Il lavoro per obiettivi a cura della dr.ssa Serafina Pane SALERNO, 4 DICEMBRE 2014 Università La Sapienza Facoltà di Scienze Politiche, Sociologia, Comunicazione.

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1 Il lavoro per obiettivi a cura della dr.ssa Serafina Pane SALERNO, 4 DICEMBRE 2014 Università La Sapienza Facoltà di Scienze Politiche, Sociologia, Comunicazione Corso di Alta Formazione Universitaria “Integrazione socio sanitaria”

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4 Il tempo come risorsa preziosa Non può essere sostituita Come il petrolio Non può essere immagazzinata Ma non ne abbiamo la sensazione Risorsa democratica

5 IL TEMPO L’uso di una risorsa così preziosa e deperibile deve essere prima di tutto percepito per essere quindi usato al meglio o, come si dice nel linguaggio manageriale OTTIMIZZATO

6 EFFICACIA ED EFFICIENZA “Chi lavora molto è efficiente. Ma se trascura l’essenziale non è efficace perché fa solo un mucchio di cose” (Peter Drucker) La quantità di attività svolte non è indice di produttività.

7 La metafora del pescatore In un atollo delle Maldive un turista italiano appena giunto per una vacanza di una settimana tutto incluso, nota un pescatore locale che esce la mattina con la sua barca a remi e dopo circa due ore ritorna con una cesta di pesce. Lo osserva incuriosito il primo giorno, il secondo giorno ed al terzo giorno decide di volerlo conoscere. >. Il pescatore risponde: >. >. Il pescatore risponde: >. >.

8 La metafora del pescatore >. Il pescatore risponde: >. >. Il pescatore risponde: >. >. Il pescatore risponde: >. >. Il pescatore risponde: >

9 Sul lavoro dobbiamo sempre negoziare il nostro tempo con le altre persone TRE sono le tipologie di tempo Il tempo in questa area è necessario negoziare e avere chiare le priorità in questa area è utile organizzarsi in modo tale che esso non fagociti tutto il tempo a disposizione

10 NEGOZIARE IL TEMPO

11 La teoria del tempo Zimbardo e Boyd Esperimento: Lo sperimentatore fa alcune domande semplici a dei bambini di 6 anni, dopodiché per premiarli gli offre una caramella e dice: «Vado a controllare la mia automobile se mi aspetti qui senza mangiare questo, appena torno te ne darò un altro". Risultato: Prima dei 4 anni nessun bambino aspetta, ma dopo che cosa succede? Hanno studiato questi bambini nel tempo ed hanno scoperto che i bambini che sono riusciti ad aspettare avevano risultati superiori a scuola, un umore migliore, erano più cooperativi, più sicuri e decisi... insomma delle differenze davvero molto importanti.

12 La teoria del tempo In pratica si testa la capacità di "procrastinare" cioè di rimandare nel futuro il piacere, per ottenerne un "piacere più grande". Teoria del tempo (Zimbardo e Boyd): I bambini che NON aspettano sono "impulsivi e orientati al presente" mentre quelli che riescono ad aspettare sono "riflessivi ed orientati nel futuro". Impulsivi vs. Riflessivi Orientati al presente vs Orientati nel futuro.

13 Che cosa vogliamo fare? Idea imprenditoriale Politica aziendale L'impostazione della politica aziendale deve risultare un punto di partenza in un'idea imprenditoriale. Sapere a priori come fare e come agire è infatti determinante per il successo di un'impresa. Se la vostra missione e la vostra visione appaiono chiare, il modo di procedere, la politica con cui intendete immettervi sul mercato, necessita di qualche riflessione in più.

14 Che cosa vogliamo fare? MISSIONE : Sapere "che cosa" e "per chi" VISIONE: in che modo agire e dove andare POLITICA AZIENDALE: definizione dei propri obiettivi aziendali

15 Che cosa vogliamo fare? Gli obiettivi devono essere stabiliti per: stabilire standard di efficienza, valutare le prestazioni, permettere un controllo sugli effetti delle decisioni prese diagnosticare per tempo le carenze, avviare il cambiamento

16 Dove vogliamo arrivare? convertire gli obiettivi in compiti scomporre l'insieme degli obiettivi in sotto- obiettivi assegnare a ognuno dei tempi di conseguimento PIANIFICARE

17 Dove vogliamo arrivare? Impresa è un sistema aperto Pianificazione = processo a "razionalità limitata"

18 Dove vogliamo arrivare? Feedback degli stakeholders: personale dell'organizzazione e partner con cui l'impresa ha stabili rapporti di cooperazione; concorrenti; proprietà o azionisti, comprendendo anche il servizio pubblico; fornitori; la società, intesa nelle sue componenti prettamente sociali e ambientali.

