Relatore: Prof. Vincenzo Capizzi

Presentazione sul tema: "Relatore: Prof. Vincenzo Capizzi"— Transcript della presentazione:

1 Relatore: Prof. Vincenzo Capizzi
I finanziamenti alle imprese e l’evoluzione del rapporto banca-impresa: un inquadramento della situazione attuale Relatore: Prof. Vincenzo Capizzi Università degli Studi del Piemonte Orientale SDA Bocconi – School of Management Milano, 7/10/2011

2 Indice La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale
Alternative giudiziali al fallimento Il business plan Raccomandazioni e best practices

3 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale
Alternative giudiziali al fallimento Il business plan Raccomandazioni procedurali

4 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale (1/4)
Il contesto di riferimento, innescatosi a partire dalla crisi dell’economia finanziarie e reale in atto (innescatasi nel 2007) ha avuto impatti “tremendi” sul sistema industriale e imprenditoriale nazionale Le statistiche ufficiali di riferimento (Cerved, Bocconi, Ministero Giustizia, UnionCamere) segnalano che: Nel 2009 sono fallite oltre imprese (+27%) Nel 2010 oltre imprese sono fallite (+11%) Nei primi sei mesi del 2011 sono fallite oltre imprese (+10%) Nel imprese circa sono state interessate da procedure giudiziarie (+46%) Nel 2010 sono oltre le imprese interessate da procedure giudiziarie Nei primi sei mesi del 2011 le aziende che hanno avuto accesso al concordato preventivo sono diminuite del 5,5% I fallimenti hanno interessato soprattutto il Centro-Sud (+24%) e il Nord-Ovest, meno il Nord-Est I fallimenti hanno interessato soprattutto le società di capitali e meno le società di persone I fallimenti hanno interessato soprattutto i comparti: costruzioni ed edilizia, gomma e materie plastiche, tessile e abbigliamento, manifatturiero Il 75% dei fallimenti ha riguardato imprese con un attivo medio (nei 3 anni precedenti) non superiore a 3 milioni di euro.

5 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale (2/4)
Tassi di insolvenza delle imprese italiane Fonte: Banca d’Italia, 2010

6 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale (3/4)
I dati mostrano uno stato di difficoltà del settore industriale italiano. Sottostimano il fenomeno in quanto non contano le imprese che versano in uno stato di tensione finanziaria ma non hanno fatto ricorso a procedure giudiziali o stragiudiziali. In ogni caso, la rete di protezione verso le imprese di grandi dimensione ha reso la crisi particolarmente “dura” per le PMI, anche per il contemporaneo effetto di Basilea2

7 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale (4/4)
Molte imprese versano in una condizione di crisi temporanea e reversibile. È importante individuare queste situazioni in tempo per evitare l’aggravarsi della crisi. Le procedure stragiudiziali di gestione della crisi sono lo strumento più importante a disposizione delle imprese in stato di crisi reversibile.

8 Indice La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale
Alternative giudiziali al fallimento Il business plan Raccomandazioni procedurali

9 Alternative giudiziali al fallimento (1/17)
Due tipi di soluzione: Giudiziale Stragiudiziale (contemplata anche giuridicamente) Il confronto per la scelta dell’alternativa deve basarsi sui costi diretti e indiretti della crisi Il ruolo della regolamentazione Dal punto di vista della scelta tra una procedura giudiziaria e una stragiudiziale, un ruolo determinante è giocato dal contesto normativo di riferimento. Nella maggior parte dei paesi esistono due forme di regolamentazione della crisi d’impresa: procedure con intento liquidatorio procedure orientate alla prosecuzione dell’attività aziendale sia pure sotto il controllo del giudice.

10 Alternative giudiziali al fallimento (2/17)

11 Alternative giudiziali al fallimento (3/17)
Strumenti tecnici disponibili ai sensi del nuovo diritto fallimentare (in ordine progressivo per “peso” della componente giudiziale): Piani attestati ex art. 67 l.f. Accordi di ristrutturazione ex art. 182-bis l.f. Concordato preventivo c.d. di risanamento Tipicamente potranno essere adottate azioni sia di tipo finanziario che industriale

12 Alternative giudiziali al fallimento (4/17)
Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (1/6) Soluzione negoziale alla crisi che vuole evitare l’azione revocatoria Non ha requisiti predeterminati ex lege Può riferirsi ai soli creditori indispensabili e strategici per il risanamento e il riequilibrio dell’azienda in crisi Certificato da un revisore contabile o da un professionista nominabile curatore (c.d. “attestatore”) Premia l’imprenditore che prende tempestivamente l’iniziativa Non necessita di accordi coi creditori o con l’autorità giudiziaria Simile al concordato stragiudiziale, ma tempistiche e iter procedurale diverso

