IL BUSINESS PLAN UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PISA FACOLTA’ DI ECONOMIA Giovanna Mariani

Argomenti trattati 1)Inquadramento teorico 2)Analisi dei contenuti del Business Plan 3)Analisi di un caso 4)Analisi del “dimostratore” 5)Applicazione del “dimostratore”

C0S’E’ IL BUSINESS PLAN Il progetto che motiva, analizza, valuta riassume l’attività dell’impresa che si desidera intraprendere o lo sviluppo che si vuole imprimere ad un’attività già esistente

C0S’E’ IL BUSINESS PLAN FINALITA’ WSUL PIANO INTERNO WSUL PIANO ESTERNO

C0S’E’ IL BUSINESS PLAN SUL PIANO INTERNO STRUMENTO DI: ANALISI E VALUTAZIONE PIANIFICAZIONE CONTROLLO

C0S’E’ IL BUSINESS PLAN ANALISI E VALUTAZIONE *per individuare eventuali difficoltà non prevedibili ad un esame superficiale della business idea *per simulare possibili interventi di adattamento *per evidenziare punti di debolezza del contesto aziendale (post) *induce ad un orientamento unitario dell’impresa

C0S’E’ IL BUSINESS PLAN PIANIFICAZIONE utile come documento programmatico per definire lo scheduling delle attività

C0S’E’ IL BUSINESS PLAN CONTROLLO *utile per valutare i risultati rispetto ai dati previsionali *analizzare scostamenti tra quanto definito in fase previsionale e quanto verificatosi a consuntivo *per poter simulare in anticipo eventuali azioni correttive

C0S’E’ IL BUSINESS PLAN SUL PIANO ESTERNO STRUMENTO DI: COMUNICAZIONE CON ENTI FINANZIATORI

Venture Capital Soggetti privati (Business Angel) Banche e finanziarie di emanazione bancaria Operatori internazionali (Advisor di fondi chiusi internazionali e Banche internazionali) Fondi chiusi di diritto italiano Operatori pubblici Gruppi industriali (Corporate Venturing) SOGGETTI CHE APPORTANO CAPITALE (DI RISCHIO E NON) PERCHE’ BUSINESS PLAN

SI DEVE CONSIDERARE CHE: *L’arco temporale considerato deve essere almeno pari a quello necessario per superare in modo NON OCCASIONALE il Break Even Point *Il documento deve arrivare a dati quantitativi, partendo da analisi di tipo qualitativo. *Il documento deve essere sintetico, ma al tempo stesso esauriente. *Attraverso il B.P. si deve fornire, ad eventuali terzi finanziatori, informazioni, sia di tipo quantitativo che qualitativo, inerenti il progetto al fine di permetterne una adeguata valutazione *Pur arrivando ad una sintesi quantitativa, il documento non può essere considerato “certo” in quanto necessariamente risente: 1) di soggettività; 2) dell’impossibilità oggettiva di identificare con sicurezza i valori che risentono di fattori micro e macro economici.

PERCHE’ BUSINESS PLAN *NECESSITA’ DI UNA CULTURA DI “AUTOVALUTAZIONE” LIMITI DI SIGNIFICATIVITA’ DEGLI STRUMENTI DI VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI (VAN E TIR) PER I PROGETTI INNOVATIVI *TENDENZA A NON QUANTIFICARE IL FABBISOGNO FINANZIARIO COMPLESSIVO ORIGINATO DALL’INVESTIMENTO, MA SOLO QUELLO ASCRIVIBILE AGLI INVESTIMENTI FISSI

PERCHE’ BUSINESS PLAN CONSENTE DI OTTENERE UNA VISUALE PIU’ AMPIA DELL’INVESTIMENTO : A) in termini finanziari e per quello che attiene i possibili mutamenti che si dovessero rendere necessari all’interno dell’azienda e dei suoi rapporti con il mercato B) costringe ad interessarsi anche di tematiche meno conosciute da parte del soggetto decisionale C) individua i fabbisogni finanziari che l’investimento può generare anche in aree lontane dal business principale ad esso collegato D) da indicazioni sul rischio insito nell’investimento stesso E) non richiede una cultura matematico -finanziaria particolare

