IL MESTIERE DI RESPONSABILE

Presentazione sul tema: "IL MESTIERE DI RESPONSABILE"— Transcript della presentazione:

1 IL MESTIERE DI RESPONSABILE
Indicazioni e strumenti per una migliore interpretazione del ruolo

2 L’organizzazione UN’ORGANIZZAZIONE PUO’ ESSERE DEFINITA COME UN INSIEME DI ASPETTATIVE RISPETTO AI COMPORTAMENTI DI CIASCUNO DEI MEMBRI. OGNI PERSONA SI ASPETTA CHE I COLLEGHI O IL RESPONSABILE ASSUMANO DEI COMPORTAMENTI DETERMINATI DAL RUOLO RICOPERTO.

3 La mappa delle “grane” del responsabile
RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI CONTROLLARE RISOLVERE PROBLEMI ORGANIZZARE IL LAVORO GESTIRE LE EMERGENZE IL LAVORO LE RELAZIONI “GESTIRE” I SUPERIORI MOTIVARE I COLLABORATORI GESTIRE I COLLABORATORI GUIDARE I COLLABORATORI GESTIRE UTENTI E CLIENTI INTERNI

4 Il ruolo LA PARTE ORGANIZZATIVA GIOCATA DAI DIVERSI ATTORI DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO IN BASE ALLE DELEGHE DI AUTORITA’ ASSEGNATE ED AI COMPITI - RESPONSABILITA’ PREVISTI. CAPO TITOLARE DEL RUOLO RUOLI ESTERNI COLLEGHI COLLABORATORI

5 Il ruolo S’interpreta... Gli attori organizzativi non sono molto diversi da quelli teatrali; per essere efficaci entrambi hanno bisogno di: conoscenze tecnico-specialistiche abilità tecnico-specialistiche caratteristiche personali adatte abilità relazionali valori e motivazioni

6 …in relazione con altri...
Il ruolo S’interpreta... …in relazione con altri... La vita organizzativa non è mai un monologo ma una prestazione corale in cui ciascun attore ha la sua parte assegnata che svolge utilizzando tutte le conoscenze ed abilità di cui dispone.

7 …in relazione con altri...
Il ruolo S’interpreta... …in relazione con altri... Gli obiettivi di ciascuno sono lo strumento per trasformare in realtà la missione dell’organizzazione ...per raggiungere un obiettivo

8 Una finestra sul tema dell’organizzazione
Di chi è la responsabilità? Chi fa che cosa? Quali sono le fasi del processo? Quali sono i livelli qualitativi che devo rispettare? Cosa vi aspettate da me? Abbiamo tutte le conoscenze che occorrono? Cosa succede se lavoro bene? Ho tutte le informazioni che mi servono, quando mi servono?

9 Quindi… SE L’ORGANIZZAZIONE INTERNA NON E’ DEFINITA, NON POSSO ASPETTARMI CHE LE PERSONE SEGUANO UN COPIONE PRESTABILITO. CIASCUNO RECITERA’ A SOGGETTO, SECONDO LA PROPRIA SENSIBILITA’ INDIPENDENTEMENTE DALL’EFFICIACIA E DALL’EFFICIENZA DEI COMPORTAMENTI, RISPETTO AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI.

10 Esercitazione: l’uso del tempo

11 Esercitazione: attività non delegabili
FACCIA UN ELENCO DELLE ATTIVITA’ CHE PUO’/POTREBBE SVOLGERE SOLO LEI ALL’INTERNO DEL SUO UFFICIO INDICANDO QUANTO TEMPO RIESCE A DEDICARVI. ATTIVITA’ TEMPO

12 Pareto sostiene che: 80% del tempo per il 20% di attività e problemi importanti,strategici,che danno l’80% dei risultati. 20% del tempo per l’80% di attività e problemi non importanti,operativi che danno il 20% dei risultati.

13 Le quattro macro attività del Responsabile
PIANIFICAZIONE DETERMINAZIONE DEI FINI DELLA STRUTTURA PROGETTAZIONE DI PIANI DI AZIONE QUALI SONO GLI OBIETTIVI ASSEGNATI? QUALI GLI INDICATORI DI PRESTAZIONE DELL’UFFICIO? OBIETTIVI AZIONI CONCRETE SCADENZE SISTEMA DI MONITORAGGIO MISURA DEI RISULTATI

14 Le quattro macro attività del Responsabile
PIANIFICAZIONE RACCOLTA DI INFORMAZIONI/ ELABORAZIONE DI SCENARI PROGRAMMAZIONE SVILUPPO NUOVI SERVIZI COSA FANNO I COLLEGHI DEGLI ALTRI ATENEI? ESISTONO BEST PRACTICES DA IMPORTARE? QUALI E QUANTE RISORSE DEDICATE? QUALI PARTNERSHIP ATTIVARE? BENCH MARK CON I CONCORRENTI

15 Le quattro macro attività del Responsabile
ORGANIZZAZIONE VALUTAZIONE DELLE RISORSE NECESSARIE E DISPONIBILI PROGRAMMAZIONE DEI TEMPI DI LAVORO DI COSA HO BISOGNO PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI? DOVE POSSO REPERIRE CIO’ CHE MI SERVE? PIANO DI REPERIMENTO RISORSE QUALI SERVIZI EROGO? QUANTE “PRATICHE” POSSO GESTIRE? IN QUALI TEMPI? CON QUANTE RISORSE?

