Lezione 3 Introduzione all’analisi organizzativa Progetto FIXO:

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1 Lezione 3 Introduzione all’analisi organizzativa Progetto FIXO:
Ricerca e Innovazione per la competitività Prof. Luca Iandoli Lezione 3 Introduzione all’analisi organizzativa Prof. Luca Iandoli DIEG, Università di Napoli Federico II

2 Agenda Progettare l’organizzazione in concreto: alcuni elementi di analisi e uno schema generale di analisi organizzativa Obiettivi e strategie Le prestazioni dell’organizzazione Un modello di analisi organizzativa basato sul concetto di catena del valore

3 Progettare l’organizzazione

4 Progettare l’organizzazione
Le organizzazioni come sistemi aperti Processo di trasformazione Materie prime Persone Risorse informative Risorse finanziarie Prodotti e Servizi Input Output Produzione, manutenzione, adattamento, gestione Ambiente Monitoraggio dei confini Monitoraggio dei confini Sottosistemi

5 Progettare l’organizzazione
Migliorare il livello di coerenza interna (compiti, obiettivi, autorità, responsabilità) Migliorare il livello di adattamento con l’esterno (strategia, concorrenza, ambiente, stakeholder)

6 Progettare l’organizzazione
Una premessa: l’interazione mezzi-fini 1) Fini diversi 2) Mezzi comuni cooperazione 3) Fini comuni Perpetrazione coesione Conflitto 4) Mezzi diversi Diversificazione Specializzazione Ego

7 In concreto: quali elementi?
Progettare l’organizzazione In concreto: quali elementi? Per chi e in quale contesto? Cosa facciamo? Obiettivi Con quali intenzioni? Ambiente Strategia Struttura Formalizzazione Specializzazione Gerarchia Centralizzazione Ruoli Tecnologia Cultura In che modo? Con quali strumenti? Guidati da quali valori? Processi

8 Progettare l’organizzazione
Uno schema generale per l’analisi e la progettazione organizzativa Check-up Mappatura Processi e posizioni Diagnosi

9 Progettare l’organizzazione
Temi: ambiente, obiettivi, strategia, cultura Strumenti: 7S, Porter,Balanced scorecard Check-up organizzativo 1.Analisi del contesto 2.Posizionamento dell’azienda 3.Analisi gestionale- organizzativa

10 Progettare l’organizzazione
Temi: struttura, processi, tecnologia Strumenti: analisi dei processi, matrici attività responsabilità Mappatura dei processi e delle posizioni Interviste 4.Rilevazione delle posizioni 5.Mappatura e scomposizione dei processi in attività elementari 6.Matrici Posizione/Attività

11 Progettare l’organizzazione
Temi: processi, persone, lavoro Strumenti: Job description, Job evaluation, mappatura delle competenze Diagnosi e revisione delle posizioni nei processi 7.Valutazione del contributo della singola posizione al processo 8.Revisione delle posizioni 9.Valutazione competenze necessarie

12 Obiettivi e strategie

13 (perché l’organizzazione si è costituita),
Obiettivi e strategie Cosa si intende quando si parla di buona o cattiva organizzazione? Come si esprime un giudizio di validità di un’organizzazione? Rispetto a quali parametri e variabili è possibile esprimere un tale giudizio? Negli approcci moderni, il parametro di riferimento è l’obiettivo il compito primario, (perché l’organizzazione si è costituita), IL “TASK”

14 Obiettivi e strategie Il ruolo del top management nell’indirizzo strategico, nella progettazione e nel conseguimento dei risultati Ambiente esterno Opportunità Minacce Incertezza Disponibilità di risorse Progettazione organizzativa Forma strutturale- apprendimento vs. Efficienza Sistemi informativi e di controllo Tecnologia produttiva Politiche per le risorse umane, incentivi Cultura organizzativa Collegamenti interorganizzativi Risultati di efficacia Risorse Efficienza Raggiungimento degli obiettivi Stakeholder Valori competitivi Gestione strategica Definizione della missione e degli obiettivi ufficiali Selezione degli obiettivi operativi e delle strategie competitive Amministratore delegato, Team di Top Management Design: An integrated Model,” Organization Studies 15, no. 2 (1994): and Carroll U. Stephens, “CEO Attributes as Determinants of Organization Design,” manoscritto inedito, Duke University, 1990; e Arie Y. Lewin “Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, Ambiente interno Punti di forza Punti di debolezza Competenza distintiva Stile del leader Performance passata

15 Obiettivi e strategie Come può essere il task
identificato o da identificare, più o meno recepito, più o meno esplicito; soggettivo, diversificato, in quanto può dipendere: dalla storia dell’azienda; dall’ambiente/settore in cui l’azienda opera; dalle strategie aziendali e dal suo posizionamento competitivo; dai fattori critici di successo che queste inducono; dalle caratteristiche delle risorse disponibili, specie quelle critiche.