13 Alternative giudiziali al fallimento (5/17)
Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (2/6) Contenuto vario e atipico Non c’è pubblicità legale, ma è meglio depositarlo presso un notaio o inserirlo nel registro delle imprese. Unici elementi essenziali: superamento della crisi e riequilibrio finanziario dell’azienda; dichiarazione delle azioni che ne consentono il raggiungimento L’ottica deve essere di continuità aziendale e non liquidatoria. Situazione patrimoniale aggiornata; piano industriale, economico, finanziario con prospetto flussi di cassa, prospetto corporate governance, ruolo attribuito ai creditori nel controllo della gestione dell’impresa Conclusione con “assumptions”: positiva conclusione degli accordi con le banche, criteri per lo sviluppo dei dati di previsione, fattori di interferenza.

14 Alternative giudiziali al fallimento (6/17)
Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (3/6) In particolare, il vantaggio di questa procedura è dato dalla deducibilità, cioè dall’esclusione dalla revocatoria di atti, pagamenti e garanzie in applicazione del piano. L’art. 67, comma 3°, lett. d) recita infatti: “non sono soggetti all’azione revocatoria: (…) gli atti, i pagamenti e le garanzie concesse su beni del debitore, purché posti in essere in esecuzione di un piano che appaia idoneo a consentire il risanamento della esposizione debitoria dell’impresa e ad assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria e la cui ragionevolezza sia attestata da un professionista iscritto nel registro dei revisori contabili e che abbia i requisiti previsti dall'art. 28, lettere a) e b) ai sensi dell’articolo 2501-bis, quarto comma, del codice civile”.

15 Alternative giudiziali al fallimento (7/17)
Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (4/6) La norma in oggetto richiede all’esperto incaricato di esprimere il giudizio di ragionevolezza, ovvero un giudizio professionale di razionalità e fattibilità sull’idoneità del piano a consentire il risanamento della esposizione debitoria dell’impresa e ad assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria (da intendersi quale equilibrio tra fabbisogni e fonti di finanziamento nel breve e medio termine) in ordine al risanamento dalla crisi economica - finanziaria. L’attenzione deve dunque focalizzarsi sulla sostenibilità delle assunzioni economiche, patrimoniali e finanziarie alla base del piano nell’ipotesi di garantire la continuità aziendale. La ragionevolezza del piano è un elemento fondamentale per i creditori (in particolare le banche), in quanto l’esclusione dalla responsabilità (concessione abusiva di credito e/o interruzione abusiva di credito) è subordinata alla presenza di ragionevoli prospettive di risanamento. In questo contesto non è quindi importante l’esito della crisi (ex-post), ma il fatto che la crisi possa essere considerata reversibile tenendo conto delle cause sottostanti e del piano di ristrutturazione adottato. I creditori devono effettuare un’oculata e attenta analisi delle condizioni patrimoniali e reddituali dell’impresa che abbiano fatto intravedere serie e credibili prospettive di recupero.

16 Alternative giudiziali al fallimento (8/17)
Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (5/6) Il ruolo del professionista appare dunque, in questo contesto, fondamentale. La stabilizzazione degli atti, infatti, è giustificata solo se essi vengono compiuti nel quadro di un programma che sia: astrattamente idoneo a consentire il risanamento dell’impresa (e dunque il ripristino di una condizione di normale esercizio, con il connesso pagamento di tutti i creditori salvo eventuali diversi accordi conclusi con loro su base individuale); concretamente realizzabile, secondo le circostanze in cui si trova l’impresa. Il parere dell'esperto, così come richiesto dalla L.F., rappresenta, infine, un elemento di giudizio idoneo per la credibilità di un piano di risanamento aziendale che deve essere sottoposto dalla Società ai propri creditori sociali.

17 Alternative giudiziali al fallimento (9/17)
Il piano di risanamento – ex art. 67 l.f. (6/6) Il piano può subire aggiornamenti, in realtà del mutato contesto ambientale e macro-economico. Relazione di attestazione dell’esperto che certifichi che le informazioni prospettiche: Non sono irragionevoli Risultano predisposte in modo appropriato Sono presentate in modo comprensibile e coerente con i dati desumibili dai bilanci Sono coerenti col quadro macro-economico di riferimento La relazione di attestazione non è un altro piano di risanamento!

18 Alternative giudiziali al fallimento (10/17)
Gli accordi di ristrutturazione dei debiti – Art. 182-bis (1/3) Tramite tale istituto, l’imprenditore commerciale in crisi mira a ridurre la propria esposizione debitoria L’esecuzione dell’accordo comporta l’integrale pagamento dei creditori a esso estranei L’accordo è concluso con l’approvazione del 60% dei crediti, accompagnato da una relazione del professionista che ne certifichi l’idoneità Il nuovo art. 217-bis l.f. esenta dai reati di bancarotta preferenziale e bancarotta semplice le operazioni effettuate in esecuzione di un concordato preventivo, di un accordo di ristrutturazione omologato ovvero di un piano ex art. 67, comma 3, l.f.