19 Lavorare per obiettivi Sapere "che cosa" e "per chi" (missione), in che modo agire e dove andare (visione) ed aver ben definita una politica aziendale e di approccio al mercato (politica) serve a poco senza obiettivi ben chiari e definiti. La definizione dei propri obiettivi aziendali assume quindi i connotati di un passo fondamentale per il successo

20 Lavorare per obiettivi Che cosa è un obiettivo in ambito imprenditoriale? Ovvero: che cosa non è un obiettivo? Esempi: -voglio fare del mio meglio -voglio vendere e proporre un servizio di qualità

21 Lavorare per obiettivi determinare il valoreessere in grado di misurarlo Definire un obiettivo significa determinare il valore ed essere in grado di misurarloSMART

22 Lavorare per obiettivi SPECIFICO Un obiettivo, per essere tale, deve essere specifico. Non "voglio incrementare le vendite", ma "voglio vendere 1000 pezzi, 2500 articoli, ecc.". MISURABILE Affermare di voler incrementare il proprio numero di clienti non significa nulla. Significa invece qualche cosa affermare "entro il 2012 voglio raggiungere i mille clienti". AMBIZIOSO Un obiettivo deve portare ad un miglioramento e deve pertanto ambire a qualche cosa in più. Per esser stimolante, un obiettivo deve avere un traguardo importante, ma non irraggiungibile. RAGGIUNGIBILE Collegato all'ambizione, un obiettivo deve essere ragionevolmente perseguibile. Un risultato alla vostre ambizioni deve essere insomma possibile. TEMPORALMENTE DEFINITO Un obiettivo deve avere delle scadenze. Affermare di voler raggiungere mille clienti non significa nulla se non vi date un lasso di tempo entro il quale farlo.

23 Lavorare per obiettivi Specifico, cioè che non lascia spazio ad ambiguità; Misurabile senza equivoci e verificabile in fase di controllo; raggiungibile (dall'inglese Achievable), poiché un obiettivo non raggiungibile demotiva all'azione allo stesso modo di uno facilmente raggiungibile; Rilevante da un punto di vista organizzativo, cioè coerente con la mission aziendale; definito nel Tempo.

24 Lavorare per obiettivi SMART OBIETTIVI SMART: elemento chiave della vostra politica

25 PERCHE’ LAVORARE PER OBIETTIVI?

26 COME NON DEVE ESSERE UN OBIETTIVO

27 LAVORARE PER OBIETTIVI

28 COME DEVE ESSERE UN OBIETTIVO

29 Altre teorie sostengono che gli obiettivi devono essere: Ambiziosi Ambiziosi: sfidanti (challenging), in modo da stimolare la competizione e la tensione al miglioramento Rischiosi Rischiosi: senza certezza del conseguimento, in modo da escludere le attività “routinarie” dall’esito scontato o obbligato ed includere quelle innovative e straordinarie o comunque quelle che possono essere raggiunte solo con una prestazione straordinaria del responsabile. COME DEVE ESSERE UN OBIETTIVO

30 In ogni caso gli obiettivi devono essere: Chiari Chiari: comprensibili sia al valutatore che al valutato Sintetici Sintetici: riassuntivi dell’attività principale del valutato, non dispersi in molti passi intermedi o parziali Pochi Pochi: focalizzati sulle attività più rilevanti e significative. COME DEVE ESSERE UN OBIETTIVO

31 Lavorare per obiettivi Obiettivi NUM: - ha in comune con gli obiettivi SMART la Specificità, la raggiungibilità (Achievable), la Rilevanza e il legame con il Tempo; - Non è Univocamente Misurabile (NUM)

32 Lavorare per obiettivi Obiettivi NUM: la loro definizione e la loro misurazione può dipendere in modo considerevole dallo strumento di valutazione adottato, dall’esperienza e dalle competenze del valutato. Esempi: sviluppo di specifiche conoscenze e competenze o all’adozione di particolari comportamenti aziendali. In generale i NUM sono obiettivi di tipo qualitativo.