16 Obiettivi e strategie storia Fattori critici strategia
X rappresenta un gruppo composto da giovani, prima di tutto, appassionati di internet e computer, poi esperti del mondo della comunicazione sulla Rete Internet. Il nostro team progetta e realizza soluzioni integrate e personalizzate per l'e-business, capaci di soddisfare le più ampie e complesse esigenze aziendali. L'esperienza maturata da alcuni di noi in diversi settori dell'industria, commercio e servizi ci permette di avere una conoscenza delle reali esigenze delle aziende per realizzare attività economiche redditizie sul World Wide Web. La nostra specializzazione è nella creazione e nella realizzazione di siti dinamici on-line e di vetrine virtuali, ma soprattutto i nostri siti si caratterizzano per l'alta interattività con l'utente, caratteristica essenziale per la crescita di un'Azienda e per lo sviluppo appropriato dei suoi prodotti o servizi. La nostra mission è da sempre rivolta esclusivamente al cliente al quale viene dedicata ogni risorsa e prestata la massima attenzione, offrendo servizi privilegiati e specializzati, ad alto valore aggiunto. storia Fattori critici strategia

17 Obiettivi e strategie VISION
La nostra vision è la capacità di vedere ciò che ancora non è tangibile, di credere in qualcosa che ancora non esiste, ma che ha tutti i requisiti per crescere. E' l'immagine del futuro, un futuro prossimo che vede la ricerca, selezione e formazione come l'occasione per definire l'obiettivo verso cui si vuole andare. MISSION La nostra mission è offrire formazione e crescita professionale ai massimi livelli avvalendosi di metodologie didattiche innovative, stimolanti, vincenti. Consulenza in PNL per promuovere evoluzione e cambiamento nelle organizzazioni, secondo modalità realmente funzionali e incisive. Contestualmente si offre la possibilità di fare carriera e quindi crescere professionalmente e finanziariamente VALORI 1. Crescita professionale e personale; 2. Crescita finanziaria; 3. Sviluppare un forte senso di appartenenza e aggregazione. GLI OBIETTIVI I nostri principali obiettivi, sono rappresentati da offrire la possibilità di fare carriera ed iniziare un'ascesa sviluppando l'aspetto commerciale dell'azienda. Disponibilità: assicuriamo la personalizzazione dei corsi per singoli e aziende. Competenza: Offerta dal personale altamente qualificato della nostra azienda Relazioni: la nostra azienda è sempre disponibile verso tutti coloro che, desiderano rimanere collegati con l'organizzazione e continuare la loro crescita professionale. FUTURO Il vostro futuro è anche il nostro. Desideriamo crescere insieme alle aziende e metterle in condizione di essere sempre aggiornate sulle nuove metodologie didattiche, offriamo la possibilità di trovare nuove soluzioni alle esigenze personali dei nostri clienti.

18 Tipologie e finalità degli obiettivi
Obiettivi e strategie Tipologie e finalità degli obiettivi Tipologia Finalità Obiettivi ufficiali, missione: Legittimità Obiettivi operativi: Direzione e motivazione per i dipendenti Linee guida per le decisioni Standard di performance

19 Obiettivi e strategie Un esempio di articolazione del task
Mission Obiettivo strategico 1 Obiettivo strategico 2 Obiettivo strategico 3 Obiettivo operativo 1.1 Obiettivo operativo 1.2 Devono essere obiettivi misurabili

20 Obiettivi e strategie Il concetto di strategia
Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere determinati obiettivi organizzativi (Daft, 2002)

21 Le strategie competitive di Porter
Obiettivi e strategie Le strategie competitive di Porter Ambito competitivo Vantaggio Strategia Esempio Ampio Costi bassi Leadership di costo Ryanair Unicità Differenziazione Starbucks Coffee Co. Ristretto di costo focalizzata Enterprise Rent-a- Car focalizzata Ducati

22 Come le strategie influiscono sulla struttura
Obiettivi e strategie Come le strategie influiscono sulla struttura Differenziazione Orientamento all’apprendimento, flessibilità, coordinamento orizzontale, enfasi sulla ricerca, premia la creatività, l’assunzione di rischio e l’innovazione Leadership di costo Orientamento all’efficienza, centralizzazione, controllo, standardizzazione, compiti routinari, limitata responsabilizzazione dei dipendenti

23 La valutazione delle prestazioni di una organizzazione

24 La valutazione delle prestazioni
Cosa valutare Realizzare il task implica due tipi di attività: ADATTAMENTO rivedere e gestire i confini con l’esterno CONVERSIONE trasformazione di input in output, cioè uso di risorse per realizzare prodotti, beni, servizi, ecc.

