Sales Operation Planning Project

Presentazione sul tema: "Sales Operation Planning Project"— Transcript della presentazione:

1 Sales Operation Planning Project

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3 Ciclo di pianificazione (prodotti Italia)
Elaborazione masterplan mensile con orizzonte 4 mesi Input: previsioni di vendita aggiornate dalla direzione commerciale per singolo codice articolo Periodo di riferimento: mese corrente e tre mesi successivi con precisione decrescente.

4 Condivisione con Plant
Tempistica operativa Negli ultimi 2 giorni del mese la pianificazione centrale riceve dalla direzione commerciale le previsioni di vendita per i successivi 4 mesi. Il primo giorno del mese la pianificazione centrale con l’ausilio di SAP rielabora i dati inseriti. Condivisione dei dati di produzione con tutti gli stabilimenti i primi 4/5 giorni del mese in preparazione al production meeting. Ricevimento dati Revisione SAP Condivisione con Plant Production meeting 30 31 1 2 3 4 5 Giorni del mese

5 Produzione da programmare
Algoritmo del sistema Previsione di vendita mese 2 Giorni di copertura desiderati Stock iniziale mese 2 x = Giorni del mese Stock iniziale mese 2 Previsione di vendita mese 1 Stock iniziale mese Produzione da programmare + - =

6 Output organizzativo A fronte del dato di produzione, i singoli stabilimenti segnalano: alla direzione risorse umane eventuali richieste di manodopera alla direzione acquisti i fabbisogni di componenti per la realizzazione della produzione.

7 Vincoli/criticità l’elaborazione dell’MRP dei prodotti finiti avviene solo una volta al mese. la direzione commerciale non può modificare nel corso del mese il dato previsionale le eccezioni sono gestite manualmente secondo procedure non strutturate. l’acquisto di alcuni componenti del packaging hanno un lead time non comprimibile alcuni tempi di lavorazione non comprimibili (es. spumanti) necessità di preavviso per ricorso a turnazioni diverse dal programmato (intervento HR)

8 Elaborazione Previsioni
basate prevalentemente su: - venduto degli anni precedenti (disponibili 5 anni), - piani concordati con i proprietari dei prodotti importati - elaborazione centralizzata (nessuna segnalazione dal field) monitoraggio dell’andamento annuale del prodotto non esiste uno storico depurato dall’effetto delle promozioni (impossibile definire baseline)

9 Fenomeni di complessità
- nuovi prodotti - acquisizione nuovi codici - duplicazione di codici esistenti - item senza storico - codici promozionali - livello di aggregazione delle previsioni - effetto media sul prodotto - promozioni ed effetto sul venduto

10 Le “3C” dell’integrazione funzionale
Miglioramento Previsionale Le “3C” dell’integrazione funzionale “COMUNICAZIONE” se sussiste un semplice scambio di informazioni più o meno strutturato tra i diversi attori che collaborano al processo previsionale. - news alla macchina del caffè + dati & info sharing “COORDINAMENTO” se sono presenti incontri formalizzati e pianificati, ossia un gruppo di lavoro o un comitato che si riunisca periodicamente. - incontri spot + gruppo di lavoro ben definito che si riunisce settimanalmente “COLLABORAZIONE” se è presente un’interazione di più alto livello tra le parti che si manifesta attraverso lo sviluppo “in team” delle previsioni e degli obiettivi condivisi che ne guidano la redazione, secondo un approccio consensuale. - previsioni seguono gli obiettivi del singolo + KPI di accuracy condiviso

11 Miglioramento Previsionale
Il consensus forecast Esiste un “comitato per le previsioni”, con rappresentanti di diverse aree funzionale Logica del “consensus forecast”: le informazioni dalle diverse aree confluiscono nella previsione Coordinamento, collaborazione, comunicazione (3C) Massima condivisione delle informazioni Elevato assorbimento di risorse

12 Miglioramento Previsionale
Il consensus forecast Individuazione di un process owner quale facilitatore del processo e collettore delle informazione tra i diversi enti Due ipotesi di processo Sales Analyst (direzione commerciale) Forecaster (planning centrale) Consenso allargato Confronto

