Dlgs 286/99 “Riordino e potenziamento dei meccanismi di monitoraggio e valutazione “dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta dalle.

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1 Dlgs 286/99 “Riordino e potenziamento dei meccanismi di monitoraggio e valutazione “dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche” Art. 4: “Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce: l’unità o le unità responsabili della progettazione e della gestione del controllo di gestione; le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l’efficacia, l’efficienza ed l’economicità dell’azione amministrativa; le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili; le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui sono sostenuti; gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità; la frequenza di rilevazione delle informazioni.” Art. 5: “ Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, in coerenza con quanto stabilito dai contratti nazionali di lavoro, le prestazioni dei propri dirigenti….”

2 Il Controllo di Gestione
Il Controllo di Gestione identifica l’attività di verifica, in condizioni preventive, concomitanti e consuntive della gestione, nel più ampio processo di pianificazione. Il Controllo di Gestione si può ritenere un insieme di attività con cui la direzione aziendale, anche attraverso l’utilizzo di strumenti contabili, rileva se la gestione dell’Azienda si stia svolgendo in modo da permettere il conseguimento degli obiettivi formulati in sede di pianificazione, e soprattutto verifica se la gestione si svolga secondo criteri di economicità al fine di garantire il perdurare dell’Azienda nel tempo.

3 Strumenti per l’aumento della produttività - riduzione degli sprechi in Sanità
Razionalizzazione dei consumi delle prestazioni sanitarie attraverso il monitoraggio dei comportamenti dei medici prescrittori (medici di medicina generale ed specialisti) Introduzione di regole per incentivare la competizione tra le diverse strutture di offerta ed avviare processi virtuosi idonei ad eliminare le meno efficienti Attivazione di processi di decentramento delle responsabilità circa la produzione-erogazione dei servizi e introduzione di più espliciti vincoli di economicità.

4 Efficacia Capacità dell’azienda di raggiungere i propri obiettivi istituzionali o statutari. output desiderati Efficacia = output effettivi

5 Caratteristiche fondamentali degli indicatori di efficacia in Sanità
Devono essere riferibili alla tutela della salute che di per se è concetto sempre in evoluzione. PASSATO: eliminazione della malattia. OGGI: recupero dello stato di benessere fisico e psicologico della persona (l. 833/78, art.1 - istituzione SSN) Dovrebbero misurare effettivamente le variazioni dello stato di salute collegate alle politiche ed alle azioni intraprese, ma spesso si limitano a rilevale la quantità e/o la qualità dei servizi erogati/prestazioni erogate; Soprattutto quelli di natura qualitativa possono essere condizionati dal carattere soggettivo di alcune valutazioni.

6 Efficienza RAPPORTO TRA L’OUTPUT OTTENUTO E LA QUANTITA’ DI FATTORE (INPUT) IMPIEGATO Significativi indicatori di efficienza Rendimenti: contributo di ogni singolo fattore alla produzione (Rd = Output / quantità input) Costi: vanno paragonati a dei costi standard Qualità: - conformità del prodotto - rispetto di procedure e protocolli

7 Gli indicatori di efficienza in Sanità
Hanno per oggetto il rapporto tra risultati ottenuti e risorse impegnate; fanno riferimento a conoscenze di carattere tecnico, organizzativo, economico e gestionale; possono essere riferiti a misure di carattere fisico-tecnico (es. rapporti tra N° casi/N° interventi e dotazione di personale) o a misure di natura economica (es. costo per intervento e per giornata di degenza); sono generalmente maggiormente utilizzati a livello aziendale in quanto poco significativi se usati per confronti a livello macroeconomico di sistema.

8 Economicità EQUILIBRIO ECON. DI ESERCIZIO POTENZA FINANZIARIA
RAGGIUNGIMENTO DELLE FINALITA’ E DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI Entità dei ricavi commisurata ai costi sostenuti Capacità di gestire periodi di deficit senza che ciò condizioni gli assetti e le politiche aziendali Raggiungimento dei fini istituzionali in condizioni di equilibrio economico

9 Il processo di budget

10 Sistema di budgeting Espressione formalizzata di un processo organizzativo-contabile finalizzato, in fase preventiva, all’allocazione delle risorse coerentemente con quanto definito in sede di pianificazione e programmazione, e di costituire, in fase consuntiva, lo strumento per la verifica dell’andamento della gestione ed il grado di perseguimento degli obiettivi prefissati.