25 La valutazione delle prestazioni
“Fare organizzazione” significa perciò migliorare l’adattamento esterno e migliorare il funzionamento o grado di integrazione interna nei processi di conversione

26 La valutazione delle prestazioni
 Efficienza Valore output valore input Rendimento, produttività  Efficacia Risultati effettivi Risultati attesi Realizzazione obiettivi  Flessibilità Tempi di reazione Capacità di adeguamento

27 La valutazione delle prestazioni
Ambiente esterno Input di risorse Organizzazione Attività e processi interni Output di prodotti e servizi Approccio basato sulle risorse Approccio del processo interno Approccio degli obiettivi

28 La valutazione delle prestazioni
Approccio per obiettivi: alcuni esempi Obiettivo % di aziende Redditività 89 Crescita 82 Quota di mercato 66 Responsabilità sociale 65 Benessere dei dipendenti 62 Qualità del prodotto e servizi 60 Ricerca e sviluppo 54 Diversificazione 51 Efficienza 50 Stabilità finanziaria 49 Conservazione delle risorse 39 Sviluppo del management 35 Fonte: Adattato da Y. K. Shetty, “New Look at Corporate Goals,” California Management Review 22, no. 2 (1979), pp

29 La valutazione delle prestazioni
Approccio per risorse: possibili indicatori posizione negoziale accesso a risorse critiche sia materiali che immateriali valutazione intangible asset Approccio per processi: possibili indicatori clima, appartenenza, fedeltà all’azienda efficacia comunicazione interna efficacia processi decisionali teamworking Fonte: Adattato da Y. K. Shetty, “New Look at Corporate Goals,” California Management Review 22, no. 2 (1979), pp

30 La valutazione delle prestazioni
Approcci misti o bilanciati

31 Un modello di analisi organizzativa basato sulla catena del valore

32 La catena del valore Cos’è un’impresa?
Definizione: Il complesso di beni e persone organizzato per la produzione (erogazione) di determinati beni o servizi – il cui ammontare viene determinato in relazione alla domanda che ne farà il mercato – con la finalità di raggiungere specifici obiettivi di tipo economico

33 L’impresa: le funzioni aziendali
Amministrazione Attività di supporto Finanza Margine Gestione Risorse umane Ricerca e sviluppo & Industrializzazione Qualità Manutenzione Acquisti Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing e vendite Gestione manodopera Assistenza Customer care Attività primarie

34 Esercitazione: la definizione della missione

35 Le definizione della mission
Evidenziare le differenze tra attuale e futuro Attuale Futuro Descrivere la gamma dei prodotti e servizi che si intende offrire nell’immediato e nel futuro tenendo conto delle tendenze del settore Ampiezza del prodotto Estensione del mercato geografica Azioni per sostenere la competitività Descrivere i mercati finali a cui i prodotti e servizi si rivolgono sempre tenendo conto delle tendenze del settore Descrivere l’estensione geografica del business Descrivere le principali azioni che pensate di sviluppare per conquistare una posizione competitiva sul mercato

36 Le definizione della mission
Segmenti di mercato Prodotto offerto Punti di Forza S1 S2 S3 S4 Ricordarsi che: Un segmento di mercato è un gruppo di consumatori che ha un pattern di consumi molto simile Il concetto di segmento è importante per individuare i vantaggi competitivi

37 Gli obiettivi della segmentazione
Le definizione della mission Gli obiettivi della segmentazione Valorizzare le opportunità di differenziazione ottimizzare l’allocazione delle risorse: integrare i canali investire sui segmenti a maggior valore aggiunto razionalizzare il portafoglio prodotti garantendo la presenza nei segmenti strategici ed evitando la cannibalizzazione

38 Le definizione della mission
Modalità di segmentazione Aspetti geografici localizzazione Appartenenza sociale, condizioni economiche Aspetti socio-demografici Aspetti psicografici Stile di vita Comportamenti nella situazione di acquisto Aspetti comportamenti Benefici attesi Vantaggi e aspettative

39 Identificazione dei segmenti: il caso Volendo.com
Aspetti geografici Aspetti socio-demografici Aspetti psicografici Aspetti comportamenti Benefici attesi Area urbana e suburbana di Milano Giovani anni professionisti in carriera Il valore del tempo l’autorealizzazione attraverso il lavoro l’importanza del tempo libero Navigazione Goal oriented visite rapide e focalizzate Risparmio di tempo semplicità qualità elevata servizio rapido e puntuale Mission: “donare tempo ai nostri clienti”

40 Esercitazione Analizzate la mission di una azienda (“slogan”, definizione dello scope, segmenti principali) Delineate a grandi linee le caratteristiche dei segmenti principali a partire dallo schema proposto a lezione