13 Proposte alternative di processo
Il consensus forecast Proposte alternative di processo CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO Rafforzamento responsabilizzazione del commerciale sulla stima Cambiamento incrementale rispetto all’attuale approccio Enfasi sulla condivisione da parte degli attori chiave del commerciale Maggiore responsabilità e contributo della PSC sul forecast Cambiamento radicale rispetto all’attuale approccio (sistemi, process ownership) Enfasi sul confronto

14 Comparazione differenziale per fase tra i due approcci
CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO DATI SERIE STORICA Una sola simulazione effettuata dal Sales Controller in excel Simulazione Sales Controller in excel Ulteriore simulazione Forecaster con SOFTWARE DEDICATO SIMULAZIONE ULTERIORE RACCOLTA INFORMAZIONI Analisi e aggiustamenti Sales Controller Analisi e aggiustamenti Forecaster Sales Controller effettua analisi e aggiustamenti per azioni note/ipotizzabili... … predispone forecast proposto … definisce agenda per forecast meeting, se necessario ANALISI Confronto tra le due simulazioni e definizione di una proposta condivisa Escalation solo nel caso in cui Sales Controller e Forecaster non raggiungano un forecast condiviso Decisione finale sul numero Tavolo allargato (Commerciale, Marketing e PSC) con discussione dei soli argomenti a valore aggiunto, quando la visione interfunzionale è necessaria Validazione o modifica del forecast proposto VALIDAZIONE ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

15 ANALISI DEI DIVERSI APPROCCI
CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO PROS Semplicità e rapidità di applicazione: pochi interventi, limitati al livello di processo e di facilitazione / sensibilizzazione Minore conflittualità (in assenza del confronto, la stima del commerciale è presa per buona) Possibilità di avere un confronto - effettuato da tecnici – con migliore qualità della stima Possibilità di sopperire – attraverso il tool informatico - all’eventuale mancanza di commitment del commerciale CONS Si basa sul presupposto del coinvolgimento attivo, ancorché mirato e limitato, degli attori chiave dell’area commerciale (oltre il sales controller) Fornisce scarse leve di influenza alla PSC, che è tra i maggiori beneficiari di un forecast corretto Necessità di identificare o un Decision Maker o una regola automatica (il numero più alto?) in caso di mancato consenso tra i due “tecnici” della stima Duplicazione di attività (due stime, due analisi dell’impatto di azioni differenziali)

16 Attuazione del nuovo processo
CONSENSO ALLARGATO CONFRONTO Rafforzamento responsabilizzazione del commerciale sulla stima Cambiamento incrementale rispetto all’attuale approccio Enfasi sulla condivisione da parte degli attori chiave del commerciale Maggiore responsabilità e contributo della PSC sul forecast Cambiamento radicale rispetto all’attuale approccio (sistemi, process ownership) Enfasi sul confronto SOLUZIONE SCELTA

17 Attuazione del nuovo processo
Base dati SAP / BW DATI SERIE STORICA Trade marketing Commerciale Marketing VERIFICA QUOTIDIANA ANDAMENTO Forecast meeting ULTERIORE RACCOLTA INFORMAZIONI VALIDAZIONE Planning Centrale e gest. Import GENERAZIONE PIANI PRODUTTIVI Garantire reattività: interpretare trend in atto da applicare già dal mese successivo Progressivo miglioramento della sensibilità degli attori all’intero processo di forecast ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

18 Attuazione del nuovo processo
(Attori e attività) (Commerciale) Sales Analyst : emette una prima stima (mesi X+1, X+2, X+3) che presenta (con i razionali del caso) al momento della condivisione Predispone una analisi degli scostamenti delle previsioni precedenti . Predispone una time table delle azioni di Trade Marketing che insistono sul periodo oggetto di previsione. Redige un report dell’incontro di condivisione Planner Centrale e Responsabile Import : Predispongono, per singolo item, i dati relativi agli stock di inizio mese e i dati relativi alle produzioni e/o arrivi dei mesi X+1, X+2, X+3 Segnalano eventuali criticità produttive e/o nelle tempistiche di importazione

