DEFINIZIONE CLASSICA DI MARKETING

Presentazione sul tema: "DEFINIZIONE CLASSICA DI MARKETING"— Transcript della presentazione:

1 DEFINIZIONE CLASSICA DI MARKETING
Complesso di attività di un’impresa che vanno dalla ideazione di un prodotto o di un servizio alla loro utilizzazione da parte del consumatore. Definizione tratta da G.Pellicelli (1999).

2 DEFINIZIONE MODERNA (ESTESA) DI MARKETING
Insieme di attività mediante le quali un’organizzazione mira a soddisfare le esigenze di persone o di altre organizzazioni, rendendo loro disponibili, mediante lo scambio, prodotti o servizi, oppure sostenendo idee o affermano “valori”. Definizione tratta da G.Pellicelli (1999).

3 I REQUISITI DI UN MARKETING EFFICACE
Rispondere alle esigenze dei clienti; Creare costantemente vantaggi competitivi; Progettare ed attuare un marketing mix coordinato; Progettare ed attuare un marketing mix adeguato alle risorse disponibili.

4 FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (1)
Il processo di pianificazione strategica si compone di diverse fasi: Missione e obiettivi di lungo termine dell’impresa. La missione è formulata, in genere, in modo alquanto generico (ad. es. produrre divertimento per il tempo libero). Gli obiettivi sono necessariamente più specifici. Quelli a breve termine costituiscono la traduzione in termini di gestione corrente degli obiettivi a lungo termine.

5 DEFINIZIONE MISSIONE (1)
PER MISSIONE DI UNA ORGANIZZAZIONE SI INTENDE LA DESCRIZIONE DELLE RAGIONI DELLA SUA ESISTENZA. ESSA ESPRIME LE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI UNA IMPRESA, QUELLE CHE DOVREBBERO PERMETTERE ALLA STESSA DI CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI PREFISSATI. DOMANDE CHE E’ OPPORTUNO PORSI PER POTER DEFINIRE LA MISSIONE: QUAL’E’ LA NOSTRA ATTIVITA’? CHI E’ IL NOSTRO POTENZIALE CLIENTE? A COSA ATTRIBUISCE VALORE LA CLIENTELA? IN COSA CONSISTERA’ LA NOSTRA ATTIVITA’ IN FUTURO?

6 DEFINIZIONE MISSIONE (2)
PER LA DEFINZIONE DELLA MISSIONE E’ NECESSARIO INOLTRE CONSIDERARE CONGIUNTAMENTE I SEGUENTI TRE FATTORI: LA STORIA DELL’ORGANIZZAZIONE; LE COMPETENZE DISTINTIVE DELL’ORGANIZZAZIONE; L’AMBIENTE DI RIFERIMENTO. ALLA FINE DEL PROCESSO DI DEFINIZIONE DELLA MISSIONE, POSSIAMO DIRE DI AVERE OPERATO CORRETTAMENTE SE QUEST’ULTIMA SI PRESENTA FOCALIZZATA SUI MERCATI PIUTTOSTO CHE SUI PRODOTTI, SE E’ REALIZZABILE, MOTIVANTE E SPECIFICA.

7 FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (2)
Analisi interna. In questa fase occorre procedere ad un’analisi delle risorse umane e materiali a disposizione dell’impresa. Analisi dell’ambiente, sia ambiente attuale che futuro. Scelte strategiche. In questa fase occorre definire con precisione gli obiettivi che si intendono raggiungere, i criteri di decisione da adottare e le regole di azione da rispettare (STRATEGIE AZIENDALI).

8 OBIETTIVI specifici; quantificabili; stimolanti.
Gli obiettivi sono i traguardi che l’impresa intende raggiungere, operando nel rispetto della missione aziendale. Tali obiettivi devono essere: specifici; quantificabili; stimolanti.

9 LE STRATEGIE AZIENDALI
La strategia comporta la scelta delle principali direttive che l’organizzazione dovrà seguire nel perseguimento dei propri obiettivi. Riguardo alle strategie che una organizzazione può perseguire, si distingue tra: strategie aziendali basate sui prodotti/mercati (matrice prodotto/mercato – Matrice di Ansoff); strategie basate sul vantaggio competitivo (leadership di costo, differenziazione, focalizzazione); strategie basate sulle discipline del valore (eccellenza operativa, leadership di prodotto o stretto rapporto con il cliente)

10 Diversificazione e sviluppo integrato
Matrice di Ansoff Prodotti Nuovi Esistenti Penetrazione di mercato Strappare clienti alla concorrenza; Convincere chi non usa il prodotto a diventare cliente abituale; Convincere i clienti attuali ad aumentare la frequenza di uso del prodotto. Sviluppo del prodotto Innovazione di prodotto; Sostituzione di vecchi prodotti con nuovi prodotti; Estensione delle linee di prodotto. Esistenti Mercati Sviluppo del mercato Diversificazione e sviluppo integrato Nuovi usi dei prodotti esistenti per nuovi clienti; Prodotti esistenti per nuovi segmenti o nuovi mercati geografici. Nuovi Nuovi prodotti per nuovi mercati; Integrazione verticale Integrazione orizzontale

11 DIVERSIFICAZIONE Div.concentrica: la nuova attività è legata alla precedente per qualche aspetto, per uno o più componenti della value-chain. Vecchi e nuovo sono legati, ad esempio, dalla stessa tecnologia, dagli stessi canali distributivi o dallo stesso target. Div.conglomerata: non esiste alcun legame tra vecchio e nuovo tranne quello di concorrere entrambe a generare valore per gli azionisti.

