Il processo di sviluppo del Sw: strategia make

Presentazione sul tema: "Il processo di sviluppo del Sw: strategia make"— Transcript della presentazione:

1 Il processo di sviluppo del Sw: strategia make
Identificazione del problema Descrizione della soluzione Definizione dei requisiti informativi Esercizio del sistema Fine tuning del sistema Manutenzione al sistema Definizione delle specifiche di progetto Figura 12-5 Del sw e non di tutti il SI - È presentato come un waterfall, ma in realtà è a cicli e ricicli, con dei momenti di arresto importanti tipo il test di accettazione - NELLA FASE DI SYSTEM DESIGN SI ARRIVA ALLO STUDIO DI FATTIBILITA’ SPIEGARE QUALI SONO LE FASI Più DELICATE E PERCHE’ La fase di analisi è fondamentale per la qualità finale del sw, il problema è mettere d’accordo il programmatore con l’utente. Si usa normalmente un organo integratore: l’analista di sistemi (che è una figura ibrida, sa di mgmt ma anche di sw). Pianificazione della conversione Preparazione della documentazione Addestramento utenti e specialisti Traduzione delle specifiche di progetto in codice di programma Test di programma Test di sistema Test di accettazione

2 Il processo di acquisizione del Sw: strategia buy
Identificazione del problema Descrizione della soluzione Definizione dei requisiti informativi Esercizio del sistema Fine tuning del sistema Manutenzione al sistema Definizione delle specifiche di progetto SW SELECTION La fase 1 e 2 spesso vengono trascurate,la commissione di gara per la sw selection procede in autonomia dall’as is….. L’analisi dei requisiti è più un’analisi pro parametrizzazione, anche se devo a volte customizzare ed integrare con altri applicativi esistenti (analisi copertura funzionale). Serve cmq l’utente (business analyst e team leader) perché il lavoro di parametrizzazione e customizzazione è fatto da consulenti esterni (partner) che non conoscono l’azienda. È come se l’analisi e la progettazione fossero spostate + avanti, seguissero la sw selection (approccio technology driven), e la parametrizzazione e la customizzazione si muovessero cmq tra le alternative fornite dal sistema come possibili opzioni fa flaggare LA DIFFERENZA RISPETTO AL MAKE, E’ LA SW SELECTION E LA CUSTOMIZZAZIONE La sw selection è scelta del sw ma anche del partner Parametrizzazione (inserisco i dati relativi al mio ristorante: tavoli, camerieri, piatti, ingredienti, magazzino, ecc.) Customizzazione (aggiungo nuove funzionalità non previste nel sw std: take away, prenotazione tavolo, pagamento del conto alla romana, nuove tabelle d’analisi, ecc.) CUSTOMIZZAZIONE/ IMPLEMENTAZIONE Pianificazione della conversione Preparazione della documentazione Addestramento utenti e specialisti Test di programma Test di sistema Test di accettazione

3 The Effects on Total Implementation Costs of Customizing a Software Package

4 TECHNICAL SUPPORT CHANGE MANAGEMENT
La struttura di progetto per l’implementazione di un sistema ERP TECHNICAL SUPPORT CHANGE MANAGEMENT

5 IL CALENDARIO DI PROGETTO
5 5 mesi 2 mesi 10 mesi GEN 00 MARZO 00 SETT 00 2 mesi Metodologia ASAP

6 Best pratices nelle strategie di implementazione di un sistema ERP
Ottimizzare nella scelta del package il bilanciamento tra livello di copertura funzionale e solidità del sistema-prodotto Pretendere un elevato e reale coinvolgimento del top management Limitare al massimo le personalizzazioni del package e comunque quando necessario non modificarne il “core code” Definire un team di progetto composto dalle migliori risorse disponibili (utenti e specialisti) Definire a livello contrattuale chiare e oggettive responsabilità sia dell’implementatore, sia dell’azienda committente PROIETTARE DOPO AVER FATTO L’INCIDENT GESTIONE PROGETTO IT

7 Best pratices nelle strategie di implementazione di un sistema ERP
Evitare di affidare la gestione unica del progetto agli specialisti interni dei sistemi informativi Anticipare il più possibile la valutazione dei fabbisogni formativi e la conseguente attività di training del team di progetto e degli utenti finali Personalizzare la metodologia di implementazione in funzione del contesto nel quale essa si deve calare e seguirla attentamente Anticipare il più possibile la valutazione e la gestione delle ricadute organizzative micro e macro conseguenti all’introduzione del nuovo sistema informativo Gestire proattivamente il cambiamento: comunicare, comunicare, comunicare, ...