33 Gestione per obiettivi Richiede una stretta integrazione tra: Sistema di pianificazione e controllo; Sistema di valutazione del personale; Sistema incentivante.

34 Gestione per obiettivi La metodologia di gestione per obiettivi dovrebbe avere le seguenti caratteristiche : Chiarezza e condivisione degli obiettivi aziendali e dei criteri di gestione e valutazione; Orientamento dei comportamenti individuali verso i risultati attesi; Controllo dell’andamento del rapporto tra obiettivi e risultati.

35 Gestione per obiettivi Questo approccio si fonda su: l'informazione: ogni responsabile deve disporre dell’insieme dei dati relativi al suo settore; la formazione: ogni responsabile deve definire e spiegare ai propri collaboratori la strategia e gli obiettivi del suo settore; l'organizzazione: ogni responsabile deve definire i ruoli ed i campi d’azione; la preparazione professionale richiesta per conseguire adeguatamente gli obiettivi fissati.

36 Gestione per obiettivi

37 In inglese Management By Objectives, da cui l'acronimo MBO (anni ’50, Peter Druck) : metodo di valutazione del personale che si basa sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati.

38 Gestione per obiettivi Trappola dell’attività: manager si coinvolgono tanto strettamente nelle attività quotidiane da perdere di vista lo scopo principale del loro lavoro concentrarsi sul risultato e non sull’attività Negoziare contratto di obiettivi: delegare i compiti operativi ai loro subordinati completa responsabilità Massima autonomia

39 Gestione per obiettivi Vantaggi: Motivazione: l’MBO consente di coinvolgere attivamente i dipendenti e di responsabilizzarli, aumentando la soddisfazione e l’impegno sul lavoro. I responsabili possono avere indirettamente una migliore percezione del clima aziendale. Comunicazione: le interazioni tra responsabili e collaboratori aiuta a mantenere relazioni migliori all'interno dell'organizzazione e ad aumentare le sinergie per risolvere problemi e condividere proposte utili. Gestione Risorse Umane: aiuta la costruzione di uno stile omogeneo di gestione delle risorse umane e di un loro migliore utilizzo. È anche possibile individuare il fabbisogno formativo per migliorare la performance. I responsabili possono fare un esame della propria situazione organizzativa (rapporto obiettivi/risorse).

40 Gestione per obiettivi Svantaggi: un sistema MBO riesce a porre l'attenzione soltanto sul breve termine, focalizzandosi sull'efficienza settoriale ed impedendo, di fatto, di orientare l'azienda verso i suoi obiettivi strategici. un sistema premiante può spingere i manager con capacità di leadership a concentrare le proprie energie principalmente sul raggiungimento degli obiettivi individuali.

41 ORGANIZZARSI E PIANIFICARE

42 Il principio da adottare nella pianificazione e nell’organizzazione è partire dall’alto, avere una vista globale per poi scendere nel dettaglio rispetto alle attività più operative. ORGANIZZARSI E PIANIFICARE

43 OVERVIEW visione globale delle attività che dobbiamo gestire ORGANIZZARSI E PIANIFICARE

44 ESEMPIO

45 DIVERSE DIMESIONI TEMPORALI La realtà dei fatti è che noi viviamo su più dimensioni temporali e spesso la nostra agenda è monodimensionale Come fare? Diversificare l’organizzazione fra attività a breve medio e lungo termine. Diversificare l’organizzazione fra attività a breve medio e lungo termine. OGNI DIMENSIONE TEMPORALE VA PIANIFICATA PRIMA CHE INIZI

46 PIANIFICARE LA REGOLA DELLE 5 W: WHO («Chi») WHAT («Che cosa») WHEN («Quando») WHERE («Dove») WHY («Perché») Rispondendo a queste 5 domande, si possono individuare alcune delle principali cause del problema

47 LA REGOLA DELLE 5 W Chi è coinvolto? Cosa voglio ottenere? Dove accadrà? Identifica una location. Quando accadrà? Definisci un lasso di tempo. Quali requisiti e vincoli faranno parte del processo? Identificali. Perché mi sto dando questo obiettivo? Annota le ragioni specifiche ed i benefici apportati dal raggiungimento di questo obiettivo

48 LA TECNICA DEL GAMBERO (Backtracking)

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50 AZIENDA SANITARIA Quali competenze deve avere un Direttore generale di azienda sanitaria?