12 FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (3)
Coordinamento delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi fissati, nei tempi previsti. Realizzazione. A questo riguardo l’impresa deve a priori definire l’insieme di attività che ha intenzione di concretizzare nel periodo di riferimento del piano strategico. Definizione della struttura organizzativa. Definizione dei sistemi di controllo della struttura organizzativa scelta. Processo integrato. Feedback.

13 Analisi SWOT (o TOWS) Questa analisi prende in esame i punti di forza (Strenghts) e di debolezza (Weaknesses) dell’impresa e analizzando l’ambiente esterno individua opportunità (Opportunities) e minacce (Threath) della stessa. L’impresa dovrebbe predisporre la matrice SWOT.

14 SWOT La matrice SWOT è un metodo per stimolare il brainstorming su alternative strategiche che altrimenti il management potrebbe trascurare.

15 Rappresentazione grafica Matrice SWOT
Fattori interni Forze (S) elencare da 5 a 10 forze interne Debolezze (W) elencare da 5 a 10 debolezze interne Fattori esterni Strategia SO Generare strategie che usino le forze per trarre vantaggio dalle opportunità Strategia WO Generare strategie che traggano vantaggio dalle opportunità attraverso il superamento delle debolezze Opportunità (O) elencare da 5 a 10 opportunità esterne Strategia ST Generare strategie che usino i punti di forza per evitare minacce Strategia WT Generare strategie che rendano minime le debolezze ed evitino minacce Minacce (T) elencare da 5 a 10 minacce esterne

16 ANALISI STRATEGICA L’analisi strategica deve indicare in quali business l’impresa ha interesse ad investire, da quali business attualmente serviti è opportuno che l’impresa esca e in quali è opportuno ridurre la propria presenza e, quindi, gli investimenti.

17 PRINCIPALI STRUMENTI DI ANALISI STRATEGICA
La matrice Boston Consulting Group (BCG) La matrice General Electric Profit Impact Market Strategy (PIMS). Questa è una banca dati contenente le informazioni relative a oltre 200 imprese di vari settori.

18 La matrice Boston Consulting Group (BCG)
Il processo che porta alla costruzione della matrice BCG è articolato in tre fasi: 1. Individuazione e valutazione dei vari prodotti; 2. Confronto tra i vari prodotti mediante una matrice che traccia le loro prospettive future; 3. Definizione degli obiettivi strategici per ciascun prodotto.

19 1. Individuazione e valutazione dei prodotti
L’individuazione dei prodotti è fatta sulla base del prodotto/mercato in cui l’impresa compete. La valutazione è fatta tenendo in considerazione due aspetti: la quota di mercato relativa (rispetto al rivale di maggiore dimensione) e il ritmo di sviluppo del settore. Se, ad esempio, il rivale ha una QM del 40% e la ns. azienda il 10%, la quota di mercato relativa sarà 10:40 ossia 0,25. Solo nel caso in cui la ns azienda sia leader di mercato, la quota di mercato relativa assumerà un valore superiore ad 1.

20 2. Confronto tra i vari prodotti
In questa fase si costruisce la matrice BCG, mettendo in ascissa la quota di mercato relativa e in ordinata il ritmo di sviluppo del settore. Quota di mercato relativa alta significa valore >1 e viceversa. Ritmo di sviluppo del settore alto significa maggiore del ritmo di sviluppo generale dell’economia e viceversa. Nella matrice vengono poi collocati i prodotti dell’azienda. In questo modo è possibile individuare le Stars, i Cash cows, i Question marks e i Dogs e le strategie associate a queste quattro categorie di prodotti.

21 La Matrice BCG Quota di mercato relativa Alta Bassa Alto
Question marks Stars Ritmo di sviluppo del settore Cash cows Dogs Basso

22 3. Definizione degli obiettivi strategici
L’utilizzo della matrice è orientato a massimizzare il futuro sviluppo dell’impresa e la sua redditività. Pertanto, la matrice suggerisce di: il cash flow in eccesso prodotto dalle cash cow dovrebbe essere indirizzato verso le migliori stars e question marks; i dogs dovrebbero essere abbandonati; se ci sono più question marks occorre procedere con una selezione, individuando quelle con maggiori possibilità di sviluppo e redditività; dotarsi di un portafoglio prodotti equilibrato. Pertanto, se ci sono poche stars, question marks o cash cow l’impresa dovrebbe provvedere ad intraprendere azioni di “equilibrio”.

23 PRINCIPALI LIMITI DELLA MATRICE BCG
Andamento del mercato incontrollabile; Non è sempre vero che un aumento della QM comporta un aumento del rendimento dell’azienda; Il finanziamento dei prodotti può provenire anche da fonti esterne; Non tiene in considerazione l’interdipendenza sinergica che può esistere tra i vari prodotti; Non tiene in considerazione alcuna misura di profitto e di soddisfazione della clientela; L’analisi della posizione competitiva è posta (solo questa) alla base della formulazione della strategia aziendale.

24 La matrice General Electric
Questa matrice colloca i prodotti in base a due dimensioni: a) Capacità di attrazione del settore definita considerando non soltanto il ritmo di sviluppo del settore, come invece viene fatto nella BCG. Si considera infatti anche la dimensione del mercato, i margini medi di profitto del settore, l’intensità della concorrenza, la stagionalità e i cicli della domanda, la struttura dei costi nel settore; b) Posizione di forza dell’impresa nel settore definita considerando non soltanto la quota di mercato relativa, come invece viene fatto nella BCG, ma anche la competitività dei prezzi, la qualità dei prodotti, i rapporti con i clienti, l’efficienza delle vendite e i vantaggi della distribuzione.

25 La Matrice GE Posizione dell’impresa nel settore Forte Media Debole
Alta Attrattività del settore Media Bassa