19 Alternative giudiziali al fallimento (11/17)
Gli accordi di ristrutturazione dei debiti – Art. 182-bis (2/3) finanza ponte 60 giorni standstill convenzionale standstill legale Manifestazione della crisi Negoziazione dell’accordo di ristrutturazione (3-6 mesi) Registrazione dell’accordo di ristrutturazione nel Registro delle Imprese Omologa del Tribunale Eventuale reclamo dei creditori

20 Alternative giudiziali al fallimento (12/17)
Gli accordi di ristrutturazione dei debiti – Art. 182-bis (3/3) Contenuto tipo dell’accordo: Non precisato dalla legge Ha per oggetto nella prassi: Dilazioni di pagamento Abbattimento degli interessi Cessione di beni ai creditori Rinunce a posizioni creditorie Acquisizioni di nuove garanzie in favore dei creditori Vanno allegati: Relazione aggiornata sulla situazione patrimoniale economica e finanziaria dell’impresa Stato analitico dell’attività Elenco analitico di creditori e titolari di diritti reali o personali Relazione del professionista sull’idoneità dell’accordo

21 Alternative giudiziali al fallimento (13/17)
Il concordato preventivo (1/5) L'impresa in crisi presenta ai propri creditori un piano contenente una proposta di risanamento dell'impresa e di soddisfacimento dei creditori. Il contenuto del piano è lasciato alla libera determinazione dell'impresa, che può discrezionalmente trovare la soluzione migliore. La competenza a ricevere la domanda spetta inderogabilmente al Tribunale del luogo in cui si trova la sede principale dell'impresa.

22 Alternative giudiziali al fallimento (14/17)
Il concordato preventivo (2/5) Il piano di risanamento Il piano può prevedere: la ristrutturazione dei debiti; la gestione da parte di un commissario; la creazione di classi di creditori; trattamenti differenziati dei tipi di creditori. La domanda, in forma di ricorso, contiene: il piano di concordato elaborato dall'impresa una relazione aggiornata sulla situazione patrimoniale, economica e finanziaria dell'impresa; uno stato analitico ed estimativo delle attività e l'elenco nominativo dei creditori, con l'indicazione dei rispettivi crediti e delle cause di prelazione; l'elenco dei titolari dei diritti reali o personali su beni di proprietà o in possesso del debitore; il valore dei beni e i creditori particolari degli eventuali soci illimitatamente responsabili. Relazione predisposta da un professionista che attesti la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità del piano.

23 Alternative giudiziali al fallimento (15/17)
Il concordato preventivo (3/5) Il Tribunale effettua un esame che si svolge in camera di consiglio alla presenza del Pubblico Ministero e dell'impresa in crisi, valutando i presupposti e i documenti presentati con particolare attenzione all'eventuale suddivisione in classi dei creditori. Il Tribunale può: rigettare la domanda se mancano i presupposti o la documentazione allegata alla domanda. Viene dichiarato d’ufficio il fallimento. ammettere con decreto non soggetto a reclamo la procedura di concordato. Ciò comporta: nomina del giudice delegato alla procedura di concordato; convocazione dei creditori fissazione un termine entro il quale l'impresa in crisi deve depositare la somma che si presume necessaria per le spese dell'intera procedura; annotazione del decreto di ammissione sotto l'ultima scrittura dei libri contabili, pubblicazione sull’albo del tribunale e comunicazione al registro delle imprese.

24 Alternative giudiziali al fallimento (16/17)
Il concordato preventivo (4/5) L’approvazione dei creditori Possono partecipare tutti i creditori chirografari (anche se non convocati), i coobbligati, i fideiussori dell'impresa in crisi e gli obbligati in via di regresso. Sono invece esclusi i creditori privilegiati. Il Commissario Giudiziale controlla ed eventualmente integra l'elenco dei creditori chirografari, illustra la sua relazione e le proposte definitive dell'impresa in crisi. Ciascun creditore può contestare sia la proposta di concordato sia i crediti concorrenti. Votazione: il concordato è approvato se riporta il voto favorevole dei creditori che rappresentino la maggioranza dei crediti ammessi al voto. In caso di classi di creditori, oltre al voto favorevole della maggioranza dei crediti ammessi, è necessario anche il voto favorevole della maggioranza delle classi previste. Se non viene approvato il concordato, il giudice delegato ne da informazione al tribunale che dichiara, sentito il debitore, inammissibile la proposta di concordato. Viene dichiarato il fallimento d’ufficio.

