L’analisi di settore L’impresa Una definizione di settore

Presentazione sul tema: "L’analisi di settore L’impresa Una definizione di settore"— Transcript della presentazione:

1 L’analisi di settore L’impresa Una definizione di settore
L’analisi della concorrenza L’attrattività del settore Il ciclo di vita del settore

2 La definizione di settore
Il settore è il luogo economico dove si realizza il confronto concorrenziale Il settore dovrebbe essere caratterizzato da: - omogeneità interna tra le imprese del settore - disomogeneità con imprese di altri settori Criterio elasticità incrociata Criterio delle omogeneità Un’elevata elasticità incrociata del bene rispetto al prezzo del bene B, sostituibilità tra i prodotti Un’elevata omogeneità tra le imprese riferita a: - bisogni soddisfatti - tecnologia impiegata - struttura domanda/offerta La definizione di settore, benché difficile e talvolta “arbitraria”, è indispensabile dal punto di vista operativo/ decisionale per delimitare

3 Le omogeneità settoriali
In senso stretto il settore appare composto dalle imprese aventi in comune tutte e quattro i tipi di omogeneità In senso allargato le imprese del settore devono considerare anche le imprese potenziali concorrenti (con tre tipi di omogeneità) L'identificazione del settore è legata agli obiettivi dell'analisi (orizzonte temporale - livello di cambiamento/innovazione) settore automobilistico o settore auto di lusso? mercato nazionale (UK), regionale (Europa) o globale? Jaguar

4 La misurazione della concentrazione
La concentrazione indica il potere di mercato delle imprese Il rapporto di concentrazione è rappresentato dalle quote di mercato delle n imprese più grandi Può essere calcolato rispetto a: - fatturato - numero di addetti - capitale investito - utile netto - valore aggiunto E' critica la significatività dell'analisi: non può essere calcolata meccanicamente ma deve essere tarata sulle dinamiche competitive del settore

5 Le economie di scala Le economie di scala una riduzione dei costi medi totali di produzione al crescare della potenzialità produttiva (scala o dimensione) Le economie di scala producono un “risparmio reale” di risorse al crescere della dimensione Curva di costo medio => Curva di inviluppo (breve periodo - impianti esistenti) (lungo periodo impianti "adeguati") Supponiamo che i costi totali crescano prima meno che proporzionalmente e poi più che proporzionalmente alla quantità prodotta Supponiamo di aumentare indefinitamente il numero di impianti e di costruire una curva di inviluppo tangente alle curve di costo medio di breve periodo

6 Le economie di scala Le curve di costo di breve sono tangenti alla curva di lungo: - dove la curva di lungo decresce -> prima del grado di saturazione ottimale - dove la curva di lungo cresce > dopo il grado di saturazione ottimale - nel punto di minimo della curva di lungo -> all'ottimo tecnico di saturazione La curva di lungo (o curva delle economie di scala) raggiunge il punto di minimo in corrispondenza della DOM - dimensione ottima minima e poi può avere: - un andamento ad U se al di là di DOM intervengono diseconomie di scala - un andamento ad L se al di là di DOM non ci sono economie o diseconomie

7 Le fonti delle economie di scala
Le economie di scala nascono da: - input/output non perfettamente frazionabili - efficienza del processo legata alla scala delle operazioni Le situazioni più comuni riguardano: Esistenza di una soglia minima di impiego di una risorsa esempi: - pubblicità televisiva o laboratorio di ricerca Uso ripetitivo di una risorsa senza oneri aggiuntivi (sfruttamento della "first copy") esempi: - marchi/brevetti o progettazione di un motore Sfruttamento del livello di impiego ottimale di risorse combinate esempi: - collegamenti in cascata di più macchine con capacità produttive diverse - rapporto superficie/volume caldaie, navi, cisterne, … dove il costo cresce in proporzione alla superficie mentre la potenzialità al volume Forme di autoassicurazione (purché tra eventi indipendenti) esempi: - pezzi di ricambio o crediti verso clienti

8 L’analisi della concorrenza
Le imprese per conoscere a fondo l'ambiente competitivo devono andare oltre l'analisi del settore Il gruppo strategico è un gruppo di imprese, all'interno di un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili in termini di scelte prodotto/mercato quali: - gammaprodotti/qualità - tecnologia - canali distributivi - area geografica di copertura I concorrenti reali sono i concorrenti le cui scelte più impattano sul posizionamento e sulla strategia dell'impresa esempi: Coca Cola e Pepsi Cola o le Stazioni di benzina locali Le mosse dei concorrenti rivali devono essere studiate con attenzione

