Business Process Reenginering

Presentazione sul tema: "Business Process Reenginering"— Transcript della presentazione:

1 Business Process Reenginering
BPR Business Process Reenginering Ing. Silvia Torrani AA

2 Scenario di mercato L’economia cresce lentamente
Il mercato è sempre più competitivo Le aziende vendono con margini ridotti Le aziende sono poco flessibili ai cambiamenti del mercato La tecnologia è sempre più competitiva

3 Come reagisce l’organizzazione ?
Che fare ? Si deve adeguare l’organizzazione alle esigenze del mercato Come ? Con l’aiuto della tecnologia, vista come il fattore abilitante di un cambiamento complessivo Come reagisce l’organizzazione ? Si devono ridisegnare i processi

4 Integrarsi con il sistema attuale
La metodologia deve: Integrarsi con il sistema attuale Essere utilizzabile sia per un cambiamento radicale che per interventi minori di solo miglioramento dei processi esistenti Portare al recupero dell’efficienza Migliorare la qualità dei servizi/prodotti erogati Consentire l’interoperabilità dei servizi Condividere le basi informative Realizzare applicazioni cooperative tra amministrazioni diverse Essere scalabile Essere orientata al risultato

5 Ogni processo ha il suo proprietario (owner)
Per attuare la reingegnerizzazione si devono individuare i processi primari di una organizzazione che: Variano da un’organizzazione all’altra Sono legati al “core business” Sono in numero limitato Ogni processo ha il suo proprietario (owner) La tecnologia è strumentale al disegno del business e dell’organizzazione

6 Esempi Pubblica Amministrazione Azienda di servizi a valore aggiunto

7 Perché la P.A. italiana deve cambiare ?
Perché sono cresciute le esigenze degli utenti Gli utenti richiedono servizi sempre più efficienti Perché sono state introdotte tecnologie abilitanti Le amministrazioni centrali sono collegate tra loro con la Rete Unificata Pubblica Amministrazione (RUPA) Però a differenza del settore privato nel settore pubblico non ci può essere il completo cambiamento dei prodotti/servizi, perché ci sono vincoli e normative da rispettare

8 Esempio della P.A. Obiettivo: Definire Avviare Realizzare Progetti di informatizzazione Capaci di ottenere risultati evidenti e tangibili dei servizi forniti ai cittadini e al paese – Come?

9 Come ? Esempio della P.A. (segue)
Avvalendosi, per esempio, della possibilità offerte dalla R.U.P.A. Dotando gli uffici periferici delle stesse infrastrutture tecnologiche degli uffici centrali Aumentando la cultura dei dipendenti e dei cittadini

10 E un’azienda privata ? Valgono gli stessi concetti di base, ma ci sono meno vincoli al cambiamento Per esempio, un’azienda privata che opera nel settore dei servizi a valore aggiunto, per attuare il BPR: cambia il modello organizzativo adegua i processi si riposiziona sul mercato aumenta l’efficienza produce più profitto

11 Attraverso: Focalizzazione su aree di business
Ristrutturazione in Business Unit con autonomia di budget e incentivate sul risultato Concentrazione dello sviluppo sw in una unica sw farm Concentrazione in un’unica struttura delle aree destinate all’erogazione dei servizi Creazione di una forza commerciale dedicata e specializzata per categorie di servizi Realizzazione di spin-off di rami di azienda per aumentare la specializzazione e concentrare gli skill Unificazione a livello di gruppo dei servizi generali (acquisti, personale, legale, amministrazione, logistica, sistemi informativi interni)

12 Come è arrivata a questo l’azienda?
Analizzando le richieste del mercato Costruendo il processo di cambiamento Attuando e monitorando il cambiamento Analizzando le performance Non fermandosi mai Le aziende devono continuare a crescere e a confrontarsi con il mercato Il re-engineering è continuo

13 Ognuno di noi è abituato ormai ad essere utente del reengineering degli ultimi 10 anni
Portali Call center Teleconferenze Videoconferenze Video on-demand

14 Con i nuovi strumenti di gestione aziendale
e-business e-commerce e-strategy e-

15 L’obiettivo del BPR si è spostato verso i processi:
Interaziendali e infragruppo Di interazione con il cliente Di gestione dei fornitori Di gestione della relazione con i clienti Di gestione della supply chain (logistica integrata) Gestione integrata dei flussi logistici all’interno dell’azienda ed all’esterno nella filiera produttiva (sia a monte che a valle)