25 Alternative giudiziali al fallimento (17/17)
Il concordato preventivo (5/5) Il tribunale, accertato l'esito positivo della votazione omologa il concordato. Nel caso in cui il concordato avvenga con cessione dei beni del debitore, in sentenza vi è la nomina di uno o più liquidatori e di un comitato di tre o cinque creditori per assistere all'attività di liquidazione e determinarne le modalità (vendita, locazione, acquisizione di altri beni per migliorare l’offerta, esecuzione di azioni patrimoniali, prosecuzione dell’esercizio dell’azienda, altre operazioni per il recupero dei beni ceduti). Il commissario giudiziale vigila sull‘esecuzione del concordato secondo quanto espresso nel decreto di omologazione, riferendo al tribunale ogni fatto che può arrecare danno ai creditori.

26 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale
Alternative giudiziali al fallimento Il business plan Raccomandazioni procedurali

27 Il business plan (1/18) Al fine di permettere ai finanziatori una corretta valutazione dei piani futuri dell’impresa, essa deve predisporre un business plan. Il business plan è uno strumento fondamentale sia per i finanziatori che per l’impresa, in quanto le consente di razionalizzare e pianificare le future strategie, siano esse industriali, commerciali o finanziarie.

28 Lo scopo del Business Plan (2/18)
La fase di presentazione di un business plan ai potenziali investitori/partner finanziari rappresenta un momento cruciale per la vita di un’impresa. Sono moltissime le possibilità di business che non nascono perché il soggetto proponente non riesce a reperire sul mercato le risorse necessarie per mettere in pratica la propria intuizione/invenzione. Per questo motivo, il primo compito a cui è chiamato l’imprenditore è quello di strutturare un Business Plan, o piano aziendale, che, da un lato, metta in luce le caratteristiche peculiari e le potenzialità di crescita della propria idea di business, e, dall’altro, consenta ai potenziali investitori di valutare in modo corretto la proposta pervenuta al fine di scegliere, tra le numerose richieste, la migliore idea da finanziare e supportare all’interno di un percorso graduale di crescita.

29 La struttura del Business Plan (3/18)
Esistono alcuni “principi generali” che il soggetto proponente dovrebbe seguire nella stesura del Business Plan di presentazione del progetto imprenditoriale. Il rispetto di tali “principi” consente, da un lato, di aiutare l’imprenditore nello strutturare in maniera logica e lineare, evitando il rischio di tralasciare qualche informazione indispensabile per permettere una corretta valutazione da parte dei possibili investitori, la presentazione della propria idea; dall’altro, consente ai futuri partner finanziari di effettuare il proprio investimento avendo effettuato, in maniera approfondita e consapevole, la propria attività di selezione. Per tutte queste ragioni, un Business Plan completo dovrebbe sviluppare i seguenti elementi: Executive Summary o sintesi dell’operazione Il/i soggetto/i proponenti L’idea imprenditoriale L’analisi esterna (analisi del mercato e del settore di riferimento) L’analisi interna (piano operativo, strategia di marketing, team manageriale) Il piano finanziario Le proiezioni economico/finanziarie

30 La struttura del Business Plan (4/18)
Executive Summary (1/3) L’Executive Summary, o sintesi dell’operazione, è fondamentale in quanto risulta essere il primo elemento esaminato dai possibili investitori i quali, spesso, anche in base al suo contenuto, decidono se proseguire o meno nella lettura del documento. L’Executive Summary, rappresentando una overview dell’intera idea imprenditoriale, deve, quindi, contenere gli elementi più rilevanti del piano e deve spiegare, all’interno di poche pagine (al massimo 2/3), quali sono i motivi principali che rendono l’idea di business interessante.

31 La struttura del Business Plan (5/18)
Executive Summary (2/3) Questa sezione dovrà contenere alcune brevi considerazioni circa i seguenti punti: Il/i soggetto/i proponente/i Chi è/sono? Che esperienza professionale ha/hanno maturato? Quali sono i suoi/loro punti di forza? Quali sono le sue/loro aspettative future? L’idea imprenditoriale Qual è l’intuizione imprenditoriale proposta? Si tratta di un prodotto? Di un servizio? Di che tipologia di prodotto/servizio si tratta? È un prodotto/servizio innovativo? Quali caratteristiche lo distinguono dalla concorrenza: Prezzo? Qualità?

32 La struttura del Business Plan (6/18)
Executive Summary (3/3) L’analisi esterna Qual è il mercato di riferimento? Che trend presenta tale mercato? Qual è il settore di appartenenza? Quali sono le dimensioni attuali? Quali sono i principali competitors? Quali sono le tendenze, le prospettive di crescita futura? L’analisi interna Qual è il piano operativo individuato? Che strategia di marketing si pensa di adottare? L’area economico/finanziaria e strategica A quanto ammontano i capitali necessari per porre in essere l’idea? Qual è il piano industriale? Quali sono i prospetti economico, patrimoniali e finanziari?

