L’evoluzione della supply chain nella Grande Distribuzione italiana

Presentazione sul tema: "L’evoluzione della supply chain nella Grande Distribuzione italiana"— Transcript della presentazione:

1 L’evoluzione della supply chain nella Grande Distribuzione italiana
Giuseppe Cuffaro Direttore Logistica Palermo 18 marzo 2005 Italia

2 Alcuni parametri economico strutturali al 2004
Cooperative n° 163 Soci n° Addetti tot. n° Vendite lorde MIL € variazione su a.p % Quota di mercato nel grocery 17,7% Punti vendita tot. Ipercoop Smk/superette Discount n° 1.290 n° 70 n° 1.021 n° 190 mq mq mq mq Area di vendita tot.

3 LA GDO ITALIANA NEGLI ANNI ‘80
CONSUMI IN CRESCITA SMKT IPMKT CONCORRENZA MODESTA

4 in questo contesto il Retail ottiene successo utilizzando solo
parzialmente la leva logistica… COMMERCIALE LOGISTICA RETAIL BUYER VENDOR

5 CE.DI. = COSTO DA SOPPORTARE
LOGISTICA = CE.DI. EPAL CE.DI. = COSTO DA SOPPORTARE

6 OFF LIMITS PER LA LOGISTICA:
ATTIVITA’ INTERNE AL SMKT TUTTE LE ATTIVITA’ DEGLI IPERMERCATI

7 ANNI ‘90 DISCOUNT RETAIL INDUSTRY

8 TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE
NASCE 100 I COSTI DI INTERFACCIA TRA INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE SONO TROPPO ELEVATI PROFITTO TRADE COSTI TRADE 15 COSTI DI INTERFACCIA 30 55 15 COSTI AL CONSUMATORE 10 COSTI INDUSTRIA 55 30 PROFITTI INDUSTRIA BRAND LEADER HARD DISCOUNT FONTE: RICERCA B.C.G.

9 Domani W-W-W 90 30 Domani loosers 100 30 90 20
oggi Domani W-W-W 90 30 Domani loosers 100 30 90 20 Fonte: ECR

10 PRODUCE: UN INSIEME DI SOLUZIONI CONDIVISE PER AUMENTARE L’EFFICIENZA DELLA SUPPLY CHAIN UN FORTE MOVIMENTO D’INNOVAZIONE NON SEMPRE PATRIMONIALIZZATO DALLE AZIENDE

11 Negli ultimi anni lo scenario è profondamente mutato
SMKT IPMKT CONCORRENZA SOSTENUTA Negli ultimi anni lo scenario è profondamente mutato

12 Pretende servizio e valore “misura” il livello di servizio ricevuto
è più informato Pretende servizio e valore QUALITA’ PREZZO è in grado di scegliere Io decido “misura” il livello di servizio ricevuto nel p.d.v. vuole scegliere ha più modelli di consumo se c’è stock-out a scaffale: nel 50% dei casi cambia insegna può essere infedele alla marca o all’insegna NUOVO PROTAGONISMO NELLE DECISIONI D’ACQUISTO

13 Viene rivalutato il ruolo della logistica
Il Retail comprende la necessità di impiego di tutte le leve del business affinché il “prodotto p.v.” realizzi le migliori performance COMMERCIALE LOGISTICA RETAIL LOGISTICA Viene rivalutato il ruolo della logistica

14 Alcune Aziende promuovono il cambiamento con:
progetti di ottimizzazione commerciale: assortimento, ambientazione, layout e display progetti di incremento dell’efficacia logistica: Un PV che ha significative rotture di stock non è un prodotto soddisfacente per il consumatore progetti di incremento dell’efficienza logistica: Un PV che sopporta alti costi di funzionamento non è un prodotto competitivo e/o redditivo

15 Cadono i vecchi tabù: F1 Fn CE.DI. F1 Fn

16 la logistica si focalizza sul punto vendita
Il sistema logistico ha origine sullo scaffale del PdV e risale l’intera catena di fornitura logistica logistica CE.DI. P d V

