La concezione tradizionale

Presentazione sul tema: "La concezione tradizionale"— Transcript della presentazione:

1 La concezione tradizionale
1. I problemi sono solo di natura interna ( progettazione intraorganizzativa)  definizione di obiettivi chiari  definizione e standardizzazione delle attività  adozione di principi economici  adeguata organizzazione del lavoro 2. Relativa autosufficienza dell’organizzazione  l’organizzazione è un sistema chiuso 3. Omogeneità dell’ambiente  le differenze nelle performance dipendono dai metodi di gestione applicati e dall’efficienza dei processi di trasformazione  L’ambiente è ininfluente

2 Conseguenze sull’attività di progettazione organizzativa
Se non esiste un assetto organizzativo universale, quali sono i modelli concretamente adottati dalle varie Organizzazioni? ►Superamento del concetto monolitico one best way  one best fit dalla ricerca dell’ottimalità universale al tentativo di spiegare le diversità organizzative

3 Ambiente Di cosa stiamo parlando
Ambiente (prima e sommaria definizione) L’insieme delle forze esterne all’organizzazione che possono influire: Operatività d’impresa Accesso a risorse scarse Ambiente Generale È un dato Influenza indiretta Ambiente Transazionale Impatto diretto Oggetto di maggiore attenzione

4 Forze che agiscono all’interno dell’ambiente
Mercati Ambiente Economico mercati degli input mercati del lavoro mercati di sbocco Tecnologia Ambiente Scientifico (innovazione, tecniche disponibili; impianti & know-how) Istituzioni Ambiente socio-culturale (norme, ideologie) Ambiente politico e legale (potere, leggi)

5 Fattori che causano incertezza
Complessità: è funzione del numero e delle interconnessioni tra le forze che agiscono nell’ambiente generale e transazionale e che l’organizzazione deve gestire (la Ford è passata da fornitori a 500) Dinamismo: è funzione di quanto le forze operanti nell’ambiente si modificano Ambiente stabile: se le forze incidono sulla fornitura delle risorse in maniera prevedibile Ambiente instabile: se un’organizzazione non è in grado di prevedere come si modificheranno le forze nel tempo Ricchezza: quantità di risorse disponibili all’interno dell’ambiente transazionale Complessità (da semplice a complesso Dinamismo (da stabile a instabile Ricchezza (da ricco a povero)

6 Modello per la rilevazione dell’incertezza ambientale
Incertezza significa che i manager non hanno informazioni adeguate riguardo ai fattori ambientali, il che rende difficile prevedere i possibili cambiamenti esterni ed aumenta il rischio che le risposte dell’organizzazione falliscano, mentre diventa problematico un calcolo adeguato di costi e probabilità legati alle varie aree decisionali. Un’organizzazione, per essere efficace, deve poter affrontare e controllare l’incertezza ambientale. Le caratteristiche della sfera ambientale che possono accentuare l’incertezza sono la semplicità o la complessità, così come il grado di stabilità o di instabilità degli eventi. La combinazione di tali caratteristiche crea delle “dimensioni ambientali”: valutandole nella loro complessità ne rileviamo il grado di incidenza sull’incertezza ambientale cui un’organizzazione deve far fronte. La dimensione semplicità-complessità (ovvero il grado di complessità ambientale): rappresenta l’eterogeneità, ovvero il numero e la diversità degli elementi esterni con cui un’organizzazione deve interagire: in un ambiente complesso, tali elementi sono molti e differenti. In un ambiente semplice, gli elementi di influenza esterna sono tre o quattro (esempi di ambiente complesso: AT&T o British Telecom, ambienti universitari) Una sfera ambientale è stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni; in tali condizioni, si può verificare una situazione di improvvisa instabilità qualora gli elementi ambientali subiscano mutamenti inaspettati come il verificarsi di mosse e contromosse da parte dei concorrenti alle politiche dell’organizzazione (vedi il caso CocaCola-Pepsi). Nonostante ormai tutti gli ambienti stiano diventando sempre più instabili, un esempio di ambiente tradizionalmente stabile è rappresentato dai servizi pubblici. In un ambiente semplice e stabile con pochi elementi esterni da gestire, e che tendono a rimanere stabili, il livello di incertezza è basso. In un ambiente complesso e stabile aumenta il grado di incertezza: deve essere analizzato e controllato un alto numero di elementi che tuttavia non subiscono forti o improvvisi cambiamenti