PER UN BUON BUSINESS PLAN E’ NECESSARIO : *1) IMPEGNO IN TERMINI DI TEMPO E RISORSE (pmi e new economy ) *2) RUOLO ATTIVO DEL SOGGETTO DECISIONALE NELLA STESURA DEL BUSINESS PLAN *3) CAPACITA’ DI ESTRANIARSI DAL PROGETTO IDEATO E DI PORSI IN CONDIZIONI DI COMPLETA NEUTRALITA’ *4) MOTIVARE LE SCELTE -> COINVOLGERE IL PERSONALE

COSA VALUTA IL BUSINESS PLAN âFATTIBILITA’ IMPRENDITORIALE âFATTIBILITA’ IN RELAZIONE ALL’AMBIENTE ESTERNO âFATTIBILITA’ SUL PIANO INTERNO âFATTIBILITA’ PATRIMONIALE, ECONOMICO- FINANZIARIA

GLI STEP DI COSTRUZIONE DEL BUSINESS PLAN

1° STEP: Descrizione sintetica del progetto e obiettivi perseguiti Descrizione del progetto: Caratteristiche fondamentali del progetto; 1.Punti di forza; 2.Competenze/professionalità possedute dall’impresa per gestire al meglio il progetto o dove essa ritiene di “attingere” per colmare eventuali competenze/professionalità mancanti. Possibili obiettivi perseguiti: 1.Crescita/mantenimento quota di mercato; 2.Miglioramento della situazione reddituale; 3.Miglioramento immagine aziendale; 4.Contrastare efficacemente la concorrenza.

2° STEP: Analisi del mercato (1) Fasi principali: 1.Individuazione dei bisogni che il prodotto/servizio è in grado di soddisfare; 2.Analisi del settore di appartenenza dell’azienda/prodotto; 3.Analisi interna dell’azienda (se già operante); 4.Identificazione del prodotto (ciclo di vita) 5.Individuazione del mercato di riferimento; 6.Scelta delle basi per la segmentazione del mercato (variabili demografiche, reddituali, geografiche,ecc; fattori sociologici e psicologici); 7.Stima del mercato obiettivo; 8.Analisi della concorrenza, attuale e potenziale e difficoltà di penetrazione del mercato; 9.Evidenziazione dei principali vantaggi competitivi e conservabilità nel tempo degli stessi; 10.Scelta degli attributi distintivi; 11.Percentuale di penetrazione del mercato; 12.Stima del potenziale di vendita (quantità).

2° STEP: Analisi del mercato (2) 1.Analisi del settore 2.Analisi della domanda 3.Analisi dell’offerta 4.Analisi dell’impresa 5.Analisi della tecnologia 6.Analisi degli obiettivi

2° STEP: Analisi del mercato (3) 1) Analisi del settore Struttura del settore, domanda ed offerta attuale e futura 1) Connotazioni del settore 2) Analisi distribuzione del territorio 3) Analisi concorrenza nel sistema

2° STEP: Analisi del mercato (4) 1) Analisi del settore Struttura del settore, domanda ed offerta attuale e futura Connotazioni del settore Valutazione delle prospettive di sviluppo Analisi delle barriere di entrata ed uscita Presenza delle economie di scala Valutazione delle risorse (problemi di approvvigionamento) Analisi della profittabilità del settore

2° STEP: Analisi del mercato (5) 1) Analisi del settore Struttura del settore, domanda ed offerta attuale e futura Analisi distribuzione del territorio Valutazione delle aziende del settore con i loro servizi, distribuite per aree geo- economiche Analisi della normativa esistente e relative opportunità a livello nazionale, comunitario etc.