16 Le quattro macro attività del Responsabile
ORGANIZZAZIONE SUDDIVISIONE DEI COMPITI E ATTRIBUZIONE DELLE RESPONSABILITA’ MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI COME FACCIO A “PRODURRE”? QUALI SONO I MIEI PROCESSI? CHI FA CHE COSA? QUALI SONO LE RESPONSABILITA’ DEI RUOLI? COME DEVE CIRCOLARE L’INFORMAZIONE? QUALI SONO LE FASI CRITICHE NEL PROCESSO? QUANTO POSSO RIDURRE I COSTI? COME MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA QUALITA’? COME RENDERE FLUIDE LE RELAZIONI CON LE ALTRE STRUTTURE?

17 Le quattro macro attività del Responsabile
GESTIONE DELEGA SVILUPPO VENGONO DEFINITI ED ASSEGNATI OBIETTIVI? AVVIENE UNA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE NECESSARIE E DISPONIBILI? COME CI SI MUOVE PER FAR CRESCERE LE RISORSE PROFESSIONALI NECESSARIE? QUANTO CRESCONO PROFESSIONALMENTE LE MIE RISORSE? L’AZIENDA ED I CAPI FAVORISCONO LA CRESCITA MANGERIALE E TECNICA DI ALTRE FIGURE? I RESPONSABILI INSEGNANO AI COLLABORATORI?

18 Le quattro macro attività del Responsabile
GESTIONE ATTENZIONE AL CLIMA INTERNO RICOMPENSE LA GESTIONE DEL SISTEMA DI RETRIBUZIONE FISSO E VARIABILE E’ EFFICACE? ESISTE E VIENE CORRENTEMENTE UTILIZZATO UN SISTEMA DI RETRIBUZIONI NON MONETARIE? COME SONO COINVOLTI I CAPI DI LINEA NELL’ASSEGNAZIONE DELLE RICOMPENSE? SONO CAPACE DI PREMIARE E DI BIASIMARE? SONO ATTENTO AI SEGNALI DEBOLI? COMUNICO IN MODO EFFICACE CON I COLLABORATORI? MI PREOCCUPO DEL BENESSERE DEL GRUPPO? UFFICIO: CASERMA, FAMIGLIA O SQUADRA?

19 Le quattro macro attività del Responsabile
CONTROLLO DEFINIZIONE DI STANDARD DI PRESTAZIONE E MOMENTI DI VALUTAZIONE MONITORAGGIO DEI FLUSSI DI LAVORO HO CHIARO E SO SPIEGARE QUANDO E COME UNA PRESTAZIONE MI SODDISFA? FISSO MOMENTI DI VALUTAZIONE FORMALI CON I MIEI COLLABORATORI? HO SOTTO CONTROLLO I FLUSSI DI PROCESSO? UTILIZZO STRUMENTI PER IL CONTROLLO DELLA QUALITA’? ABBIAMO UN SISTEMA DI RACCOLTA DI DATI STATISTICI DI PRESTAZIONE DELL’UFFICIO?

20 Le quattro macro attività del Responsabile
CONTROLLO RACCOLTA DATI SU ANDAMENTI E PRESTAZIONI CI SIAMO DATI STRUMENTI PER SAPERE COME STIAMO ANDANDO IN TERMINI DI: - CLIMA ALL’INTERNO DELL’ATENEO - RISULTATI QUANTITATIVI DELLE PRESTAZIONI DEI SINGOLI E COMPLESSIVE - QUALITA’ DEL SERVIZIO EROGATO - CONTROLLO DEI COSTI?

21 Le quattro macro attività del Responsabile
PIANIFICAZIONE GESTIONE Determinazione dei fini della struttura Progettazione di piani di azione Raccolta di informazioni ed elaborazione di scenari Programmazione di attività di sviluppo prodotto Delega Sviluppo dei collaboratori Gestione delle ricompense Attenzione al clima interno ORGANIZZAZIONE CONTROLLO Valutazione delle risorse necessarie e disponibili Programmazione dei tempi di lavoro Suddivisione dei compiti e attribuzione delle responsabilità Miglioramento dei processi Definizione di standard di prestazione e momenti di valutazione Monitoraggio dei flussi di lavoro Raccolta dati su andamenti e prestazioni

22 In conclusione: CI SONO ATTIVITA’ CHE POSSONO ESSERE SVOLTE SOLO DA VOI. A QUESTE VA DATA PRIORITA’ DELEGANDO IN MODO ADEGUATO.