9 Le informazioni sulla concorrenza
L'analisi della concorrenza punta ad acquisire informazioni su: la strategia attuale presunta del concorrente: va identificata attraverso ciò che il concorrente fa ( investimenti, acquisizioni, campagne pubblicitarie, …) e ciò che dichiara (relazioni di bilancio, comunicati stampa, …) gli obiettivi del concorrente: vanno identificati in base alle scelte storicamente fatte in termini di redditività nel breve o di posizioni nel lungo le idee dei concorrenti sul settore: va identificato il modo con cui i concorrenti guardano il settore e valutano se stessi, evidenziando eventuali "aree cieche" di non reazione le competenze dei concorrenti: vanno identificate le competenze funzionali dei concorrenti e le loro capacità/beni immateriali Queste informazioni devono servire per Prevedere il comportamento dei concorrenti sfruttando le opportunità o le non reazioni Influenzare il comportamento dei concorrenti con segnali e minacce credibili quali investimenti in nuova capacità produttiva o reazioni/aggressioni sui prezzi

10 L'attrattività del settore
L'attrattività di un settore in termini di remunerazione di lungo termine del capitale investito è condizionata dalla concorrenza intesa come intensità delle cinque forze competitive

11 Le minacce di entrata L'entrata di nuovi concorrenti porta nuove capacità e ricerca quote di mercato con abbassamento nei prezzi o innovazioni di prodotto a danno delle imprese esistenti. BARRIERE ALL’ENTRATA sono gli extra costi dei nuovi entranti in evoluzione nel tempo e in relazione alle strategie delle imprese PREZZO DI DISSUASIONE ALL?ENTRATA bilancia i benefici dell’entrata con i costi/rischi dell’entrata REAZIONI ATTESE - reazioni a precedenti entrate - dotazione di risorse delle imprese del settore - impegno nel settore - tasso di crescita del settore

12 Barriere all’entrata Le barriere all'entrata sono gli extra costi che gli entranti devono sostenere Economie di scala Differenziazione di prodotto Fabbisogno di capital Costi di riconversione (del cliente) Accesso ai canali di distribuzione Svantaggi indipendenti dal volume di produzione Politica pubblica impatto per i nuovi entranti entrare con impianti grandi in parte sottoutilizzati o impianti piccoli dai costi più elevati investire per creare un'immagine di marca investire "a rischio" ingenti risorse finanziarie offrire al cliente condizioni talmente migliori da convincerlo a cambiare acquisire spazi nella distribuzione in parte "bloccata" da accordi esclusivi - tecnologie brevettate - accesso alle materie prime - ubicazioni favorevoli - sovvenzioni pubbliche - curve di esperienza adempiere a procedure su sicurezza o controlli qualità

13 Intensità della concorrenza
La concorrenza tra le imprese tende ad abbassare i prezzi, migliorare il servizio e aumentare gli investimenti di marketing con un vantaggio per il consumatore, ma normalmente a scapito della redditività delle imprese. Imprese del settore Crescita del settore Livello dei costi fissi Differenziazione o costi di conversione Capacità produttiva Priorità strategica la presenza di molte imprese o poche imprese "equilibrate" spinge al confronto concorrenziale la presenza di poche imprese "dominanti" può imporre regole concorrenziali la diversità dei concorrenti crea diverse regole del gioco (grandi/piccole, domestiche/estere) una crescita lenta spinge le imprese a misurarsi sulla quota di mercato una crescita rapida permette alle imprese di crescere con il settore alti costi fissi spingono le imprese a cercare il pieno utilizzo della capacità produttiva una bassa differenziazione o bassi costi di conversione spingono le imprese a confrontarsi sul prezzo la ricerca di economie di scala può spingere ad aumenti di capacità produttiva e quindi a situazioni di sovracapacità l'importanza della presenza nel settore

14 Le barriere all’uscita
Le barriere all'uscita sono i fattori economici, strategici ed emotivi che trattengono l'impresa nel mercato anche se la redditività è bassa/negativa: impianti specializzati con alti costi di riconversione/trasferimento elevati costi fissi di uscita per contratti di lavoro o contratti di forniture assistenza/ricambi interdipendenze strategiche con altre attività barriere emotive ostacoli politici e sociali Le barriere all'uscita possono creare situazioni di instabilità concorrenziale