2° STEP: Analisi del mercato (6) 1) Analisi del settore Struttura del settore, domanda ed offerta attuale e futura Analisi della concorrenza nel sistema Verifica dell’andamento storico a livello economico, culturale, politico e demografico Proiezioni sul settore Valutazione del Know-how necessario e verifica dei brevetti esistenti

2° STEP: Analisi del mercato (7) 2) Analisi della domanda Analisi del prodotto Analisi del cliente Analisi politiche di pricing Andamento storico e posizionamento prodotto Trend delle vendite e prospettive future Segmentazione consumatori Valutazione dimensione della clientela Comportamento di acquisto Canali di distribuzione Sensibilità della domanda al prezzo Politiche di pricing delle concorrenti

2° STEP: Analisi del mercato (8) 3) Analisi dell’offerta Analisi della concorrenza Analisi fattori critici Mappatura delle imprese Strategie delle leader Analisi di concentrazione Tasso di natalità/mortalità Sistema distributivo attuale e potenziale Esistenza di servizi sostitutivi e verifica possibilità di differenziare il prodotto Pianificazione nuove strategie di settore

2° STEP: Analisi del mercato (9) 4) Analisi dell’impresa Analisi della struttura Analisi leve strategiche Trend storici dei risultati e previsioni Misurazione dell’efficienza produttiva Analisi dei costi fissi e variabili Analisi per indici Fattori di forza e di criticità Requisiti competitivi Verifica delle diversificazioni esistenti e future

2° STEP: Analisi del mercato (10) 4) Analisi dell’impresa Matrice swot e mappatura

Alta innovatività Bassa innovatività Alto PrezzoBasso Prezzo Anzai – eZ-Scope Clerad – Gamma Sup Gem Imaging – Sentinella Eurorad - Europrobe II Surgicalprobe - SGP Nuclear Fields - SRP MK II Stesso posizionamento: sono prodotti simili Eurorad – Minicam II Terarecon – MGC 500 Li Tech – IP Guardian ISE – TECH-EYE Mappa di posizionamento

Analisi SWOT Strengths (punti di forza) - Strumento innovativo, user friendly e di qualità - Flessibilità e alte competenze dell’organico - Possib.di utilizzare le comp. dell’azienda madre - Possibilità di creare economie di scala con lo sviluppo dei volumi di produzione - Iniziative di finanziamento per lo sviluppo di investimenti innovativi - Rete di vendita esterna; agli agenti spetta il trasporto e la manutenzione Weaknesses (punti di debolezza) - Presenza di prodotti più innovativi / tecnologie più avanzate - Presenza di concorrenti a livello internazionale con maggiore esperienza e reputazione - Presenza di due soli fornitori per le compon. del prodotto (eccessiva forza contr. / dipendenza) Opportunities (opportunità): - Possibilità di espandere il mercato verso l’Europa - Il mercato presenta pochi concorrenti e si presenta in espansione - Possibilità di accedere a circuiti di incubazione e di finanziamento, con l’emissione di nuovi bandi - Possibilità di sviluppare prodotti correlati alla gamma camera - Possibilità di iniziare a produrre anche le Sonde Threats (minacce): - Possibilità di nuovi entranti: soprattutto grandi produttori che attualmente si concentrano su altri macchinari. - Possibilità di acquisizione da parte di un altro soggetto economico - Sviluppo di nuove tecnologie - Eventuale contrazione dei fondi erogati alla ricerca dai servizi sanitari nazionali

2° STEP: Analisi del mercato (10) 5) Analisi della tecnologia Analisi dell’innovazione e struttura industriale Strategie innovative delle aziende leader Tipologia dei bisogni e dei relativi servizi offerti dal settore Trend evolutivo della concorrenza Possibilità di differenziare

2° STEP: Analisi del mercato (11) 6) Analisi degli obiettivi Analisi generale Analisi previsioni di investimento Valutazioni delle prospettive di sviluppo Determinazione dei fattori di sviluppo Analisi rapporti esistenti con terzi finanziatori e trattative possibili Analisi capacità produttiva esistente Analisi possibilità/necessità di migliorare/aumentare gli importi

STEP 3a(1) Definizione degli aspetti tecnico-produttivi Produrre tutto internamente; Decentrare alcune fasi della produzione; Decentrare tutte le fasi della produzione.