11 Budget e responsabilità
LE RESPONSABILITA’ GESTIONALI DEL DIRIGENTE NEL PROCESSO DI BUDGET SI SOSTENZIANO NELL’IMPEGNO AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI UTILIZZANDO AL MEGLIO LE RISORSE ASSEGNATE

12 Funzioni del budget Strumento guida dei manager attraverso il quale si assegnano obiettivi e si finalizzano i comportamenti valutando la coerenza tra le risorse attribuite ed i risultati da raggiungere; Strumento di coordinamento tra le singole componenti aziendali; Strumento fondamentale per i processi di motivazione del management precostituendo i parametri in base ai quali, in termini trasparenti, si effettua la valutazione e vengono attivati i meccanismi di premio/sanzione

13 Caratteristiche del budget
Globalità: il budget è un sistema globale nel senso che investe tutti gli aspetti di funzionamento e tutte le aree dell’Azienda; Flessibilità: si concretizza nella possibilità di revisione periodica (infrannuale) del budget; Articolazione per intervalli di tempo infrannuali: come strumento di supporto alla funzione di programmazione il budget deve essere in grado di guidare in maniera appropriata il comportamento delle persone formulando obiettivi intermedi dalla verifica del raggiungimento dei quali chi ha la titolarità della gestione può intervenire apportando i correttivi del caso; Articolazione per Centri di Responsabilità: il budget deve guidare il comportamento non solo dell’alta direzione per ciò che attiene alla gestione complessiva dell’Azienda, ma anche e soprattutto dei responsabili delle singole unità organizzative; Traduzione dei risultati di gestione in termini economico-finanziari e prestazionali

14 Sistema decisionale di tipo negoziale
L’impostazione corretta del budgeting dovrebbe prevedere l’adozione di processi decisionali di tipo bottom-up modificato, in cui la formulazione delle proposte di budget da parte dei centri di responsabilità è preceduta dall’emanazione di linee-guida da parte degli organi massimi di governo aziendale. Le fasi del processo decisionale sono: I responsabili dei singoli CDR definiscono le proprie proposte di budget tenendo conto delle informazioni contenute nelle linee guida e nei documenti informativi prodotti dal Controllo di Gestione. Il vertice aziendale definisce le linee guida della gestione Le proposte vengono valutate in base alla loro coerenza con le linee guida, la mission e il contesto economico-sociale dell’Azienda e del contesto nella quale è inserita

15 Attività/informazioni preliminari all’avvio del processo di budgeting
Conoscenza/definizione dell’organigramma aziendale; Conoscenza/definizione del piano dei centri di responsabilità e di costo; Conoscenza/definizione del piano dei conti; Analisi dei sistemi informativi; Formazione finalizzata alla comprensione/condivisione delle logiche dei processi della programmazione e del budgeting

16 Componente organizzativa
Sistema di budgeting Componente organizzativa Componente contabile Coinvolgimento di tutti i Centri di Responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’Azienda che, in relazione agli obiettivi concordati con la Direzione programmano gli specifici piani di azione finalizzati al raggiungimento degli stessi attraverso l’utilizzo di risorse definite Definizione di un documento tecnico-contabile che attraverso dati e rappresentazioni di sintesi, possa adeguatamente rappresentare in termini monetari e non il grado di raggiungimento degli obiettivi dei singoli Centri di Responsabilità definiti in fase di programmazione.