15 Le barriere all’entrata e all’uscita
impattano sulla redditività Elevate barriere all'entrata permettono alle imprese di mantenere extra-profitti (se le altre forze competitive sono favorevoli redditività bassa e stabile redditività alta e rischiosa basse elevate Barriere all’uscita Barriere all’entrata Barriere all’uscita impattano sulla rischiosità Elevate barriere all’uscita costringono le imprese a rimanere e possono far permanere a lungo redditività bassa o negativa (se le forze competitive sono sfavorevoli)

16 Altre forze competitive
Concorrenza dei prodotti sostitutivi Le imprese di prodotti sostitutivi limitano i profitti potenziali del settore soprattutto se: - possono migliorare il rapporto qualità prezzo - provengono da settori con larghi profitti I prodotti sostitutivi possono essere contrastati o integrati nell'offerta Potere contrattuale degli acquirenti Gli acquirenti premono per diminuzioni di prezzi e aumenti di qualità/servizio: - Il settore "acquirente" è concentrato - Il volume di acquisti del compratore è importante per il venditore - Il prodotto venduto è standardizzato o i costi di riconversione sono bassi - Il prodotto venduto è un input importante per l'acquirente - L'acquirente può integrarsi a monte - Il compratore ha informazioni dettagliate Potere contrattuale dei fornitori I fornitori possono aumentare il prezzo o diminuire la qualità/servizio: - Il settore "fornitori" è concentrato - Il volume di vendite del fornitore è per lui poco importante - Il prodotto acquistato è differenziato o con costi di conversione - Il prodotto acquistato è un input importante per l'impresa - Il venditore può integrarsi a valle

17 Strategie basate sull'analisi del settore
L'obiettivo è creare una posizione difendibile contro le cinque forze competitive 1) Posizionarsi per difendersi al meglio l'impresa considera la struttura del settore un dato e si adegua 2) Influenzare equilibrio per migliorare la posizione relativa dell'impresa l'impresa formula una strategia offensiva e cerca di cambiare le determinanti delle forze competitive 3) Sfruttare i cambiamenti in corso anticipando i concorrenti l'impresa analizza l'evoluzione del settore e si riposiziona considerando il nuovo assetto L'analisi di settore è utile anche per imprese esterne al settore per valutare l'attrattività di una loro entrata

18 Evoluzione del settore
L'analisi del settore di cogliere l'evoluzione del settore in termini di cambiamenti strutturali che influiscono sulle cinque forze competitive Il ciclo di vita del prodotto è un riferimento utile - anche se in molti casi rigido e troppo "automatico" per prevedere il trend

19 Il ciclo di vita del settore
Compratori Prodotto Marketing Produzione e distribuzione Concorrenza Introduzione Acquirenti con redditi elevati Da vincere l'inerzia a provare il prodotto Design e sviluppo sono critici Molte variazioni di prodotto, assenza di standard Cambiamenti nel design Rapporto elevato pubblicità/vendite Scrematura prezzo Alti costi di marketing Serie limitate Alti costi di produzione Canali specializzati Poche imprese Sviluppo Allargamento acquirenti Il consumatore accetta tutto Differenze tecniche e di performance L’affidabilità è cruciale Miglioramento nel prodotto Forti investimenti pubblicità ma riduzione pubblicità/vendite Pubblicità e distribuzione fattori chiave Mancanza di capacità produttiva Produzione di massa Distribuzione poco organizzata Canali di massa Entrate Molti concorrenti Fusioni Maturità Mercato di massa Saturazione Acquisti ripetuti Scelta fra le marche Qualità superiore Differenziazione ridotta Standardizzazione Rinnovo più lento Segmentazione di mercato Allargamento gamma Confezione importante Riduzione del rapporto pubblicità/vendite Segnali di sovraproduzione Stabilità processo produttivo Serie lunghe Razionalizzazione dei canali Canali di massa Concorrenza sul prezzo Selezione e uscite Declino Acquirenti sofisticati Differenziazione scarsa Qualità discontinua Basso rapporto pubblità/ vendita Capacità in eccesso Canali specializzati Uscite Pochi concorrenti