33 La struttura del Business Plan (7/18)
Il soggetto proponente Questa sezione è dedicata alla descrizione approfondita del soggetto, o soggetti, nel caso di più proponenti, che si rivolgono all’investitore istituzionale per ottenere il sostegno necessario al fine di sviluppare la propria idea di business. In particolare, oltre alle basilari informazioni anagrafiche e professionali, il soggetto interessato dovrebbe fornire anche informazioni circa il proprio “sforzo” economico e lavorativo nello sviluppo dell’idea imprenditoriale presentata, oltre ad un’analisi delle proprie caratteristiche/competenze e delle aspettative future. In particolare, volendo fornire delle linee guida generali nella stesura della presente sezione, il potenziale imprenditore è chiamato a specificare: I propri dati anagrafici Il proprio percorso formativo (studi universitari, master o particolari corsi di formazione e/o specializzazione, ecc.) Il proprio percorso professionale (le esperienze lavorative maturate, eventuali precedenti attività imprenditoriali, ecc.) La propria disponibilità finanziaria ed il relativo investimento nel progetto Il ruolo operativo che si vorrebbe assumere all’interno del progetto I propri principali punti di forza e debolezza (attitudine al problem solving, capacità di individuare possibili tendenze evolutive future, ecc.) Le aspettative circa lo sviluppo dell’idea, relativamente al proprio percorso professionale ed alle aspettative retributive future Per completare le informazioni riassunte in questa sezione è importante allegare il curriculum vitae del/i soggetto/i proponenti l’idea imprenditoriale.

34 La struttura del Business Plan (8/18)
L’idea imprenditoriale Questa sezione del documento è finalizzata alla descrizione ed alla illustrazione approfondita del prodotto/servizio proposto ed all’individuazione delle caratteristiche distintive rispetto alla concorrenza e degli eventuali punti di forza/debolezza dello stesso. A tal proposito, è importante specificare: Qual è il tempo di sviluppo del prodotto/servizio prima che sia realizzabile il suo lancio sul mercato (time to market)? Il prodotto/servizio è brevettabile? Il prodotto/servizio è già coperto da brevetto o possiede altre caratteristiche che ne indicano, ne distinguano, in modo marcato, la proprietà (marchi registrati, ecc.)? In che modo il prodotto/servizio si distingue da quello dalla concorrenza (punti di forza/debolezza, caratteristiche distintive rispetto alla concorrenza, ecc.)? Il prodotto/servizio è anticipatore di un bisogno non ancora percepito dalla clientela? Oppure riesce a soddisfare in maniera migliore un bisogno già espresso? È possibile ipotizzare per il prodotto/servizio una futura integrazione con altri prodotti/servizi già esistenti oppure da sviluppare in futuro? Il prodotto/servizio potrà permettere il raggiungimento di un vantaggio competitivo (leadership di costo o di qualità) rispetto agli altri player? Quali sono i possibili prezzi di vendita, i costi ed il margine di profitto associati al prodotto/servizio? Quali sono i componenti principali del prodotto/servizio? Qual è la catena del valore del prodotto/servizio? Quali sono gli eventuali problemi attuali e futuri relativi alla fornitura dei componenti del prodotto/servizio?

35 La struttura del Business Plan (9/18)
L’analisi esterna (1/4) Questa sezione è dedicata all’analisi di tutti quei fattori esterni alla realizzazione dell’idea imprenditoriale proposta, ma che andranno ad incidere in maniera rilevante sulle possibilità di successo del prodotto/servizio che si intende sviluppare. Per tale motivo, la fase di analisi esterna dell’idea imprenditoriale può essere scomposta in: analisi del mercato di riferimento analisi del settore di appartenenza

36 La struttura del Business Plan (10/18)
L’analisi esterna (2/4) L’analisi del mercato di riferimento, attuale e potenziale, costituisce il momento in cui vengono evidenziate le reali opportunità per l’idea imprenditoriale di raggiungere gli obiettivi prefissati, definendo l’ambiente competitivo in cui la nascente società andrà a collocarsi. Per questo motivo, un’analisi di mercato soddisfacente dovrà contenere la risposta ad una serie di domande, tra le quali: Qual è il mercato target e la clientela specifica attuale, tenendo presente che, spesso, i due aspetti non coincidono? Che dimensioni presenta il mercato target? Storico Attuale Previsto (3-5 anni) In che modo è possibile segmentare il mercato target? Per area geografica, settori, tipo di acquirente, ecc. Prospettive di crescita nell’ambito di ciascun segmento Tecnologie di utilizzo o di produzione Livello di servizio richiesto Ecc. Quali sono i trend del mercato target (in forte espansione, stabile, in contrazione, ecc.)?

