Un modello per la competitività sostenibile delle destinazioni turistiche Antonio Magliulo Università di Firenze Euromeeting - Firenze, 6 novembre 2009

Il problema Siamo in una fase di passaggio: dalla ideazione alla sperimentazione Due utili moniti: –“If you can’t measure it, you can’t manage it”; –I rischi di una “Measurement without Theory” Problema: alla ricerca di un modello per definire e monitorare la competitività sostenibile delle destinazioni turistiche

L’ordine espositivo 1.Una chiarificazione concettuale alla luce della recente letteratura 2.L’indicazione di un modello operativo

1. Tre keywords Destinazione turistica Sostenibilità Competitività

Una destinazione turistica Una destinazione turistica è uno spazio fisico, più o meno grande, dotato di attrattori (naturali, storici, culturali …) Destinazioni corporate e community –Corporate: parchi divertimento, villaggi turistici, stazioni sciistiche –Community: attori in competizione e con interessi convergenti. La difficoltà di definire una visione comune Le destinazioni Community formano un SLOT: –Punto-punto –Package –Network Il ciclo di vita delle destinazioni: rigenerazione o declino L’obiettivo di una Rete di Destinazioni e cioè di un’Offerta turistica sempre più integrata

La sostenibilità del turismo Lo sviluppo turistico è sostenibile se tutela ambiente, economia e identità delle popolazioni residenti Le 3 dimensioni e gli 8-10 obiettivi di EU e NECSTOUR I 50 indicatori EU per misurare il grado di approssimazione agli obiettivi Un approccio olistico e partecipato Problema: chi e come può definire i confini della sostenibilità? –Carrying capacity assessment –Ecological footprint –“Lisbona 3”: le destinazioni dovrebbero selezionare e definire Obiettivi, Indicatori effettivi e Indicatori target

La competitività del turismo La competitività è un concetto relativo che evoca l’immagine di una gara: fare meglio di altri Porter (1990): il vantaggio competitivo delle nazioni Krugman (1994): a dangerous obsession Ritchie e Crouch (2003) Una destinazione è competitiva se è capace di generare e preservare nel tempo un’esperienza turistica superiore a quella offerta da altri territori. Nel tempo significa sostenibile

Fonte: Elaborazione Ambrosetti da dati WTO, Tourism 2020 Vision, 2000 “Il turismo è competizione tra sistemi territoriali.” Il turismo inbound: arrivi (in milioni e quote di mercato) Ambrosetti 2007, d. 12 1

Le determinanti della competitività Il modello di Ritchie and Crouch (2003) Il successo di una destinazione dipende da vantaggi comparati e competitivi I vantaggi comparati riflettono la dotazione di risorse (umane, fisiche, storiche, culturali) I vantaggi competitivi dipendono dalla capacità di usare e valorizzare la dotazione di risorse (efficienza ed efficacia) “Competitiveness is illusory without sustainability. To be competitive, a destination’s development for tourism must be sustainable not just economically, and not just ecologically, but socially, culturally and politically as well” (Ritchie and Crouch)

The Travel & Tourism Competitiveness Index I vantaggi comparati e competitivi tradotti in indicatori Il successo di Svizzera, Austria e Germania dovuto anche a politiche di turismo sostenibile (patrimonio naturale e accoglienza) Il gap dell’Italia tra vantaggi comparati e competitivi I 14 pillars del WEF Index 1. Policy rules and regulations 2. Environmental sustainability 3. Safety and security 4. Health and hygiene 5. Prioritization of Travel & Tourism 6. Air transport infrastructure 7. Ground transport infrastructure 8. Tourism infrastructure 9. ICT infrastructure 10. Price competitiveness in the T&T industry 11. Human resources 12. Affinity for Travel & Tourism 13. Natural resources 14. Cultural resources

Il posizionamento competitivo delle città d’arte Benchmark tra 9 città europee Selezione di 9 indicatori relativi a domanda e risonanza/varietà dell’offerta Fonte: Osservatorio Nazionale del Turismo, Il Turismo delle città d’arte, Roma 2009

In breve L’obiettivo è la competitività sostenibile di ogni destinazione turistica Necessità di un modello operativo coerente con: –principio del dialogo sociale –metodo degli indicatori (effettivi e target)

2) La Balanced Scorecard (BSC) Kaplan & Norton (1996) Applicato ed applicabile a destinazioni corporate Applicato ed applicabile ad enti locali: Piano Esecutivo di Gestione (Peg) e BSC settoriali Applicato ed applicabile a Destination Management Organization Esplicita una Visione (dove siamo e dove vogliamo arrivare) e la trasforma in Strategia (con Obiettivi, Indicatori effettivi e Indicatori targets) La BSC di un’impresa e di una destinazione turistica (EU, Sistema di rilevamento tempestivo per identificare le destinazioni turistiche, 2002)

IMPRESA

DESTINAZIONE

La BSC per una Destinazione turistica: lo schema della EU (2002)

Come un cruscotto Sul cruscotto di un aereo ci sono: –indicatori che riguardano la situazione attuale (altitudine, velocità, posizione, ecc.) –indicatori che segnalano la presenza di elementi perturbatori esterni (velocità e direzione del vento, formazione di ghiaccio, ecc.) –indicatori che evidenziano con anticipo l’evolversi della situazione (avvicinarsi di temporali, miglia percorribili con il carburante residuo, ecc.) –Con questi strumenti un buon pilota può comprendere a fondo, controllare e prevenire tutti i problemi che si possono presentare durante il volo (De Marco et al., Balanced Scorecard: dalla teoria alla pratica, Milano 2007: 80)

Conclusione Abbiamo bisogno di modelli operativi che permettano di definire e monitorare la competitività sostenibile delle destinazioni turistiche Adattare il modello della BSC alle destinazioni turistiche inserendo indicatori di competitività e sostenibilità Misurare con una Visione comune