19 Attuazione del nuovo processo
Capi Canale : Segnalano eventuali momenti promozionali o particolari condizioni di vendita Danno informazioni rispetto all’andamento dei prodotti segnalano cambi nell’assortimento dei clienti Danno visibilità più ampia rispetto al mese X+3 sui prodotti importati Comunicano, per prodotti particolari (es. special pack) periodi e aree geografiche nelle quali tali items saranno venduti. Marketing : Segnala la presenza di eventuali Special Pack (tempistiche / quantità) Segnala eventuali problematiche con i Partners (prodotti commercializzati) Segnala eventuali dati sensibili riferiti al Prodotto / Consumatore

20 KPI proposti MAPE (Mean Absolute PercentageError) ET (Error Total)
X 100 ET (Error Total)

21 Elaborazione di nuovi KPI
(da valutare) Previsione inizio mese vs ordinato mese Previsione nel corso del mese vs fatturato mese Possibilità, anche alla luce della congiuntura attuale, di rielaborare le previsioni nel corso del mese

22 SCELTA DEL TOOL

23 Progetto SOP AREA DEMAND PLANNING AREA VENDITE
software integrato con SAP quale ausilio per l’elaborazione del Demand produttivo necessità di aggiornare SAP per l’area production planning (oggi basata su scelte effettuate nel 1998) necessità di strutturare l’architettura informatica per meglio supportare le scelte produttive integrate tra Bu Italia e Bu estere software integrato con SAP quale ausilio per l’elaborazione di forecast per Bu Italia software integrato con SAP quale ausilio per l’elaborazione di forecast per Bu Germania supporto per generazione/inserimento forecast per C.I.

24 Sviluppi del progetto (Italia)
CALCOLO DEL FORECAST SU BASE STORICA CON POSSIBILITA’ DI RIELABORAZIONI LEGATE A DIMENSIONI GESTITE NEL SISTEMA STATISTICO (ad es. REGIONE, CANALE DI VENDITA,…..) UTILIZZO DI UN SOFTWARE PER CLUSTERIZZARE I PRODOTTI IN BASE ALLE DIVERSE CARATTERISTICHE (ad es. STAGIONALITA’, PROMOZIONI,….) POSSIBILITA’ DI UTILIZZARE METODI STATISTICI DIFFERENTI PER MINIMIZZARE GLI ERRORI PREVISIONALI STORICI POSSIBILITA’ DI GESTIRE UNA REPORTISTICA AD HOC ESPORTABILE SUL SISTEMA STATISTICO

25 Sviluppi del progetto estensioni ad altre BU
PER BU DE (Germania, Austria, Svizzera) POSSIBILE UTILIZZO DELLE STESSE LOGICHE PREVISIONALI DELLA BU ITALIA (make to stock not to order!!!) PER BU CON DISTRIBUTORI TERZI (CASO Campari International) POSSIBILE UTILIZZO DEL SISTEMA COME PORTALE PER INSERIMENTO DATI

26 Sviluppi del progetto (area demand planning)
IPOTESI DI GENERAZIONE DEMAND CON AGGIORNAMENTO QUOTIDIANO BASATO SU VENDITE REALI UTILIZZO DI UN SOFTWARE A SUPPORTO DELLE DECISIONI DI ALLOCAZIONE GEOGRAFICA DEL PRODOTTO FINITO POSSIBILITA’ DI CALCOLO DEGLI STOCK DI SICUREZZA NEI DIVERSI SNODI DEL NETWORK LOGISTICO POSSIBILITA’ DI GESTIONE PROGETTI DI VMI SCHEDULATORE PER I PLANNER DEGLI STABILIMENTI DEL GRUPPO (INTRODUZIONE DEL CONCETTO DI CAPACITA’ FINITA) TOOLS PER IL CALCOLO DI MINIMIZZAZIONE DEI COSTI COMPLESSIVI (MAGAZZINO, COSTO DI PRODUZIONE) INTRODUZIONE DI PIANIFICAZIONI ATP CON REGOLE DI PRIORITA’

27 Grazie per l’attenzione
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