37 La struttura del Business Plan (11/18)
L’analisi esterna (3/4) L’analisi del settore di appartenenza, invece, consente di valutare effettivamente la situazione del settore di appartenenza del prodotto/servizio che si intende immettere sul mercato di riferimento precedentemente individuato e descritto. In tal senso, è importante includere le informazioni sulla situazione e sull’andamento attuale del settore, sui potenziali concorrenti, delle principali tipologie di potenziali clienti, ecc. Per questo motivo potrebbe risultare utile cercare di rispondere ad una serie di domande quali: In che tipologia di settore (ad elevata intensità di intelletto, ad elevata intensità di manodopera, ad elevata intensità di capitali, ecc.) andrà a collocarsi il prodotto/servizio? Qual è lo specifico settore di appartenenza (biotecnologie, chimica, TV/media, medicale, meccanico, ecc.)? Quali sono le dimensioni del settore di sbocco del prodotto/servizio? Esistono particolari incentivi, sgravi fiscali settoriali che possano favorire lo sviluppo del settore? Quale fase dello stadio di sviluppo sta attraversando il settore (fase di rapido sviluppo, crescita in linea con l’andamento generale dell’economia, maturita/stabilità, declino)? Quali sono le barriere all’entrata o allo sviluppo del settore? In che modo i cambiamenti macroeconomici influenzano il settore? Quali sono la posizione finanziaria e la profittabilità del settore? Che ruolo svolgono l’innovazione ed il cambiamento tecnologico nel settore? (continua…)

38 La struttura del Business Plan (12/18)
L’analisi esterna (4/4) (…continua) In che modo il settore è influenzato da cambiamenti regolamentari e politici? Qual è l’intensità competitiva del settore? Quali sono i potenziali clienti? I fornitori? Esistono prodotti sostitutivi? Qual è la concentrazione del settore (quanti competitor sono presenti, quale % possiedono i primi 5 player, ecc…) Chi sono i principali concorrenti? Quali informazioni si hanno su di loro in termini di: Dimensione Punti di forza/debolezza Quote di mercato Reputazione Prospettive di sviluppo Qual è la tecnica distributiva preponderante sul mercato target? Rivenditori Vendite dirette Distributori agenti Qual è la possibile penetrazione del prodotto/servizio? Qual è il mercato geografico di riferimento (regionale, nazionale, internazionale, ecc..)? In questa sezione, oltre all’esposizione dei dati circa le caratteristiche del settore di appartenenza del prodotto/servizio, è importante dimostrare, ai potenziali investitori, la fondatezza dei dati stessi alla base delle elaborazioni effettuate. Per questo motivo, quindi, è indispensabile specificare le fonti attraverso le quali tali informazioni utilizzate sono state reperite.

39 La struttura del Business Plan (13/18)
L’analisi interna (1/4) Dopo aver risposto alle domande fondamentali relative all’idea imprenditoriale (soggetto proponente e caratteristiche del prodotto/servizio) e attinenti all’ambiente esterno (mercato e settore di appartenenza), questa sezione si occuperà degli aspetti strettamente legati all’analisi interna della nascente idea imprenditoriale, andando ad individuare le principali informazioni relativamente al: piano operativo piano di marketing team manageriale

40 La struttura del Business Plan (14/18)
L’analisi interna (2/4) Nel piano operativo devono essere elencate le azioni e le attività, includendo le relative tempistiche (data di inizio e data di fine), necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati ed ipotizzati. A titolo esemplificativo è possibile individuare: Le strutture ( impianti, macchinari, ecc.) richieste Il fabbisogno di risorse umane (figure specializzate/non specializzate) I processi aziendali (Business Model di riferimento, individuazione dei processi critici e degli eventuali percorsi critici) La struttura della produzione (volume della produzione, analisi dei costi, lead time del prodotto, analisi delle scorte, obsolescenza tecnologica, ecc.) La struttura di vendita (vendita diretta, tramite distributori, ecc.)

41 La struttura del Business Plan (15/18)
L’analisi interna (3/4) Nel piano di marketing devono essere dettagliate le ipotesi circa i metodi di promozione, distribuzione e vendita del prodotto/servizio che si intende immettere sul mercato. Nel fare ciò è possibile rispondere ad una serie di interrogativi quali: Su cosa sarà basata la credibilità nel mercato (fama dei soggetti proponenti, prodotto/servizio sviluppato)? La strategia di prezzi punta alla fascia alta, medio o bassa del marcato? E perché? Quali potrebbero essere le condizioni di pagamento fornite ai clienti? E quelle chieste dai fornitori? Le garanzie sui prodotti/servizi saranno standard? Per generare vendite, su quali caratteristiche del prodotto/servizio si punterà maggiormente? Quale immagine si cercherà di trasmettere? Quale livello di qualità, affidabilità, servizio alla clientela viene offerto? Quanto si ipotizza di investire in pubblicità e pubbliche relazioni? Quali saranno i canali privilegiati? Quali saranno le modalità di distribuzione/vendita del prodotto/servizio?