51 Requisiti: costruire un ambiente lavorativo salutare, confortevole ed accogliente; porre obiettivi chiari e mantiene coerenza tra quanto dichiarato e le concrete prassi operative; riconoscere e valorizzare le competenze dei propri collaboratori e li ascolta con attenzione assicurare equità di trattamento nella diversità delle responsabilità; aperta all’ambiente esterno, ed in particolare all’innovazione tecnologica e culturale. Il clima organizzativo

52 Direzione azienda sanitaria Due sono le tipologie di direzione – lo stile fondato prevalentemente sui rapporti relazionali; – lo stile fondato su precise regole formali.

53 Un buon clima organizzativo è determinato: – dalla stabilità nel tempo della Direzione; – l’importanza della comunicazione/diffusione delle informazioni da parte della Direzione Generale; – la stretta collaborazione con tutti i capi servizi (specie sanitari vedi primari) Direzione azienda sanitaria

54 -la creazione di una cultura rivolta allo sviluppo delle risorse umane per orientare l’organizzazione -la centralità dell’utente rispetto ad ogni processo organizzativo da attivare; -la capacità di ascolto e di rispetto per le persone; -dare “prospettiva” al personale (meritocrazia). Direzione azienda sanitaria

55 MANAGEMENT Il management è una scienza pratica che prende a prestito da altre discipline una parte non trascurabile dei suoi contenuti Lo scopo del management è dirigere

56 All'interno del management il fattore più importante è quello umano soltanto con lo sviluppo delle scienze umane e sociali si è potuta creare l'opportunità di razionalizzare il problema direzionale e determinare così la nascita e lo sviluppo del management. MANAGEMENT

57 Essendo una scienza nel management possiamo ritrovare: un metodo  problem solving una finalità  far raggiungere gli obiettivi ad una organizzazione principi guida  o modelli teorici di riferimento presi in prestito dalle varie scienze e coniugati allo specifico ambito disciplinare del professionista strumenti  sono quelli che permettono di applicare il problem solving a livello operativo calando nell'operatività anche i riferimenti teorici ( principi guida) MANAGEMENT

58 gestione delle risorse umane La gestione delle risorse umane Presidia il rapporto tra persona e organizzazione ed ha come principale scopo quello di garantire il più possibile la coerenza tra i comportamenti dell’individuo e gli obiettivi dell’organizzazione

59 DIREZIONE PER OBIETTIVI la DPO è un processo all'interno del quale i dirigenti e i quadri intermedi ai diversi livelli dell'organizzazione stabiliscono degli obiettivi comuni, definiscono le responsabilità in relazione ai risultati da raggiungere applicando questi ultimi alla gestione delle singole unità operative e alla valutazione del contributo dei singoli operatori al loro raggiungimento.

60 cultura burocratica concentra l'attenzione sugli atti, sul rispetto delle regole, della forma cultura manageriale che sposta l'attenzione del processo non sulla correttezza del percorso ma sui risultati. DIREZIONE PER OBIETTIVI Da A

61 Superare la logica dell'esclusiva cultura dell'efficienza nell'utilizzo delle risorse cultura di valorizzazione delle persone in quanto capitale strategico dell'organizzazione e sviluppo della loro professionalità Criticità: Criticità:: sono più difficili da gestire operativamente in quanto i comportamenti delle persone non sono rigorosamente predeterminabili. L'autonomia generata dalla competenza e dalla professionalità si estrinseca nel processo decisionale che deve essere però orientato ai fini aziendali. DIREZIONE PER OBIETTIVI

62 Questo approccio inizialmente fa fatica ad entrare nelle logiche dei professionisti sanitari in genere, ma con l'andar del tempo è diventato sempre piu consueto e accettato. norme di riordino del SSN (anni 90) hanno posto la DPO come metodo da adottare ai diversi livelli dell'organizzazione sanitaria ( responsabilizzazione diffusa a tutti i livelli e a tutte le professionalità) e l'attenzione agli obiettivi ed ai risultati è l'elemento che qualifica la gestione del nuovo contesto aziendale.

63 DIREZIONE PER OBIETTIVI cultura d’integrazione Con la DPO si porta all’interno dell’azienda un cultura d’integrazione Più l’organizzazione è complessa più la DPO diventa necessaria (es: aziende sanitarie)