Stefano Livi e Antonio Pierro Università di Roma “Sapienza”

Presentazione sul tema: "Stefano Livi e Antonio Pierro Università di Roma “Sapienza”"— Transcript della presentazione:

1 Stefano Livi e Antonio Pierro Università di Roma “Sapienza”
Effetti del bisogno di chiusura cognitiva sull’uso e l’efficacia delle tattiche di potere Stefano Livi e Antonio Pierro Università di Roma “Sapienza”

2 Le basi del Potere Sociale Hard e Soft
Il Potere Sociale è stato definito come “l’abilità di poter influenzare credenze, comportamenti o atteggiamenti altrui” (Raven, 2001). L’ Interpersonal Power Interaction Model propone  una tassonomia basata su undici diverse “basi del potere” raggruppate a due principali forme: Hard and Soft. H-S si differenziano per il grado di libertà consentito al ricevente di conformarsi o meno alle richieste BCC e Tattiche di potere

3 Le basi del Potere Sociale Hard e Soft
Hard: Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità. Le norme sono supportate da minacce o promesse di possibili conseguenze Soft: Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza Non ci sono regole per l’attribuzione di conseguenza e liberamente decidono di accettare le richieste BCC e Tattiche di potere

4 Bisogno di Chiusura Cognitiva, tattiche di influenza e basi del Potere Sociale
Il Bisogno di Chiusura Cognitiva (BCC) influenza la formazione di giudizi stabili che inducono a formare giudizi il più rapidamente possibile. Il BCC influenza l’emergenza di strutture di leadership autocratiche nei gruppi durante le interazioni. Attraverso questa struttura, tutti i membri contribuiscono per creare una realtà sociale condivisa stabile. In questo caso il potere consente di regolare la velocità del processo decisionale del gruppo. BCC e Tattiche di potere

5 Ipotesi Subordinati chiusi cognitivamente (alti in BCC) dovrebbero quindi essere più aperti a stili di potere “Hard” perché motivano le persone a conformarsi rapidamente. Le basi “Soft” sono preferiti da coloro che hanno un basso BCC poiché utilizzano argomentazioni più estese nel processo di decisione di gruppo. Queste preferenze dovrebbero essere condivise sia da parte dei supervisori che da parte dei subordinati. Inoltre quando c’è un fit tra BCC e stile dei supervisori , si crea una realtà sociale condivisa che determina un’aumento dell’efficacia organizzativa dei subordinati and that’s why this structure is appealing for NFC individuals. BCC e Tattiche di potere

6 Studio 1: Preferenze dei supervisori verso le tattiche di potere
Tattiche Hard (supervisori) + BCC (supervisori) - Tattiche Soft (supervisori) (Pierro et al, 2012) BCC e Tattiche di potere

7 Studio 1 Campione. 220 supervisori (124 uomini, 96 donne, età media= 37.2; ds = 9.50) di 2 organizzazioni. Misure: Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .81). BCC e Tattiche di potere

8 Studio 1 Uso delle Tattiche di Potere del supervisore. Interpersonal Power Inventory (IPI, Schwarzwald et al., 2004). 33 affermazioni sulla frequenza dei comportamenti che i supervisori usano per influenzare il comportamento dei sottoposti. Tutte Le 11 basi del potere sono state raggruppate in due categorie: Hard (Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità. (a = .90). Soft (Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza). (a = .77). Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità. Le norme sono supportate da minacce o promesse di possibili conseguenze Soft: Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza BCC e Tattiche di potere

9 Interpersonal Power Inventory-supervisor form (Representative Items)
“Hard” strategies Reward/impersonal power: “I reminded the worker that I can help him/her to get a promotion.” Reward/personal power: “I reminded the worker that I would show my approval if he/she complies.” Coercive/impersonal power: “I reminded the worker that I can make more difficult for him/her to get a promotion.” Coercive/personal power: “I reminded the worker that I would show my disapproval if he/she did not complies.” Legitimate/position power: “I reminded the worker that, as a subordinate, he/she had an obligation to do as I said.” Legitimate/equity: “I reminded the worker that he/she had made some mistakes and therefore that he/she owed this to me.” Legitimate/reciprocity: “I reminded the worker that, for past considerations he/she received, he/she should feel obliged to comply.” “Soft” strategies Informational power: “I provided the worker with good reasons to change his/her approach to the job.” Legitimate/dependence: “I reminded the worker that I need assistance and cooperation from those working with me.” Referent power: “I am telling the worker that since we belong to the same group, he/she should acquiesce to my requests.” Expert power: “I reminded the worker that I probably know the best way to do the job.” BCC e Tattiche di potere