23 Stabilire le priorità L’IMPORTANZA : incidenza di una attività sugli obiettivi fondamentali L’URGENZA : é determinata dalla scadenza entro cui il problema va gestito con successo e senza danni

24 Il sistema A-B-C i compiti A : devono essere svolti subito; i risultati che si possono conseguire sono rilevanti, se tralasciati comportano serie conseguenze i compiti B : dovrebbero essere svolti subito; non possono essere rimandati a lungo altrimenti si trasformano in compiti A i compiti C : possono essere rimandati

25 Il sistema A-B-C .....e poi i compiti D : in teoria non dovrebbero essere fatti perché non vincolati da scadenze, ma sono piacevoli! Possiamo anche dare delle sottocategorie come A1, A2, A3, ecc. COME : segnare in agenda, schedari, cartelline, ecc. NO post it e biglietti volanti!!!

26 Pianificare l’uso del tempo
Scopo : destinare “a monte” il tempo in rapporto all’importanza delle cose da fare. Pianificare è: decidere quali sono le cose importanti, dandosi degli obiettivi, stabilendo le azioni necessarie, i tempi e le scadenze per un uso efficace delle risorse.

27 Programmare l’uso del tempo
Scopo : destinare “a monte” il tempo in funzione della durata delle attività. Programmare è: collocare nel tempo le attività, in base ad una sequenza pensata, definendone la durata prevista, voluta, necessaria per una gestione efficiente delle risorse.

28 Organizzare l’uso del tempo
Scopo : definire “a monte” le modalità di utilizzo delle risorse in modo da riuscire a lavorare sulle finalità scelte di volta in volta. Organizzare è: programmare e coordinare nell’uso del tempo tutte le risorse a propria disposizione, elaborando programmi operativi concreti e dettagliati, definendo strumenti di coordinamento a monte delle singole attività, utilizzando strumenti operativi per il risparmio del tempo nel corso delle attività

29 I “ferri del mestiere” del capo
comunicazione efficace insegnamento/ addestramento delega valutazione critica costruttiva organizzazione e processi elogio motivazione/ coinvolgimento

30 La delega COSA DELEGARE: decisioni che prendete con maggior frequenza
compiti tecnico specialistici compiti per cui siete meno qualificati funzioni che non vi piacciono compiti che procurano esperienza o crescita professionale ai collaboratori compiti che aggiungono varietà alla routine lavorativa attività che completerebbero una posizione

31 La delega mirata Dovrebbero farlo altri ma voi potete intervenire in caso di necessità Lo devono fare altri Solo voi potete farlo Voi potete farlo ma lo faranno altri se date loro la possibilità Dovreste farlo voi ma altri possono aiutarvi

32 Sei livelli di autorità
SEI LIVELLI D’AUTORITA’ Sei livelli di autorità Livello di autorità INCARICO MOTIVO 1 Analizza la situazione. Trova tutti i dati possibili e fammi un rapporto. Deciderò io il da farsi. Lavoratore inesperto. Il capo vuole mantenere il controllo sui risultati. 2 Identifica il problema. Stabilisci soluzioni alternative con pro e contro e sottoponine una alla mia approvazione. Il collaboratore è in fase di sviluppo ed il capo vuole vedere come affronta i problemi e come prende le decisioni. 3 Esamina i problemi. Fammi sapere cosa intendi fare ma non agire senza avermi consultato. Il capo ha fiducia ma non vuole che si agisca senza la sua approvazione. Può dipendere da vincoli aziendali o con partner esterni. 4 Risolvi il problema. Fammi sapere come intendi procedere e vai a meno che io non mi opponga. Il superiore rispetta l’abilità ed il giudizio del dipendente. Si riserva solo un controllo finale prima delle operazioni. 5 Fai qualcosa in proposito ed informami su come è andata. Il superiore ha piena fiducia. Desidera solo essere informato degli esiti. 6 Agisci. Non hai bisogno di altri contatti con me. Fiducia totale con completa autorità per il collaboratore.