7 Meccanico e Organico Il contributo di Burns & Stalker

8 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch (1967)

9 Differenziare e Integrare Il contributo di Lawrence & Lorsch
Il grado di certezza ambientale è massimo nel settore tecnico, intermedio in quello commerciale, massimo in quello scientifico Quanto maggiore è l’incertezza ambientale, tanto meno formalizzate sono le strutture; Le imprese di maggiore successo erano quelle caratterizzate da una forte differenziazione

10 Ambiente: Lawrence e Lorsch L’integrazione
Qualità delle relazioni fra le unità dell’organizzazione necessaria per il raggiungimento degli obiettivi Maggiore è la differenziazione, maggiore è la diversità dei punti di vista delle unità coinvolte elle decisioni e, quindi, maggiore è la difficoltà di coordinare i loro sforzi in vista del raggiungimento di obiettivi di livello superiore meccanismi di integrazione unità di integrazione; comitati interfunzionali; sistemi di valutazione e ricompensa;

11 . Incertezza significa che i manager non hanno informazioni adeguate riguardo ai fattori ambientali, il che rende difficile prevedere i possibili cambiamenti esterni ed aumenta il rischio che le risposte dell’organizzazione falliscano, mentre diventa problematico un calcolo adeguato di costi e probabilità legati alle varie aree decisionali. Un’organizzazione, per essere efficace, deve poter affrontare e controllare l’incertezza ambientale. Le caratteristiche della sfera ambientale che possono accentuare l’incertezza sono la semplicità o la complessità, così come il grado di stabilità o di instabilità degli eventi. La combinazione di tali caratteristiche crea delle “dimensioni ambientali”: valutandole nella loro complessità ne rileviamo il grado di incidenza sull’incertezza ambientale cui un’organizzazione deve far fronte. La dimensione semplicità-complessità (ovvero il grado di complessità ambientale): rappresenta l’eterogeneità, ovvero il numero e la diversità degli elementi esterni con cui un’organizzazione deve interagire: in un ambiente complesso, tali elementi sono molti e differenti. In un ambiente semplice, gli elementi di influenza esterna sono tre o quattro (esempi di ambiente complesso: AT&T o British Telecom, ambienti universitari) Una sfera ambientale è stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni; in tali condizioni, si può verificare una situazione di improvvisa instabilità qualora gli elementi ambientali subiscano mutamenti inaspettati come il verificarsi di mosse e contromosse da parte dei concorrenti alle politiche dell’organizzazione (vedi il caso CocaCola-Pepsi). Nonostante ormai tutti gli ambienti stiano diventando sempre più instabili, un esempio di ambiente tradizionalmente stabile è rappresentato dai servizi pubblici. In un ambiente semplice e stabile con pochi elementi esterni da gestire, e che tendono a rimanere stabili, il livello di incertezza è basso. In un ambiente complesso e stabile aumenta il grado di incertezza: deve essere analizzato e controllato un alto numero di elementi che tuttavia non subiscono forti o improvvisi cambiamenti. Le organizzazioni hanno la necessità di avere una giusta corrispondenza fra struttura interna e ambiente esterno: quelle che operano in condizioni di incertezza hanno di norma una struttura orizzontale che supporta la comunicazione e la collaborazione interfunzionale e facilita l’adattamento dell’azienda ai cambiamenti dell’ambiente. Con l’aumentare della complessità dell’ambiente esterno, aumenta anche il numero di posizioni e unità organizzative all’interno, quindi la complessità interna. Questa relazione è una parte di ciò che significa essere un sistema aperto: ogni settore dell’ambiente esterno richiede un dipendente o un’unità che si occupi di esso. L’approccio tradizionale nell’affrontare l’incertezza ambientale è stato quello di istituire attorno al nucleo operativo unità organizzative di “cuscinetto”, il cui ruolo consiste appunto nello scambiare materiali, risorse e denaro fra organizzazione e ambiente e, appunto, assorbire l’incertezza contingente. Un più recente approccio, consiste nell’eliminare le unità cuscinetto ed esporre il nucleo operativo direttamente all’incertezza dell’ambiente (attività di confine). I ruoli di confine collegano il nucleo operativo di un’organizzazione con gli elementi chiave dell’esterno con attività quali lo scambio di informazioni, la ricerca e l’acquisizione di dati sui cambiamenti che avvengono nell’ambiente o per promuovere l’organizzazione nell’ambiente. La differenziazione organizzativa consiste nelle diversità negli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unità funzionali. Quando l’ambiente esterno è complesso e dinamico, le unità organizzative diventano altamente specializzate per gestire l’incertezza nei settori esterni di loro competenza. Un effetto negativo dell’alta differenziazione sta nella difficoltà di coordinare tali unità: quando obiettivi, attitudini e orientamento differiscono troppo, occorrono tempo e risorse in più per coordinarli. I ruoli formali di integrazione sono spesso necessari per tale coordinamento. Una terza risposta all’incertezza ambientale è rappresentata dall’impostazione del sistema di controllo e di formalità imposto ai dipendenti dell’organizzazione in cui esista una stretta correlazione fra ambiente esterno e struttura di management interna. In questo caso la struttura interna è caratterizzata da regole, procedure e chiare gerarchie quando l’ambiente esterno è stabile. Si definisce meccanico il sistema organizzativo formalizzato e centralizzato con gran parte delle decisioni prese al vertice di queste aziende. ( segue) segue) Al contrario, organizzazioni che operano negli ambienti in rapido mutamento adottano necessariamente un sistema più flessibile e adattivo in cui spesso i dipendenti devono trovare da sé la propria collocazione. Questo tipo di processo di management è detto organico. Pianificazione e previsione. Quando l’ambiente è stabile, l’organizzazione può concentrarsi sui problemi riguardanti le attività correnti e sull’efficienza giornaliera ma con il crescere dell’incertezza ambientale, la pianificazione e la previsione di lungo periodo diventano necessarie. Organizzazioni che affrontano ambienti instabili hanno spesso un’unità separata per il planning che effettua anche approfondimenti e prevede scenari riguardo il contesto ambientale. In condizioni di incertezza straordinariamente alti, tuttavia, la pianificazione formale può non essere utile e non può essere sostitutiva di altre attività come quelle di esplorazione dei confini. Nello schema sopra riportato vengono illustrate le modalità di influenza dell’incertezza ambientale sull’organizzazione aziendale, ed emergono quattro possibili livelli di incertezza: Bassa incertezza: le organizzazioni che si trovano in questo ambiente hanno poche unità organizzative e una struttura meccanica. Incertezza bassa-moderata: in un ambiente così caratterizzato sono necessarie più unità organizzative e più ruoli di integrazione e coordinamento, con alcune attività di pianificazione. Incertezza alta-moderata: in ambienti instabili ma semplici la struttura organizzativa è organica e decentrata. La pianificazione è indispensabile e i manager realizzano rapidi cambiamenti interni quando necessario. Alta incertezza: Un ambiente sia complesso che instabile caratterizza le organizzazioni di grandi dimensioni che hanno molte unità organizzative e che allo stesso tempo sono organiche. Molti sono i ruoli di coordinamento e integrazione e l’organizzazione svolge contestualmente le attività di confine, pianificazione e previsione.