definizione degli investimenti da realizzare (impianti, macchine, attrezzature varie) e del fabbisogno totale di produzione STEP 3a(2) Definizione degli aspetti tecnico-produttivi

La quantità di materia prima da acquistare nel periodo è definita nel modo seguente: STEP 3a(3) Definizione degli aspetti tecnico-produttivi

Esempio Quantità da produrre: unità Rimanenze finali desiderate: unità Rimanenze iniziali: 0 unità Fabbisogno totale: unità Per realizzare una unità occorrono 4 kg di materiali vari. Per semplicità ipotizziamo un costo complessivo per ogni kg di materiali vari pari a 5 Euro. Rimanenze finali programmate: kg. Consumo materia prima: * 4 kg = kg Kg * = milioni di Euro STEP 3a(4) Definizione degli aspetti tecnico-produttivi

In questa fase occorre anche definire: Il Piano degli investimenti (impianti, macchinari, attrezzature varie, ecc.); Il profilo economico e finanziario delle decisioni di investimento di cui al punto precedente; La politica delle scorte (scorte di sicurezza, lotto economico minimo, tempo di riordino, ecc.); Il tempo medio di dilazione concesso dai fornitori degli input produttivi (materie prime, parti e componenti, ecc.); Il numero di addetti da assegnare alla funzione produzione (Manodopera diretta e indiretta). STEP 3a(5) Definizione degli aspetti tecnico-produttivi

In questa fase occorre anche definire: La tipologia di canale distributivo (diretto, corto, lungo); Gli operatori commerciali specifici a cui intende rivolgersi (grossisti, agenti, rappresentanti, ecc.); Il numero di addetti da assegnare alla gestione commerciale (amministrativi e operativi); Eventuale utilizzo del commercio on-line (Internet); La politica di credito commerciale (tempo medio di dilazione concesso, eventuali sconti di quantità, eventuali sconti per pagamento in contanti, gestione dei crediti insoluti, ecc.). STEP 3b (1) Definizione degli aspetti di commercializzazione e di comunicazione

L’avvio di una efficace politica comunicazionale richiederà all’impresa di: Quantificare il budget pubblicitario; Definire una articolazione adeguata dell’advertising plan; Definire il timing di uscita; Individuare fiere/mostre a cui prendere parte con un apposito stand; Definire eventuale comunicazione via Internet. STEP 3b (2) Definizione degli aspetti di commercializzazione e di comunicazione

Per quanto attiene gli aspetti inerenti la struttura organizzativa, è necessario definire: L’organigramma aziendale; Il numero e il ruolo ricoperto dalla forza lavoro nelle varie aree funzionali; La retribuzione media, lorda e netta, relativa alla manodopera; Il costo complessivo del personale, evidenziando sia l’aspetto economico che finanziario. STEP 3c Definizione degli aspetti relativi alla struttura organizzativa

STEP 4 Quantificazione dei costi Costi di produzioneCosti di produzione Costi di logisticaCosti di logistica Costi di marketingCosti di marketing Costi di venditaCosti di vendita Costi di distribuzioneCosti di distribuzione Costi amministrativi e generaliCosti amministrativi e generali

Nelle pagine successive sono riportate le principali voci di costo relative agli aspetti in questione, le quali devono essere opportunamente suddivise in costi fissi e variabili al fine di potere successivamente calcolare il punto di equilibrio (B.E.P.). I costi organizzativi relativi alla forza lavoro sono stati ripartiti in base all’area di appartenenza. Costi relativi agli aspetti tecnico- produttivi, distributivi, comunicazionali e organizzativi

Costi di produzione (1) Manodopera diretta; Materiali (materie prime, materie sussidiarie componenti, materiali di consumo); Forza motrice; Combustibile; Lavorazioni di terzi; Manodopera indiretta; Ammortamenti industriali; Manutenzione impianti e macchine varie di produzione; Noleggi industriali; Assicurazioni industriali; Pulizie reparti di produzione;

Costi di produzione (2) Addestramento personale di produzione Trasferte personale di produzione; Imposte e tasse industriali; Altri costi di produzione

Costi di logistica (1) Trasporti di terzi a/da depositi; Manodopera; Carburanti mezzi logistici; Manutenzione mezzi logistici; Ammortamenti mezzi logistici; Fitto magazzini; Materiale vario di logistica; Personale addetto alla funzione logistica; Addestramento personale; Trasferte personale;

Costi di logistica (2) Assicurazioni reparti logistica; Costi vari di logistica.