42 La struttura del Business Plan (16/18)
L’analisi interna (4/4) In questa sezione risulta importante fornire all’investitore finanziario alcune semplici informazioni circa la possibile struttura gestionale della società nel caso in cui l’idea imprenditoriale venga posta in essere ed abbia successo. A tal fine potrà essere utile rispondere alle seguenti domande: A chi verrebbero assegnate le principali responsabilità funzionali? Qual è la politica decisionale e gestionale che si vuole adottare?

43 La struttura del Business Plan (17/18)
Il piano finanziario e le proiezioni economico-finanziarie (1/2) Prima di prendere in considerazione il progetto imprenditoriale e proseguire nella lettura dei dati economico/finanziari, gli investitori vorranno esaminare il capitale totale necessario per dare avvio al progetto ed il contributo finanziario ad essi richiesto. Per tale motivo, appare utile cercare di dare una risposta alle seguenti domande: Qual è l’importo totale dei fondi necessari per la reale messa in pratica dell’idea imprenditoriale? Qual è l’importo richiesto all’investitore finanziario? Quale sarà, a fronte del finanziamento ricevuto, il possibile coinvolgimento operativo dell’investitore istituzionale? Verrà coinvolto nella gestione dell’impresa o rappresenterà unicamente un investitore finanziario? Sono presenti garanzie reali o collaterali a garanzia del finanziamento richiesto? Quale, invece, è la parte di capitale di debito richiesta? Qual è il timing di utilizzo dei capitali richiesti nei prossimi anni? Quale quota parte della nascente società si intende cedere all’investitore istituzionale? Qual è il tasso di rendimento implicito dell’operazione? È già stata ipotizzata l’eventuale strategia di disinvestimento per gli investitori?

44 La struttura del Business Plan (18/18)
Il piano finanziario e le proiezioni economico-finanziarie (2/2) Le proiezioni economico-finanziarie consistono nelle analisi quantitative relative alla nascita ed al percorso di crescita della nuova società sviluppata a partire dall’idea imprenditoriale proposta. Tali informazioni dovrebbero: Essere necessariamente coerenti con la struttura complessiva del piano precedentemente esposta Dimostrare la fattibilità della strategia e se questa consente il raggiungimento degli obiettivi prefissati Fornire un indicatore fondamentale dei finanziamenti esterni richiesti e necessari per la realizzazione della strategia esposta Fornire i principali indici finanziari (EBITDA, EBIT, utile, cash flow) e di redditività (ROE, ROIC, IRR) dell’intero operazione Effettuare un’analisi di sensitività dei risultati al variare delle ipotesi più significative effettuate. Per meglio raggiungere tali obiettivi e per fornire informazioni il più dettagliate possibili è consigliabile presentare proiezioni quinquennali: mensili per il primo anno (budget) ed il secondo e semestrali o annuali per i tre anni successivi. Per aiutare il proponente nel fornire tutte le informazioni economico/finanziare che permettano all’investitore istituzionale di valutare correttamente se supportare o meno l’idea imprenditoriale, nelle pagine successive vengono allegate degli esempi di: Stato patrimoniale prospettico Conto economico prospettico Cash flow statement

45 La rilevanza del tema attuale nel contesto economico nazionale
Alternative giudiziali al fallimento Il business plan Raccomandazioni e best practices

46 Raccomandazioni e best practices (1/7)
Le seguenti raccomandazioni sono tratte da Assonime, (Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi, (2010) e integrate tenendo conto delle best practices riscontrate nella prassi professionale. Contesto del risanamento e percorsi protetti: in presenza di un’impresa in crisi per la quale sussista un rischio rilevante di insolvenza, ove non si ricorra a procedure concorsuali, è opportuno che l’erogazione di nuovi finanziamenti, la concessione di garanzie e in genere il compimento di atti potenzialmente revocabili siano effettuati nell’ambito di un piano attestato o di un accordo di ristrutturazione dei debiti Indipendenza e terzietà del professionista e tempestività del suo intervento. Il professionista non deve trovarsi in una delle situazioni di incompatibilità previste per le società di revisione che svolgono l’attività di revisione contabile delle società quotate, rispetto all’impresa e a coloro che beneficiano delle esenzioni da revocatoria in base al piano, e comunque rispetto ai principali creditori. È opportuno che il professionista, pur potendo intervenire già nella fase di redazione del piano al fine di acquisire le necessarie informazioni, sia soggetto diverso dal consulente.