16 - Esempi di nuovi processi che oggi sono realtà per la maggior parte delle aziende
Telelavoro CRM Portale intranet E-learning VoIP Aste on-line

17 “Telelavoro” È una nuova opportunità per una: Richiede:
organizzazione flessibile del lavoro nuova cultura per la gestione delle risorse umane Richiede: il ridisegno dei processi aziendali investimenti in tecnologie moderne (collegamenti veloci, sw specialistici, apparati hw adeguati) investimenti nella formazione dei lavoratori

18 “Telelavoro” Vantaggi:
Permette di conciliare la vita familiare e professionale dei lavoratori Migliora la qualità delle prestazioni lavorative, non più basate sul “tempo”, ma su obiettivi Consente ai dipendenti con disabilità psicofisiche di far parte di una organizzazione Si ottengono risultati evidenti apprezzabili da subito Si riducono i costi

19 CRM Adottare soluzioni di Customer Relationship Manager consente all’azienda di: Orientare il focus aziendale sul cliente Capire le esigenze del cliente Studiare e analizzare le caratteristiche del cliente Raccogliere e catalogare le informazioni che riguardano il cliente Comunicare periodicamente con il cliente Assistere il cliente, fidelizzandolo all’azienda Esempio: i call center

20 La maggior parte delle aziende ha un Portale Intranet che:
Consente di aggregare il patrimonio informativo aziendale in una “libreria centrale” cui possono accedere tutti gli utenti autorizzati L’informazione raggiunge tutti allo stesso modo Le regole sono scritte e chiare Evita la circolazione di carta E’ di facile aggiornamento e manutenzione Ogni funzione aziendale pubblica le informazioni che la riguardano E’ un punto unico dove reperire i dati aziendali Rappresenta uno standard per tutti

21 È un nuovo modo per istruire le persone
E-Learning È un nuovo modo per istruire le persone I corsi si svolgono in “classi virtuali” Si possono pianificare i percorsi di crescita personalizzandoli sullo studente Si ottimizzano le risorse professionali Incrementa la crescita professionale Lo strumento supporta l’attività di ricerca, selezione e sviluppo delle risorse umane Inizialmente ha un forte impatto sull’infrastruttura Diminuisce i costi aziendali del processo formativo Si può fruire in outsourcing del servizio Utilizzato nelle pubbliche amministrazioni, per esempio, per la crescita professionale di cittadini italiani residenti all’estero o per raggiungere sedi “disagiate” e senza una massa critica

22 VoIP Con l’utilizzo della tecnologia Voice over Internet Protocol
Le reti sono più economiche da gestire Si riducono i costi per la trasmissione della voce Sempre più usato dalle multinazionali e da aziende con più filiali sul territorio

23 ASTE ON-LINE Il processo delle Aste on-line è oggi usato dagli uffici acquisti più evoluti Si simula una vera e propria asta Si devono acquistare categorie omogenee Le specifiche della merce da acquistare devono essere chiare Il genere è il prezzo l’elemento determinante Si rilancia on-line Si accorciano i tempi di aggiudicazione La tecnologia è tale che non è richiesta una elevata conoscenza informatica da parte dell’ufficio acquisti Il processo degli acquisti è chiaro e documentato Si deve spesso cambiare la mentalità di chi acquista Possono più facilmente entrare nuovi fornitori consentendo a chi compra di avere le migliori condizioni economiche

24 E il “CAPITALE UMANO”? Re-engineering attraverso:
Coinvolgimento delle persone ai vari livelli aziendali nei progetti di cambiamento Interventi sui processi basati solo “sulla conoscenza” Crescita professionale delle persone interne Aumento del valore dell’azienda e non solo riduzione dei costi Presidio e sviluppo delle competenze Individuazione delle risorse adeguate per far fronte alle novità che si introdurranno Aumento della delega decisionale Realizzazione di un’organizzazione snella

25 Il vero processo di BPR deve partire da noi
Ognuno sarà artefice del cambiamento per quanto di propria competenza Non bisogna fermarsi mai, ma crescere sempre