Costi di marketing (1) Personale di marketing Pubblicità radio-TV Pubblicità su giornali e riviste; Manifesti, poster, ecc. Cartelloni, striscioni, ecc. Pubblicità su mezzi di trasporto; Promozioni prezzo punti vendita; Fiere e manifestazioni varie; Sponsorizzazioni; Concorsi e operazioni a premio;

Costi di marketing (2) Pubbliche relazioni; Oggetti pubblicitari; Imposte di pubblicità; Ricerche di mercato; Addestramento personale di marketing Trasferte personale di marketing Ammortamento mezzi pubblicitari Altri costi di marketing

Costi di vendita Provvigioni su vendite (c.variabile); Altri costi variabili di vendita; Personale di vendita; Prestazioni occasionali di vendita; Costi auto personale di vendita; Addestramento personale di vendita; Trasferte personale di vendita; Assicurazioni attinenti l’area vendita; Ammortamenti attinenti l’area vendita; Costi vari di vendita.

Costi di distribuzione Costi di trasporto; Manutenzioni mezzi di consegna; Personale di distribuzione; Assicurazioni mezzi di consegna; Addestramento personale di vendita; Trasferte personale di vendita; Ammortamenti attinenti i reparti di distribuzione; Costi vari di distribuzione.

Costi amministrativi e generali (1) Personale amministrativo; Addestramento personale amministrativo; Trasferte personale amministrativo; Consulenze aziendali; Cancelleria; Telefono, fax, ecc. Posta e valori bollati; Elaborazioni dati; Pulizia uffici; Vigilanza; Manutenzione uffici;

Costi amministrativi e generali (2) Assicurazione uffici; Tasse e concessioni varie; Ammortamento reparti amministrativi; Luce, acqua, gas, ecc. Altri costi generali d’amministrazione

Definizione del prezzo di vendita STEP 5 Definizione del prezzo di vendita Livello minimo = costo totale unitario. Il prezzo sarà determinato tenendo conto del costo totale unitario ma anche della situazione concorrenziale, delle barriere all’entrata, della strategia che l’azienda intende perseguire (penetrazione o scrematura), ecc. Il punto di partenza, comunque, è il costo complessivo per unità di prodotto. Spesso il prezzo viene determinato sommando al full cost pricing una percentuale di utile sperato, compatibilmente a quanto indicato in precedenza.

Definizione del prezzo di vendita Le configurazioni di costo di prodotto STEP 5 (2) Definizione del prezzo di vendita Le configurazioni di costo di prodotto Costo economico tecnico Costo complessivo Costo di fabbricaz. e di commerc. Costo di fabbricazione Costo primo Materie prime + Manodopera diretta + Altri costi diretti Costo primo + Costi indiretti di fabbricazione Costo di fabbricaz. + Costi generali commerciali Costo di fabbr. + costi gen.comm. + costi generali, amministrativi + Oneri finanziari Costo complessivo + Oneri figurativi

6° STEP(1) Previsioni economico-finanziarie e calcolo del Break Even Point Previsioni economico-finanziarie attraverso la costruzione: (Fabbisogno finanziario) Stati Patrimoniali previsionali; Conti Economici previsionali; Budget di cassa previsionali. BEP Indicazioni sul rischio economico, finanziario e di mercato

