Lezioni dal caso Ceramics Inc.

Presentazione sul tema: "Lezioni dal caso Ceramics Inc."— Transcript della presentazione:

1 Lezioni dal caso Ceramics Inc.
Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali: 1. la divisione del lavoro 2. il coordinamento La divisione del lavoro specializzazione nasce dall’esigenza di dividere le attività lavorative che non possono essere svolte da un solo lavoratore o che non è conveniente affidare ad un unico soggetto. Coordinamento

2 Alle origini del problema organizzativo
Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove erano impiegati solo dieci uomini, ciascuno dei quali eseguiva due o tre operazioni. In un giorno questi 10 uomini erano in grado di fabbricare spilli, ovvero a testa. Se essi avessero lavorato separatamente e indipendentemente l’uno dall’altro, e senza che alcuno di loro fosse stato educato ad una speciale operazione, ciascuno di loro non avrebbe potuto compiere 20 spilli, e forse neanche uno in un giorno. A.Smith, La ricchezza delle nazioni, 1776

3 Vantaggi associati alla divisione del lavoro
Economie di specializzazione Economie di apprendimento Economie di scala produttive

4 Il problema del coordinamento
La divisione del lavoro Attività specializzate interdipendenze Coordinamento Azione organizzativa volta a finalizzare verso un comune obiettivo gli sforzi degli attori o delle unità organizzative. Contributo di Mintzberg

5 L’interdipendenza Scambio o condivisione di risorse materiali e di informazioni tra gli attori all’interno delle unità organizzative o tra unità organizzative al fine di realizzare le attività operative

6 Interdipendenza generica
Tutti gli attori e le unità organizzative contribuiscono con la propria attività al fine comune dell’organizzazione, ciascuna in modo indipendente e quindi senza che vi siano relazioni di scambio o condivisione dirette Es. rete di agenzie immobiliari

7 Interdipendenza sequenziale
Quando un’attività, o il suo risultato, è condizione (input) per lo svolgimento successivo dell’attività di un’altra unità, che può iniziare quindi solo quando l’attività a “monte” sia stata completata.

8 Interdipendenza reciproca
Quando gli output di ogni unità diventano input per le altre. Relazioni caratterizzate: complessità informativa elevato fabbisogno di comunicazione

9 La colla che tiene unita un’organizzazione
Coordinamento Attraverso feedback Attraverso standardizzazione Mutuo adattamento Supervisione diretta Standardizzazione del processo Standardizzazione dell’output Standardizzazione delle conoscenze La colla che tiene unita un’organizzazione

10 Il coordinamento attraverso feedback: mutuo adattamento o adattamento reciproco
Scambio diretto di informazioni e conoscenze tra attori che operano allo stesso livello gerarchico Decentramento decisionale verso il basso (risparmio di “energia direzionale”) Il controllo del lavoro rimane nelle mani di coloro che lo eseguono Velocità nella risposta

11 Il coordinamento attraverso feedback: La supervisione diretta
Comporta l’intervento di una figura gerarchica nel seguire, controllare e coordinare il lavoro di altri Un cervello coordina molte mani Condizioni di efficacia: Autorità formale Conoscenze ed informazioni necessarie per decidere

12 Riduce i costi di coordinamento
Ma quando le imprese assumono dimensioni e complessità maggiori il coordinamento attraverso il feedback dev’essere affiancato da una seconda modalità: la standardizzazione Il coordinamento viene raggiunto sul “tavolo da disegno”; opera a preventivo Riduce la variabilità Riduce i costi di coordinamento standardizzazione dei processi di lavoro standardizzazione degli output standardizzazione delle conoscenze

13 La standardizzazione dei processi di lavoro
Riguarda i processi di lavoro (il come) che debbono essere seguiti dalle persone che svolgono attività interdipendenti Consiste in: norme e procedure standard, regolamenti, programmi d’azione Condizioni di inefficacia Elevata incertezza Elevata variabilità del processo In presenza di interdipendenza reciproca

14 I meccanismi di coordinamento La standardizzazione degli output
specifica le caratteristiche del risultato (non come ma che cosa): es. raggiungimento di determinati obiettivi sia in termini quantitativi che qualitativi  Si rinuncia a indicare quali sono le regole da seguire, lasciando autonomia agli attori

15 La standardizzazione delle capacità e conoscenze
Definisce il set minimo di informazioni e conoscenze che gli attori coinvolti nella relazione devono pos-sedere per raggiungere la prestazione richiesta Condizioni di efficacia: forte complessità e variabilità sia del processo operativo che delle caratteristiche dei risultati attesi

16 Scelta dei meccanismi di coordinamento
Adattamento reciproco Standardizzazione delle capacità Standardizzazione degli output Standardizzazione dei processi Supervisione diretta complessità

17 In questa lezione abbiamo studiato che:
Il problema organizzativo nasce per effetto della crescita dimensionale dell’impresa (divisione del lavoro) Ma la divisione crea delle interdipendenze Le quali devono essere governate tramite opportuni meccanismi di coordinamento Tali meccanismi sono molteplici e la loro efficacia varia in funzione delle caratteristiche del contesto L’utilizzo di modalità non adatte è fonte di crisi del coordinamento e di inefficacia organizzativa

18 Materiale didattico Costa, Gubitta, Organizzazione aziendale, cap. 1; cap. 5 (paragrafi 5.1, 5.2, 5.3, 5.4)