8 Impatto organizzativo di un sistema ERP
a - RACCOLTA INFORMAZIONI b – VALUTAZIONE DEGLI IMPATTI c – FORMULAZIONE DEL PIANO D’AZIONE Altri accadimenti aziendali organizzativamente rilevanti Revisione della struttura organizzativa e dei meccanismi di coordinamento Impatti macro-organizzativi (a livello funzionale ed interfunzionale) Verifica di fattibilità delle soluzioni proposte Scenario Org. atteso Associazioni persone-processi attuali (As-Is) Revisione dei ruoli/job-description Variazioni nei processi derivanti dal nuovo sistema Impatti sulle mansioni individuali Eventuale intervento sui sistemi di gestione del personale Training Mutamenti nel fabbisogno di competenze Associazioni persone-processi a tendere (To-Be) Eventuale inserimento nuove persone

9 La previsione delle vendite e il planning
MARKETING Fabbisogno campioni MAGAZZINO Dati consistenza stock PRIMA DI SAP PM Stesura delle previsioni di vendita PRODUZIONE PM Stesura delle previsioni di vendita PM Stesura delle previsioni di vendita PM Stesura delle previsioni di vendita REFERENTE DI DIVISIONE Raccolta e inserimento PLANNING Ricezione previsioni revisione e consolidamento a sistema PLANNING Pianificazione macro della prod.e schedulaz,fine CASA MADRE Ordini intercompany per produzione italia MARKETING Fabbisogno campioni MAGAZZINO Dati consistenza stock PM Elaborazione e inserimento in SAP delle previsioni di vendita REFERENTE DI DIVISIONE Verifica inserimento previsioni di vendita PRODUZIONE CON SAP PLANNING Ricezione previsioni tramite SAP PLANNING Pianificazione macro della prod.e schedulaz,fine CASA MADRE Ordini intercompany per produzione italia Verifica superflua con eventuali personalizzazioni ESEMPIO

10 La previsione delle vendite e il planning (2)
ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI PM: elaborazione delle informazioni con utilizzo di strumenti informatici REFERENTE DI DIVISIONE: verifica VARIAZIONE DELLE COMPETENZE RICHIESTE PER LO SVOLGIMENTO DEL PROPRIO LAVORO PM: conoscenza di logiche e strumenti di previsione di vendita; conoscenza dei modelli statistici per il forecasting su SAP CAMBIAMENTO DI LOGICHE GESTIONALI Impossibilità di cambiare le previsioni da parte del planning e visibilità della responsabilità delle previsioni di vendita: inserimento di questo parametro nella valutazione delle prestazioni dei PM ESEMPIO

11 La gestione delle anagrafiche CONTABILITA’ FORNITORI
A. CLIENTI B. FORNITORI CONTABILITA’ CLIENTI Inserimento dati in anagrafica clienti CONTABILITA’ CLIENTI Manutenzione e aggiornamento CONTABILITA’ FORNITORI Inserimento dati in anagrafica fornitori CONTABILITA’ FORNITORI Manutenzione e aggiornamento PRIMA DI SAP COMMERCIALE Inserimento dati in anagrafica clienti COMMERCIALE Manutenzione e aggiornamento ACQUISTI Inserimento dati in anagrafica fornitori ACQUISTI Manutenzione e aggiornamento COMM.LE Inserimento dati in anagrafica clienti COMMERCIALE Manutenzione e aggiornamento CONT. FORN. Inserimento dati in anagrafica forn. CONT. FORN. Manutenzione e aggiornamento CON SAP ACQUISTI Richiesta modifiche CONTAB. CLIENTI Richiesta modifiche CONTAB. CLIENTI Emissione fatture ACQUISTI Inserimento ordine di acquisto

12 La gestione delle anagrafiche (2)
VARIAZIONI DEI CARICHI DI LAVORO TRA UNITA’ E/O DELL’AMPIEZZA DELLE MANSIONI SPOSTAMENTI DI ATTIVITA’ E/O DI RESPONSABILITA’ TRA UNITA’ ORGANIZZATIVE Aumento del carico di lavoro per Commerciale e Contabilità fornitori, che diventano responsabili unici dell’inserimento e gestione anagrafiche (in Contabilità fornitori una persona è dedicata a tale mansione a tempo pieno) Corrispondente riduzione del carico di lavoro di Contabilità clienti e Ufficio Acquisti. CAMBIAMENTO DI LOGICHE GESTIONALI Esigenze di coordinamento tra Commerciale e Contabilità clienti; definizione di livelli di servizio per garantire la tempestività del flusso contabile ora vincolato dagli interventi sulla anagrafica da parte del commerciale. Esigenze di coordinamento tra Acquisti e Contabilità fornitori: definizione di livelli di servizio per garantire la tempestività del flusso di gestione dell’ordine ora vincolato dagli interventi sulla anagrafica da parte della contabilità fornitori.