6° STEP (2) Previsioni economico-finanziarie e calcolo del Break Even Point

6° STEP (3) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato Rischio operativo (economico) (business risk) esprime la variabilità del reddito operativo al modificarsi dei volumi di vendita ed è quindi strettamente connesso alla proporzione tra costi fissi e costi variabili generata dalla struttura operativa assunta dall’impresa (in particolare per quello che attiene le attività). Il concetto di rischio finanziario è strettamente connesso alla struttura finanziaria dell’azienda, all’evoluzione dei tassi d’interesse e al livello di redditività delle attività. Esso comprende al suo interno una serie di fattori riconducibili alle componenti finanziarie e monetarie della gestione. Rischio finanziario -> rischio di cambio, rischio di interesse, rischio di credito

Il rischio economico: a) di tipo tipico (operativo) b) di tipo derivato (collegato da scelte di struttura finanziaria) Il rischio finanziario: deriva esclusivamente da scelte di struttura finanziaria d’impresa Rischio di default 6° STEP (4) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

RISCHIO FINANZIARIO Non perfetta corrispondenza –in termini di durata- tra le attività finanziarie (fabbisogni) e le corrispondenti modalità di copertura (fonti) 6° STEP (5) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

La STRUTTURA FINANZIARIA, infatti, dovrebbe essere calibrata in maniera tale da evitare il verificarsi, da un lato, di crisi di liquidità e, dall’altro, di situazioni di disponibilità monetarie in misura eccedente rispetto a quelle necessarie per la gestione 6° STEP (6) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

RISCHIO ECONOMICO (OPERATIVO) EVENTUALITA’ CHE LA GESTIONE PRODUTTIVA NON RIESCA NEL TEMPO E CON LA NECESSARIA CONTINUITA’ A GENERARE RICAVI IN MISURA IDONEA ALLA COPERTURA DEI COSTI DI STRUTTURA RISCHIO DI MERCATO (BEP) -> INSUFFICIENTE EFFETTO DI COMPETITIVITA’ DELL’INNOVAZIONE SUL MERCATO IN TERMINI DI COSTI, VOLUMI, RICAVI -  COMPETITIVITA’ 6° STEP (7) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

6° STEP (8) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato RISCHIO FINANZIARIO Autonomia finanziaria Indebitamento finanziario Indebitamento finanziario a breve Costo medio indebitamento Indice di rotazione del Capitale Investito RISCHIO ECONOMICO ROI ROS Derivato - - OF/MON INDICI DI COMPETITIVITA’ ROS Rigidità di gestione Ciclo del CCN Dilazione media concessa ai clienti

QUOZIENTE DI STRUTTURA SECONDARIO Totale capitali permanenti /Totale attivo immobilizzato QUOZIENTE SECONDARIO DI TESORERIA (Liquidità differite+rimanenze+Liquidità immediate)/Totale passivo corrente QUOZIENTE PRIMARIO DI TESORERIA (Liquidità immediate)/Totale passivo corrente INDICE DI RIGIDITA' DEGLI IMPIEGHI Totale attivo immobilizzato/Totale attivo 6° STEP (9) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

INDICE DI IMMOBILIZZO MATERIALE Immobilizzazioni materiali/Attivo INDICE DI LIQUIDITA’ TOTALE (Liquidità differite commerciali+Liquidità differite finanziarie+Liquidità immediate)/Attivo INDICE DELLA RIGIDITA’ DELLA GESTIONE Valore aggiunto/fatturato 6° STEP (10) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

GRADO DI AUTONOMIA FINANZIARIA Patrimonio netto/Attivo INDEBITAMENTO A MEDIO E LUNGO TERMINE Debiti consolidati/Attivo INDEBITAMENTO FINANZIARIO/INDEBITAMENTO TOTALE (Debiti consolidati finanziari+Debiti finanziari a breve)/Debiti consolidati + Passivo corrente) INDICE DI INDEBITAMENTO FINANZIARIO A BREVE/ INDEBITAMENTO FINANZIARIO TOTALE (Debiti finanziari a breve/Debiti consolidati finanziari+Debiti finanziari a breve) 6° STEP (11) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

COSTO MEDIO DELL’INDEBITAMENTO Oneri finanziari / Debiti consolidati finanziari+Debiti finanziari a breve) ONERI FINANZIARI/MON 6° STEP (12) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