33 Logiche di delega IL TUO TEMPO E’ A MIA DISPOSIZIONE
VANTAGGI: evito i miei ritardi, posso seguire le mie urgenze SVANTAGGI: causo perdite di tempo ai miei collaboratori IL TUO TEMPO E’ UNA TUA RISORSA PER IL LAVORO CHE TI HO ASSEGNATO VANTAGGI: evito perdite di tempo ai collaboratori, li costringo ad organizzare il loro tempo e a finalizzarne l’utilizzo SVANTAGGI: rischio ritardi su urgenze emergenti, ho meno margini di recupero sulle mie efficienze

34 La delega CONTENUTI DELLA DELEGA: OBIETTIVI RISULTATI VOLUTI
CRITERI DI MISURA RISORSE DISPONIBILI E VINCOLATE AUTONOMIA, AUTORITA’ TEMPISTICHE MODALITA’ DI CONTROLLO

35 Risolvere problemi 1. DEFINITE IL PROBLEMA COME APPARE
Il problema reale talvolta non giunge alla superficie finché non sono stati raccolti e analizzati tutti i dati. Perciò cominciate con un’ipotesi da confermare o correggere alla fine. 2. RACCOGLIETE DATI, SENSAZIONI E OPINIONI Che cosa è successo?, Quando, dove e come? Ha probabilità di capitare di nuovo? Di essere corretto? 3. RIDEFINITE IL PROBLEMA Utilizzare i dati raccolti per verificare l’ipotesi 1.

36 Risolvere problemi 4. IDENTIFICARE SOLUZIONI ALTERNATIVE
Inventate idee nuove senza trascurare anche le ipotesi all’apparenza più inverosimili. 5. VALUTATE LE ALTERNATIVE Pro e contro, rischi e benefici, costi e opportunità, outcomes. 6. REALIZZATE LA DECISIONE Chi deve essere coinvolto? Fino a che punto? Su chi avrà un impatto la decisione? Come si procederà alla comunicazione ed alla verifica dei risultati? 7. VALUTATE I RISULTATI Confrontate la soluzione con i risultati desiderati. Modificatela se occorre migliorare

37 Una finestra sul tema della gestione dei collaboratori
COME DELEGARE? DELEGA O ASSEGNAZIONE DI COMPITI? PERCHE’ ASSEGNARE OBIETTIVI? COME COMUNICARE? COME DEFINIRE GLI OBIETTIVI? COME E PERCHE’ PAGARE? COME E QUANDO CONTROLLARE? COME MOTIVARE? COME INSEGNARE?

38 Il responsabile decisore
E’ in grado di assumere decisioni anche difficili Avverte la necessità di motivarle al suo team Stimola il gruppo a prendere decisioni collettive Facilita il lavoro del team Non sente il dovere di trovare in prima persona la soluzione a tutti i problemi Conosce l’importanza di delegare

39 Il responsabile diffusore
E’ Consapevole di essere un punto di riferimento per i suoi collaboratori Trasmette in ogni circostanza i Valori dell’organizzazione Si coordina con le altre figure chiave dell’organizzazione per mantenere la coerenza con quei Valori Nelle fasi di cambiamento stimola i collaboratori a riflettere sulle nuove sfide e sulle scelte compiute Conserva autonomia di giudizio ma è fedele alla linea stabilita dal vertice dell’organizzazione

40 Il responsabile gestore
E’ autorevole presso i suoi collaboratori Sa gestire i conflitti tra e con i collaboratori Coglie i “segnali deboli” Dedica tempo ai collaboratori Sa erogare premi e punizioni utilizzando criteri trasparenti Ha chiaro cosa si aspetta dai suoi collaboratori ed è capace di comunicarlo in modo efficace

41 Il responsabile allenatore
Sa insegnare ai propri collaboratori e pensa sia suo dovere farlo E’ in grado di fornire feedback costruttivi sia positivi che negativi Sa essere mentore e consigliere dei propri collaboratori relativamente al percorso di carriera Valuta i propri collaboratori sforzandosi di restare ancorato ai fatti e non alle sensazioni Conosce i pericoli insiti nel non valutare e nel valutare scorrettamente

42 CARATTERISTICHE INDIVIDUALI A PRESTAZIONI ECCELLENTI
COSA SONO LE COMPETENZE? CARATTERISTICHE INDIVIDUALI LEGATE CAUSALMENTE A PRESTAZIONI ECCELLENTI

43 caratteristiche personali valori, atteggiamenti, motivazioni
UNA VISIONE DELLE COMPETENZE conoscenze competenza abilità tecniche e relazionali caratteristiche personali valori, atteggiamenti, motivazioni

44 I valori, gli atteggiamenti, le motivazioni rappresentano la parte più profonda e difficilmente modificabile di ciascuno di noi. Per questo conoscerli e sapere come agiscono in noi, in funzione delle situazioni/problemi che incontriamo, è fondamentale per controllare ed orientare la nostra prestazione sul lavoro

45 la capacità di adattarsi e di essere persuasivi”
“La nuova misura di eccellenza dà per scontato il possesso di capacità intellettuali e di conoscenze tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro” “Invece punta principalmente su qualità personali come l’iniziativa e l’empatia, la capacità di adattarsi e di essere persuasivi” Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano, 1998