17 Budget come modello economico-finanziario
Sistema UNIVOCO di simboli che traducono gli obiettivi in espressioni quantificabili e che, attraverso l’aggregazione dei singoli budget settoriali, permette il confronto dei risultati ottenuti con quelli attesi. Documento globale sintetico dei risultati numerici da conseguire Insieme di prospetti settoriali riferiti ai singoli Centri di Responsabilità

18 Budget come strumento del processo organizzativo
Strumento di distribuzione di dati, conoscenze ed informazioni circa gli obiettivi e le direttrici lungo le quali i responsabili di CdR dovranno definire i propri percorsi di azione Modello di comportamento dell’azienda nel suo complesso e delle aree di responsabilità Percorso tempificato recante i risultati intermedi attesi nell’arco temporale dell’esercizio

19 La formulazione dei budget (1)
Definiti in sede di pianificazione strategica i piani, le strategie e gli obiettivi a medio lungo termine il budget diviene la traduzione degli stessi in termini analitici ed operativi In un lasso di tempo più o meno lungo, comunque antecedente all’inizio dell’anno di riferimento, si dovrebbe arrivare alla formulazione dei singoli budget in modo da guidare tempestivamente il comportamento dei responsabili Nella stesura dei budget dovrebbero essere coinvolti tutti quegli organi che, detentori di informazioni specifiche, possono contribuire a definire contesti ed obiettivi nonché ad indicare le eventuali leve d’intervento

20 La formulazione dei budget (2)
Il processo è iterativo, nel senso che sono necessari diversi scambi di informazioni tra i soggetti coinvolti prima che il budget diventi operativo In mancanza di documenti di programmazione aziendale a medio-lungo termine, prima del budget definitivo è necessario che la Direzione Aziendale trasmetta ai singoli CdR le linee guida e gli obiettivi aziendali compatibilmente ai quali i responsabili delle strutture organizzative dovranno produrre le proprie proposte di budget

21 Difficoltà di introduzione/accettazione del sistema di budget nelle strutture sanitarie
Queste difficoltà di introduzione sono riconducibili: al fatto che sono spesso sono le logiche di budget sono considerate dai professionisti quale strumento che fa prevalere logiche economico-contabili su quelle professionali ed etiche; ad un rifiuto di introdurre logiche di quantificazione e definizione di priorità esplicite quando si affrontano problemi della salute; alla considerazione del budget quale strumento di contenimento dei costi e non quale strumento di guida per la gestione; alla difficoltà dei professionisti di accettare la logica della “negoziazione” degli obiettivi e delle risorse; all’impostazione top-down data spesso al processo; all’oggettiva difficoltà di individuare indicatori e parametri quantitativi soprattutto riferiti agli obiettivi di efficacia;

22 Il budget ed il controllo direzionale
Formulazione dei budget Revisione del budget Programmazione Svolgimento delle attività e misurazione dei risultati Revisione dei programmi Azioni correttive Strategie Reporting e valutazioni Modificazione delle strategie

23 Scheda di budget Questa deve contenere:
La scheda di budget è uno strumento: del dirigente in quanto contiene le informazioni necessarie allo stesso per programmare l’attività del proprio settore; Dell’Azienda in quanto vi trova sintetizzati gli impegni presi dal dirigente e le risorse allo stesso assegnate. Questa deve contenere: Dati di attività e di funzionamento (complessivi e di dettaglio); Sintesi delle risorse disponibili; Quadro economico-finanziario di sintesi; Obiettivi contrattati.

24 IL REPORTING

25 Finalità del sistema di reporting
Il sistema di reporting deve essere lo strumento sistematico di rappresentazione del modo di lavorare dell’Azienda e quindi indicare le modalità con cui la stessa procede verso il raggiungimento delle proprie finalità ed obiettivi.

26 Fasi del sistema di reporting
Il funzionamento del sistema di reporting può risultare più o meno complesso, a seconda della singola Azienda; si possono comunque rintracciare delle fasi comuni ad ogni tipologia di Azienda ovvero: La raccolta dei dati; L’elaborazione dei dati; L’emissione dei report.