ROI Margine operativo netto/Attivo ROS Margine operativo netto/Fatturato d’esercizio ROA Utile d’esercizio/Attivo 6° STEP (13) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

DISPONIBILITÀ MAGAZZINO Magazzino/Attivo GIORNI DI SCORTA MEDIA (Magazzino/Fatturato netto)*360 DILAZIONE MEDIA CONCESSA (Crediti Commerciali/Fatturato netto)*360 DILAZIONE MEDIA OTTENUTA (Debiti verso fornitori/Fatturato netto)*360 CICLO CAPITALE CIRCOLANTE (Giorni di scorta media+Dilazione media concessa-Dilazione media ottenuta) INDICE DI ROTAZIONE DEL CAP.INVESTITO Vendite/Cap.Inv. 6° STEP (14) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

Indicatori CASO ACASO BCOMPARTO Rig.gestione 20%48%35% Rig.Impieghi 30%39%38% Disp. Magazzino 42%20%24% Liquidità totale 28%41%38% Chi dovrebbe avere la maggiore liquidità immediata e chi la minore? Perché? 6° STEP (15) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

Indicatori CASO ACASO BCOMPARTO Autonomia finanziaria 45%42%38% Indebitamento a MLT 12%30%26% Indebitamento finanziario/Indebi tamento totale 60%34%48% Chi dovrebbe avere il maggior indebitamento finanziario a breve? Perché? Come si può giustificare il maggiore indebitamento a breve? 6° STEP (16) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

IndicatoriCASO ECOMPARTO Quoziente di indebitamento60%45% Quoziente struttura secondario158%122% Indebitamento Finanziario a breve/Indebitamento finanziario 30%58% Quoziente secondario di tesoreria70%72% Quoziente primario di tesoreria3%12% Analisi del rischio finanziario 6° STEP (17) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

IndicatoriAziendaComparto Indice di rigidità della gestione 32%42% Indice di immobilizzazione materiale 69%57% Disponibilità magazzino18%12% Autonomia finanziaria21%32% Indebitamento finanziario/indebitamento totale 62%52% ROI6,2%7,4% ROS10,3%14,8% Costo medio indebitamento6,8%8,4% Oneri finanziari/MON36%35% Analisi del rischio economico-finanziario 6° STEP (18) Indicazioni sul rischio operativo, economico, finanziario e di mercato

7° STEP (1) Profilo finanziario dell’investimento Il punto cruciale e conclusivo del Business Plan riguarda la definizione del profilo finanziario dell’investimento oggetto di analisi. Si tratta di isolare i flussi di cassa, sia in entrata che in uscita, strettamente collegati all’investimento sulla base dei quali procedere alla successiva scelta delle migliori modalità di copertura dello stesso. Questo passaggio mette in evidenza il (necessario) collegamento tra la fonti ed impieghi

7° STEP (2) Profilo finanziario dell’investimento

LA VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI VAN E TIR SENSITIVITY ANALYSIS Stime di fatturato Stime degli acquisti Politiche degli incassi, pagamenti e durata delle scorte Effetti su indebitamento e redditività

SCELTE DELLE MODALITA’ DI COPERTURA Mezzi propri Operatori istituzionali Mezzi di terzi I principali profili che qualificano il finanziamento bancario sono i seguenti il costo; la disponibilità di ulteriore credito; le forme tecniche; l’intensità del rapporto di finanziamento Fondi agevolati

IL CAPITALE DI DEBITO Rimborso predefinito Remunerazione puntuale Garanzie reali Rigidità gestionale Rischio finanziario Effetto Leva SCELTE DELLE MODALITA’ DI COPERTURA

IL CAPITALE DI RISCHIO Alta stabilità No obbligo di rimborso No Garanzie Elasticità gestionale Assenza obbligo formale di “remunerazione”

SCELTE DELLE MODALITA’ DI COPERTURA CAPITALE DI RISCHIO PER FINANZIARE LO SVILUPPO “nessuno dovrebbe andare a giocare al casinò con soldi presi a prestito” “trappola del debito