47 Raccomandazioni e best practices (2/7)
Verifica dei dati aziendali di partenza. Il professionista, sia nel piano attestato, sia nell’accordo di ristrutturazione dei debiti, attesta anche che i dati di partenza sono attendibili. Conseguentemente, egli deve verificare la correttezza delle principali voci e l’assenza di elementi che inducano a dubitare della correttezza delle voci residue Esplicitazione delle ipotesi e delle metodologie. Il piano deve contenere l’esplicitazione delle ipotesi poste a base dell’analisi, delle fonti informative utilizzate nonché tutti i riferimenti metodologici che consentono all’attestatore e ai terzi di verificare la correttezza e la congruità dei calcoli posti in essere per l’elaborazione quantitativa del piano Arco temporale del piano. L’arco temporale del piano entro il quale l’impresa deve raggiungere l’equilibrio economico-finanziario non deve estendersi oltre i 3/5 anni a meno di non motivare adeguatamente la scelta; occorre comunque inserire nel piano alcune cautele o misure di salvaguardia aggiuntive, tali da poter compensare o quanto meno attenuare i possibili effetti negativi di eventi originariamente imprevedibili

48 Raccomandazioni e best practices (3/7)
Risanamento aziendale e corretta gestione societaria. Qualora sussista una perdita di capitale rilevante, tale da generare lo scioglimento della società ai sensi dell’art n. 4) c.c., il piano può essere messo in esecuzione solo se il capitale sociale è stato riportato al minimo richiesto dalla legge Esplicitazione del grado di solidità dei risultati. Il piano deve contenere specifiche analisi di sensitività che permettono di valutare la solidità dei risultati economico-finanziari indicati Esplicitazione degli obiettivi intermedi. Il piano deve contenere un dettagliato diagramma di flusso con indicazioni esplicite di specifiche “milestones” qualitative e quantitative

49 Raccomandazioni e best practices (4/7)
Indicazione degli atti da compiere in esecuzione del piano. Il piano deve indicare espressamente gli atti, i pagamenti e le garanzie che verranno posti in essere in sua “esecuzione” Struttura dell’attestazione. L’attestazione ha la struttura di una relazione di verifica effettuata su un piano di risanamento già fatto, e non quella di un piano. L’attestazione non deve ripetere i contenuti del piano Motivazione dell’attestazione. La dichiarazione di attestazione deve indicare le metodologie utilizzate e le attività svolte dal professionista per giudicare l’idoneità e la ragionevolezza del piano, e deve contenere un’adeguata motivazione della conclusione raggiunta.

50 Raccomandazioni e best practices (5/7)
Indicazioni cautelative, oggetto dell’attestazione e condizioni sospensive dell’attestazione. La dichiarazione di attestazione non può essere sottoposta a riserve o indicazioni cautelative che ne limitino la portata. Essa può invece essere condizionata a un evento iniziale, che deve verificarsi in tempi prossimi e che, se si verifica, rende il piano ragionevole. Monitoraggio dell’esecuzione del piano. È necessario che l’andamento del piano sia costantemente monitorato dall’imprenditore per verificare il puntuale raggiungimento delle “milestones”. Quando le condizioni giustifichino i relativi costi, può essere opportuno investire del monitoraggio anche un soggetto terzo o comitato tecnico costituito ad hoc, al fine di fornire ai creditori e ai terzi interessati al successo del piano un adeguato flusso informativo.

51 Raccomandazioni e best practices (6/7)
Effetti degli scostamenti e meccanismi di aggiustamento. In caso di significativo scostamento fra la realtà e le previsioni gli effetti protettivi dell’attestazione vengono meno, ma solo con riguardo agli atti di esecuzione successivi al verificarsi dello scostamento. Restano invece salvi gli effetti protettivi per gli atti di esecuzione compiuti anteriormente al verificarsi dello scostamento. Il piano resta invece eseguibile, con effetto protettivo anche per gli atti ancora da compiere, qualora preveda già meccanismi di aggiustamento in conseguenza di eventuali scostamenti. Riattestazione del piano divenuto ineseguibile. In caso di modifica del piano è necessario procedere alla redazione di un nuovo piano, da sottoporre, qualora si intenda assicurare effetti protettivi agli atti da compiere in sua esecuzione, all’attestazione ex art. 67, comma 3 lett. d) o all’omologazione ex art. 182-bis.

52 Raccomandazioni e best practices (7/7)
Il piano di risanamento può essere assimilato ad un business plan sia come contenuti che come finalità. La redazione di un business plan è il primo passo verso il risanamento. Un business plan corretto e completo può aiutare l’azienda in crisi a coinvolgere attivamente i creditori. Nella stesura di un business plan l’azienda può avvalersi di un consulente che la aiuti a chiarire i punti critici. Il piano rappresenta la prova che, in ogni caso, l’azienda ha avviato un processo di pianificazione strategica orientato al futuro Le banche, dal canto loro, devono adeguare le loro procedure e i loro sistemi organizzativi per garantire che la gestione dei processi di risanamento avvenga a valle di una piena comprensione dei piani (soprattutto del piano industriale) e delle loro implicazioni (es. la “nuova finanza”…).