27 La raccolta dei dati Sistema strutturato.
La raccolta dati va fatta ponendo particolare enfasi sull’affidabilità e sull’integrità dei dati. L’integrità dei dati fa riferimento alle seguenti dimensioni: Completezza: presenza di tutte le informazioni relative a ciascuna transazione; Accuratezza: correttezza dei valori dei dati inseriti a sistema; Autorizzazione: approvazione delle transazione dei dati da parte dei singoli responsabili; Consistenza dei dati tra loro: applicazione di norme, procedure e standard per l’inserimento dei dati; Tempestività: aggiornamento dei dati funzionale al loro utilizzo. Sistema destrutturato. La raccolta dati risulta parzialmente libera, tesa a favorire al massimo la creatività e lo sforzo innovativo

28 L’elaborazione dei dati
Nelle fasi di reporting strutturate si pone particolare enfasi sul rispetto delle scadenze che consente l’elaborazione e la presentazione dei report richiesti nei tempi prefissati. Sotto il profilo della periodicità i sistemi di reporting si distinguono lungo due dimensioni rilevanti: FREQUENZA Dipende dalla natura dei dati oggetto di elaborazione TEMPESTIVITA’ Dipende dal sistema informativo di cui l’azienda dispone

29 Forme di rappresentazione dei report
Caratteristiche Contengono informazioni operative, conti economici o stati patrimoniali, solitamente riclassificati secondo le esigenze informative da soddisfare Tabelle di dati Si tratta di rapporti tra lacune voci dello stesso tipo o di tipo diverso la cui lettura fornisce valide indicazioni circa lo stato di benessere dell’Azienda Sistemi di indici Sono generalmente utilizzati per dare concretezza visiva alle interpretazioni dei dati e per visualizzare linee di tendenza o evidenziare i rapporti tra le varie grandezze Grafici Sono utilizzati nei sistemi di reporting più evoluti per tracciare indicazioni di sintesi sull’evoluzione prospettata a partire dalle tabelle dati, dal sistema degli indici e dai grafici costruiti. Commenti

30 Logiche di sviluppo del sistema di reporting
CRUSCOTTO AZIENDALE BALANCED SCORECARD Strumento che consente di tenere sotto controllore variabili chiave, focalizzandosi prevalentemente sull’area finanziaria e su quella operativa Oltre alle finalità del cruscotto aziendale si propone quale strumento di comunicazione della strategia e dei processi innovativi interni.

31 Cruscotto aziendale 1) Monitoraggio delle variabili chiave
Obiettivi Caratteristiche degli indicatori 1) Monitoraggio delle variabili chiave A) Indicatori collegati agli obiettivi statutari e programmatici 2) Supporto al management per apportare i necessari correttivi B) Controllo a posteriori (feed-back) Fasi di implementazione del cruscotto aziendale Incontri e valutazione del management per la definizione delle variabili chiave Discussione ed approfondimento con il management periferico o di area Costruzione di un sistema di indici integrato con il sistema di budget Calcolo degli indici al momento delle chiusure contabili e definizione di azioni correttive

32 Definizione della prima bozza di balanced scorecard
Obiettivi Caratteristiche degli indicatori 1) Monitoraggio delle variabili chiave collegate alla strategia A) Indicatori collegati alla strategia 2) Stimolo all’apprendimento ed all’innovazione B) Controllo anticipatorio (feed-forward) 3) COMUNICAZIONE DELLA STRATEGIA Fasi di implementazione di una balanced scorecard Analisi della mission e delle strategie aziendali; Definizione degli obiettivi strategici Definizione della prima bozza di balanced scorecard Discussione con i collaboratori e sviluppo di un programma di implementazione della balanced scorecard Nomina di un gruppo di lavoro per l’implementazione e la diffusione della balanced scorecard a tutti i livelli organizzativi

33 Balanced scorecard (2) Una balanced scoracard deve articolarsi in diverse aree individuate dalle singole aziende in base alla mission aziendale ed al modello strategico di riferimento; i dati devono comunque essere organizzati quantomeno per colmare il debito informativo circa: rapporti con i referenti esterni; processi interni; economia e finanza. Per ognuna delle aree si identificano: gli obiettivi perseguiti; i parametri/gli indicatori prescelti i valori obiettivo; le iniziative tese a migliorare le performance.