10 Risultati dello studio 1
Tattiche di Potere Hard Soft Beta Genere -.15** .01 Età .09 Organizzazione -.15 .32** Bisogno di Chiusura Cognitiva .29** -.21 Tattiche di potere Hard - .59** Tattiche di potere Soft .52** ** p<.01 BCC e Tattiche di potere

11 Tattiche del supervisore
Studio 2: Effetto delle tattiche d’influenza usate dai supervisori sullo stress dei subordinati Tattiche del supervisore (subordinati) BCC (subordinati) Stress (subordinati) (Bélanger et al, in press) NfCC & Power Tactics

12 Studio 2 Campione. 136 impiegati (80 uomini, 56 donne, età media= 38.4; ds = 8.5); Misure: Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .76). Uso delle tattiche di potere dei Supervisori. Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al., 2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri supervisori (Hard: a = .92; Soft: a = .79). Stress. Perceived Stress Scale (Cohen et al., 1983). Cinque item (a = .83). NfCC & Power Tactics

13 Risultati dello studio 2
* * NfCC & Power Tactics

14 Risultati of Studio 2 .43 -.33 .60 -.26 Subordinates stress as a function of supervisors’ harsh power tactics and subordinates need for closure (Study 1). NfCC & Power Tactics

15 Tattiche di potere dei supervisori
Studio 3: Effetto delle tattiche dei supervisori sull’efficacia organizzativa dei subordinati Tattiche di potere dei supervisori (subordinati) BCC (subordinati) Efficacia (supervisori) BCC e Tattiche di potere

16 Studio 3 Campione. 163 impiegati (95 uomini, 68 donne, età media= 45.2; ds = 7.42); Misure: Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .71). Uso delle tattiche di potere dei Supervisori. Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al., 2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri supervisori. (Hard: a = .93; Soft: a = .84). Efficacia dei subordinati percepita dai supervisori. Misura combinata di performance e sforzi lavorativi (Brown & Leigh, 1996) (r=.83; a = .93). BCC e Tattiche di potere

17 Risultati dello studio 3
Efficacia Beta Genere .13 Età .02 Organizzazione -.05 Bisogno di Chiusura Cognitiva -.02 Tattiche di potere Hard -.17* Tattiche di potere Soft .27*** BCC*Hard .36*** BCC*Soft -.28*** * p<.05 *** p<. 001 BCC e Tattiche di potere

18 Risultati dello studio 3
.20 -.45 .43 Efficacia Organizzativa Subordinates stress as a function of supervisors’ harsh power tactics and subordinates need for closure (Study 1). BCC e Tattiche di potere

19 Conclusioni Il potere sociale per essere efficace ha bisogno di cambiare il sistema di credenze e i giudizi su come il lavoro debba essere svolto. Il BCC influenza il modo con cui vengono formate le credenze attraverso l’uso e l’efficacia delle diverse tattiche di influenza. Supervisori chiusi cognitivamente usano maggiormente le tattiche “Hard” rispetto a quelle “Soft”. The good news is that also subordinates prefer BCC e Tattiche di potere

20 Conclusioni Anche i subordinati sono sensibili all’uso delle tattiche di influenza usate dai propri supervisori. Vroom (1960) aveva già notato come i subordinati alti in autoritarismo avevano prestazioni migliori con leader direttivi (vs. democratici) I risultati confermano come gli individui alti in BCC tendano quindi a sviluppare strutture di leadership autocratiche (De Grada et al., 1999, Kruglanski, et al. 2006). BCC e Tattiche di potere

21 Grazie per la vostra attenzione