12 Modello di integrazione organizzazione - ambiente
Nel modello di integrazione organizzazione-ambiente illustrato dalla diapositiva di sopra emergono due conclusioni importanti: - Le organizzazioni possono apprendere e adattarsi all’ambiente - Le organizzazioni possono cambiare e controllare l’ambiente Le organizzazioni sono sistemi sociali aperti che si confrontano con centinaia di elementi esterni. L’evoluzione e la complessità nelle varie sfere ambientali hanno importanza primaria nella progettazione e realizzazione di un’azione organizzativa, anzi, a ben vedere, la maggior parte delle decisioni o dei risultati raggiunti da un’organizzazione è riconducibile a stimoli provenienti dall’esterno. Il carico di complessità e di cambiamenti nell’ambiente esterno di riferimento si riflette sul bisogno di informazioni e sul grado di incertezza percepita all’interno di un’organizzazione. L’incertezza organizzativa è il risultato delle dimensioni stabilitài nstabilità e semplicità-complessità dell’ambiente, mentre la dipendenza dalle risorse è il risultato della scarsa disponibilità di fonti materiali e finanziarie necessarie alla sopravvivenza di un’organizzazione. Se il livello di incertezza è basso le strutture di management tendono ad essere meccanicistiche e centralizzate, con un basso numero di ruoli di confine. Se, al contrario il livello di incertezza è alto, la risposta organizzativa è una maggior flessibilità strutturale con più unità organizzative, più ruoli di confine che forniscono informazioni sull’ambiente o speciali unità di “cuscinetto” che assorbono l’incertezza ambientale. Più la complessità e i cambiamenti ambientali aumentano più un’organizzazione sarà portata ad aggiungere specifiche unità per la pianificazione e la gestione degli elementi ambientali più critici, con ruoli aggiuntivi di coordinamento e integrazione. Per un’organizzazione che dipenda fortemente dall’ambiente per l’ottenimento delle risorse vitali, è indispensabile stabilire legami favorevoli e alleanze con altre organizzazioni, oppure controllare l’accesso all’ambiente di riferimento.

