullone  Verticale  Separa l’esecuzione dalla direzione  Rende maggiore il controllo su chi lavora  Il suo contrario l’arricchimento delle mansioni è conveniente per l’azienda se i benefici di lavoratori + motivati sono >specializzazione tecnica non ottimale

14 14 Specializzazione nelle diverse parti dell’organizzazione Specializzaz. orizzontale → verticale ↓ ALTABASSA ALTAMansioni non qualificate (nucleo opera- tivo e staff) Manager anche di basso livello BASSAM.professionali (nucleo opera- tivo e staff) Manager di medio e alto livello

15 15 Come va distribuito il potere è un problema organizzativo … ma non solo Top manager →↓ ↓ Managers di linea ↓ ↓↓ ↓ Unità organizzativa 1 (+ persone con date mansioni) Unità organizzativa 2 (+ persone con date mansioni) Staff

16 16 i comportamenti vengono formalizzati (standardizzati)  Per prevederl i ↓  Quando le attività devono essere coordinate prima del lavoro Ad es. pompieri o Pronto soccorso  Per controllare i comportamenti (rischio controllo persone)  Per assicurare imparzialità (di un’istituzione)  Per amore dell’ordine anche quando non serve (divise di un collegio)

17 17 Le differenze tra professionisti e dirigenti  La complessità impedisce uno stretto controllo verticale → mansioni complesse ≈ mansioni professionali  Paradosso: i manager passano da un ruolo all’altro nella stessa giornata. Sono i meno specializzati e lamentano la difficoltà a concentrarsi su un problema  Idea confermata dall’ultimo libro di Mintzberg, Il lavoro manageriale, 2010

18 18 Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora  Terkel, Working,1972, è un libro di un giornalista e conduttore radiofonico che affianca interviste di lavoratori con stessa mansione, ma opposto livello di soddisfazione.  L’affresco che ne esce è quello di un mondo del lavoro fordista, in cui prevale il lavoro di scarsa qualità, ma in cui si può essere soddisfatti anche solo di sostenere la famiglia. Oppure un rilegatore di libri è soddisfatto perché ama i libri o un becchino apprezza l’ordine in cui disegna le tombe.  Quadro di nuovo attuale in tempo di crisi, o superato nella società della conoscenza in cui nessuno si richiama all’etica del lavoro?

19 19 Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora Altri studi hanno dimostrato che sulla soddisfazione influiscono le aspettative (che diminuiscono con l’età), la forma mentis urbana, la posizione nella scala dei bisogni di Maslow (o le differenze psicologiche di Hertzberg) →

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22 22 Soddisfazione e qualità del lavoro/vita  Parlare di qualità della vita legata alla qualità del lavoro è un lusso della società del benessere, legato anche alla maggiore istruzione  Dopo 20/30 anni, gli studi sulla qualità della vita si riprendono in un’altra ottica, in cui la crisi mette in discussione il modello di sviluppo

23 23 Istat Isfol Le professioni in tempo di crisi, 2014  obiettivo indagine 2012-13 descrivere i requisiti, le caratteristiche, i compiti e le condizioni lavorative delle professioni in cui è attualmente articolato il mercato del lavoro  diverse dimensioni compongono la qualità dell’attività svolta. Studiare le conoscenze e competenze richieste, permette di stimare indirettamente anche la qualità del capitale umano occupato

24 24 RAGGRUPPAMENTI PROFESSIONALI. 1.Dirigenti/Imprenditori (Professioni non qualificate?) 2.Professioni di elevata specializzazione (laureati) 3.Prof. tecniche (diplomati) 4.Esecutive d’ufficio 5.Professioni nel Commercio e servizi 6.Conduttori di impianti e macchinari 7.Artigiani e operai specializzati Altre qualifiche professionali 8.(Operai e addetti ai servizi non specializzati 9.Militari)

25 25 800 unità professionali, il livello più dettagliato (il quinto) della Classificazione delle professioni  L’unità professionale rappresenta l’unità di analisi dell’indagine. Le informazioni ad essa riferite sono state desunte a partire dalle risposte fornite dai lavoratori che si sono riconosciuti nella descrizione prevista dalla Classificazione. Sono state escluse 3 unità professionali riferite alle forze armate, per un totale di 797 unità professionali.

26 26 Privilegiato il punto di vista dei lavoratori che esercitano quotidianamente le professioni  Le loro risposte sono state utilizzate per delineare un profilo medio di ciascuna unità professionale  La fase della rilevazione sul campo, conclusa a giugno 2013, ha previsto la somministrazione del questionario di indagine ad un campione di venti lavoratori per ciascuna unità professionale per un totale complessivo di circa 16.000 interviste.  Il questionario utilizzato, unico per tutte le professioni oggetto di indagine, è composto da più di 250 quesiti ed affronta numerose aree tematiche, riferite alle caratteristiche e ai requisiti necessari per svolgere una professione.

27 27 3 indicatori:Elasticità, creatività, resilienza  Elasticità: importanza dell’apprendimento attivo, della strategia di apprendimento e della manutenzione e applicazione delle conoscenze di rilievo per l’esercizio della propria professione. I valori sono espressi in una scala da 0 a 100 dove 0 indica ‘non importante’ e 100 ‘di assoluta importanza’ per l’esercizio della professione.  creatività di un’unità professionale: media delle risposte fornite dai lavoratori di una determinata unità professionale rispetto all’importanza di elementi quali la propensione ad innovare, la produzione di idee e l’originalità nell’esercizio della propria professione.  resilienza : media delle risposte rispetto alla persistenza, alla tolleranza allo stress, all’adattabilità e alla flessibilità per l’esercizio della propria professione.