La scelta del mix ottimale di fonti finanziarie  Come si dovrebbe comportare l’impresa per ridurre il costo del capitale? Non c’è una soluzione semplice  Esiste probabilmente un trade-off tra diverse componenti, in particolare il vantaggio fiscale del debito e i costi di fallimento, sia diretti che indiretti  Le imprese dovrebbero essere meno indebitate –quanto più sono rischiose; –quanto più hanno attività intangibili e difficilmente valutabili dai finanziatori SCELTE DELLE MODALITA’ DI COPERTURA

82 IL BUSINESS PLAN FOCUS DI SINTESI E DI APPROFONDIMENTO

83 Alcune finalità del Business Plan Il Business Plan sul piano strategico condivisione delle scelte da parte di chi in azienda vive per diffondere un concreto senso di motivazione e fiducia strumento di “comunicazione” con soggetti esterni alla compagine aziendale per contribuire a creare fiducia negli interlocutori esterni al progetto.

84 Alcune finalità del Business Plan Il Business Plan sul piano conoscitivo  complesso dei fabbisogni che si creano a livello d’impresa  ritorni finanziari da esso attendibili e la successione temporale degli stessi  definizione della capacità dell’impresa di generare flussi a servizio del debito  livello del rischio valutazione della capacità di credito dell’impresa sul medio-lungo termine da parte del finanziatore

85 Business plan Or Not Business plan…

86 Il Business Plan: to be or not to be Alcuni elementi di criticità  E’ un’attività time consuming e costosa.  Ingesserebbe l’iniziativa, la genialità, l’inventiva dell’(neo) imprenditore  Il gap culturale, in termini di pianificazione, renderebbe il progetto impegnativo ed inutile.  …….

87 Il Business Plan: to be or not to be Alcuni elementi di forza  E’ uno strumento di comunicazione che consente una legitimacy all’esterno del business -> stakeholders  E’ uno strumento chiave nella formazione imprenditoriale  Relazione tra “Business Plan Culture” - performance delle imprese-tasso di fallimento PMI  E’ un segnalatore di direzione e roadmap delle attività  E’ un “biglietto da visita” per la comunità finanziaria-> must per PE  ………

88 Il Business Plan: to be or not to be quali siano i fattori informativi di maggior interesse per le diverse tipologie di attori interessati al ruolo comunicativo del BP? knowledge drivers del Business Plan nelle operazioni di M&A e di turnaround management (redattore e valutatore/investitore)

89 Knowledge Drivers in M&A Redattore di tipo strategico  Fattibilità sul piano interno  Fattibilità sul piano esterno  Sinergie, probabilità e costi di integrazione->Shareholder value  Fattibilità sul piano economico-finanziario-> prezzo/rapporto di concambio di risk management  Profilo di rischio

90 Knowledge Drivers in M&A Valutatore/Investitore di tipo strategico  Fattibilità sul piano imprenditoriale  Fattibilità sul piano interno  Fattibilità sul piano esterno  Fattibilità sul piano economico-finanziario di risk management Profilo di rischio

91 Knowledge Drivers in M&A

93 Knowledge Drivers in Turnaround Redattore di tipo strategico  Piano di risanamento  Fattibilità sul piano interno  Fattibilità sul piano esterno  Fattibilità sul piano economico-finanziario di risk management  Profilo di rischio

94 Valutatore/Investitore di tipo strategico  Analisi crisi  Piano di risanamento  Fattibilità sul piano imprenditoriale  Fattibilità sul piano interno  Fattibilità sul piano esterno  Fattibilità sul piano economico-finanziario di risk management  Profilo di rischio Knowledge Drivers in Turnaround

95 Knowledge Drivers in Turnaround

98 Alcune riflessioni Il Business Plan è la manifestazione di una strategia I soggetti redattori del BP, promotori dell’iniziativa, danno vita ad un sistema dinamico Il Business Plan non è solo un piano economico-finanziario dedicato a valutare la convenienza di un progetto, ma è il racconto del futuro di un’idea (Baccarani C )

99 Alcune riflessioni Un Business Plan è efficace se il redattore riesce a dar vita ai numeri!!!!