13 Tecnologia Di cosa stiamo parlando
Complesso delle condizioni tecniche e organizzative che presiedono ai processi di trasformazione Materiale Spaziale Temporale degli input produttivi ovvero Insieme delle competenze, tecniche, materiali, macchinari, strumenti e attrezzature che le persone utilizzano per trasformare un input in prodotti o servizi di valore

14 input trasformazione output tecnologia

15 Tecnologia Bright, 1958 impatto della tecnologia sulla professionalità dei lavoratori (al crescere del grado di meccanizzazione ne derivano: diminuzione sforzo fisico, aumento dell’addestramento, aumento dello sforzo mentale, aumento della responsabilità)

16 La complessità tecnologica: la teoria di Joan Woodwad (1965)
La tecnologia viene detta programmata quando: le procedure atte alla trasformazione degli input in output possono essere specificate in anticipo in modo tale che le attività vengano standardizzate ed il processo di lavoro diventi prevedibile (es. McDonald’s) quanto più difficile è definire ex ante il processo di trasformazione degli input in output , più difficile è controllare il processo produttivo complessità tecnologica di un processo: misura in cui può essere programmato in modo da poter essere controllato e da diventare prevedibile

17 La complessità tecnologica
Quando i processi di trasformazione possono essere programmati a priori e completamente automatizzati (lavoro e output altamente standardizzati) Quando i processi di trasformazione dipendono soprattutto dalle persone e dalle relative competenze, invece che dalle macchine. Le attività lavorative non possono essere programmate a priori Alta Bassa

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19 Tecnologia per unità e di piccola serie
processo produttivo attivato dalla domanda prodotti su richiesta, pezzi unici, o in piccole quantità Bassa complessità tecnologica sono più importanti le competenze delle persone e non i macchinari attività operativa non standardizzabile flessibilità della tecnologia ampia gamma di prodotti, adattabili alle esigenze dei singoli clienti costi di gestione elevati impossibilità di programmare ex ante

20 Produzione di grande serie e di massa
grandi volumi di prodotti standardizzati (es. lamette da barba, bibite gassate, lattine di alluminio) tecnologia più complessa (son le macchine che governano il processo di lavoro) processi produttivi e attrezzature specializzate; il controllo offerto dalla tecnologia consente: risparmio sui costi di produzione prezzi di vendita più bassi

21 Produzione a processo continuo
Ciclo input-trasformazione-output completamente automatizzato; Output altamente standardizzato; regole, norme e standard sono incorporati nelle macchine e non nei lavoratori, riduzione numero di operatori non qualificati e loro sostituzione con lavoratori qualificati, poca enfasi sul controllo (il sistema tecnico guida se stesso) ruolo dei lavoratori è quello di monitorare i macchinari e di intervenire per risolvere le eccezioni le persone vedono raramente ciò che stanno producendo maggiore risparmio sui costi

22 Complessità tecnologica e struttura organizzativa

23 pertanto Se l’impresa impiega una determinata tecnologia deve adottare un determinato tipo d struttura per poter essere efficace La scuola di Aston sono le dimensioni dell’organizzazione ad incidere di più della tecnologia sulla struttura

24 In conclusione… Mercati, tecnologia e istituzioni definiscono il contesto ambientale con cui l’organizzazione si confronta; Concezioni a confronto Sistema chiuso Sistema aperto L’ambiente diventa oggetto di decisioni Ambiente generale e transazionale

25 Riferimenti bibliografici
Costa – Gubitta, Organizzazione aziendale, cap. 3, (fino al paragrafo 3.6 incluso)