17 IL PdV QUINDI: Reingegnerizza i processi operativi
Adotta sistemi di riordino da punto vendita evoluti (C.A.O.) Fa evolvere le risorse umane da gestori di urgenze / anomalie a pianificatori

18 LA CRISI DEL 2004 A quanto già visto circa i competitor e gli stili di consumo si aggiunge, negli ultimi tempi, una imprevista crisi delle vendite. LE CUI CARATTERISTICHE SONO: caro vita e diminuito potere d’acquisto della fascia di consumatori più deboli crollo di rendimento del risparmio tradizionale, boom del mattone e forte aumento dell’indebitamento

19 LA CRISI DEL 2004 cambiamento strutturale dei consumi es.: cellulare bisogno primario impossibilità, per i giovani, di progettare il futuro per la scarsità e precarietà delle opportunità di lavoro In questo contesto è ancora più urgente perseguire la massima efficienza

20 Coop lo sta facendo attraverso:
L’abbattimento degli steccati tra le Cooperative Una forte centralizzazione dei flussi logistici degli Iper L’utilizzo dei CE.DI. In maniera sinergica specializzandone i ruoli Una coerente riorganizzazione di sistema (di Cooperativa, distrettuale, nazionale)

21 L’assetto logistico di partenza delle Coop/ve del Distretto Nord Ovest
Bacino logistico Diretto CE.DI. Centralizzato F1 LIGURIA F2 Diretto CE.DI. Centralizzato F3 LOMBARDIA NOVA CE.DI. Centralizzato Diretto

22 Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest
Bacino logistico LIGURIA LOMBARDIA NOVA

23 Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest
Bacino logistico LIGURIA LOMBARDIA NOVA

24 Il network logistico Coop in fase avanzata di realizzazione nel Consorzio Nord Ovest
Bacino logistico Diretto Fast P F1 LIGURIA F2 Diretto CE.DI. Slow P Fast F3 LOMBARDIA NOVA Fast P I MUST: Diretto frequenze di rifornimento elevate massa critica su tutti i flussi

25 … aumenta la complessità
L’evoluzione della supply chain Costo totale sotteso … aumenta la complessità Dominio logistico del Retail Dominio logistico dell’Industria PULL PULL DEL DISTRIBUTORE PUSH DEL PRODUTTORE PUSH Filiera CE.DI. DSD Network CE.DI.

26 Ripercussioni sui produttori nazionali
In questo contesto che cambia, le aziende italiane dell’Agro alimentare (quelle meridionali in particolare) prevalentemente PMI sono penalizzate sul fronte dei costi rispetto alle aziende estere Le carte da giocare sono: valorizzazione della QUALITÀ efficienza della LOGISTICA

27 CE.DI. Opportunità di collaborazione tra produttori
OGGI LA LOGISTICA DISTRIBUTIVA DI GRAN PARTE DEI PRODUTTORI È FRAMMENTATA (ciascuno per se) Produttore “A” MAG. M.P. Produttore “B” CE.DI. MAG. MAG. M.P. Produttore “C”

28 CE.DI. Opportunità di collaborazione tra produttori
LA GESTIONE SINERGICA DEI FLUSSI CON DEPOSITO/PIATTAFORMA MULTIPRODUTTORE GENERA FORTI ECONOMIE E FREQUENZE DI RIFORNIMENTO NON CONSEGUIBILI INDIVIDUALMENTE Produttore “A” A CE.DI. Produttore “B” PIATT. MULTI PROD. B A+B+C C Alla logica dell’economia di SCALA si aggiunge quella dell’economia di SCOPO Produttore “C”

29 IN QUESTO PERCORSO DI CAMBIAMENTO
I FATTORI CHIAVE SONO FONDAMENTALMENTE 3: 1) RISORSE UMANE (competenze) 2) RISORSE UMANE (potenzialità) 3) RISORSE UMANE (capacità di operare in team)