Donne nella P.A. Dal Benessere lavorativo ai percorsi di sviluppo I PIANI DI AZIONE POSITIVA NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

2 Programma Parte 1 Contesti organizzativi e pari opportunità La Pubblica Amministrazione: le specificità del contesto organizzativo La presenza femminile nella PA oggi: caratteristiche quantitative e qualitative I cambiamenti in corso nella pubblica amministrazione Vecchi e nuovi paradigmi organizzativi Gli impatti di genere: nuovi vincoli e nuove opportunità Il nuovo tetto di cristallo Parte 2 Azioni positive e l’evoluzione dell’approccio I passi L’albero delel azioni positive: un esempio Check list per un’analisi di genere delle organizzazioni

3 Il quadro di riferimento: pari opportunità e contesti organizzativi Paradigma organizzativo Politiche di gestione delle risorse umane Politiche di pari opportunità Contesto sociale ed economico Contesto culturale Contesto normativo

4 IL CONTESTO ORGANIZZATIVO PUBBLICO

5 Il quadro di riferimento: pubblico e privato Fino ad un passato recente il mondo pubblico ed il mondo delle organizzazioni che lavorano per il mercato seguivano logiche, presentavano modelli organizzativi e operavano in contesti assolutamente diversi e in qualche modo contrapposti Oggi si assiste ad un progressivo avvicinamento delle due logiche ma permangono differenze rilevanti che influiscono sui paradigmi organizzativi

6 Il quadro di riferimento: pubblico e privato  Turbolenza del contesto  Trasformazione degli utenti in “clienti”  Crescente rilevanza della competizione  Attenzione al dato economico Pubblico vs Privato Privato vs Pubblico Necessità di bilanciare obiettivi diversi Esigenza di legittimazione dall’esterno (Social responsability) Aumento delle “regole”

7 Il quadro di riferimento: molte pubbliche amministrazioni Il mondo della pubblica amministrazione si è molto diversificato: non c’è la pubblica amministrazione ma ci sono le pubbliche amministrazioni, ciascuna con proprie caratteristiche distintive e con diverse velocità di cambiamento la pubblica amministrazione come realtà multiorganizzativa, anche se attraversata da elementi comuni

8 Realtà multiorganizzativa: esempi Comuni e Province Regioni Aziende pubbliche di servizio Camere di commercio Strutture decentrate di Ministeri, Istituti e Agenzie nazionali Enti pubblici non economici …

9 Le tradizionali specificità del contesto organizzativo pubblico.. Il paradigma tradizionale della PA attenzione all’adempimento (non al risultato) e al rispetto delle procedure elevata commistione tra politica e gestione forte regolamentazione normativa per quanto attiene il personale e l’evoluzione organizzativa (alta intensità di vincoli) sostanziale immobilità dei modelli organizzativi reclutamento esclusivamente attraverso concorsi scarsa responsabilizzazione della dirigenza e sua sostanziale inamovibilità percorsi di carriera rigidamente regolamentati, di tipo sostanzialmente automatico, legati prevalentemente all’anzianità sostanziale assenza di iniziative di sostegno allo sviluppo delle competenze irrilevanza dei sistemi di valutazione e assenza di meccanismi di incentivazione retribuzioni mediamente inferiori al mercato del lavoro privato basso livello di competizione nel mercato interno del lavoro condizioni di lavoro facilitanti: orari, aspettative, soglia del ritiro dal lavoro, ecc.

10 ….le specificità del contesto organizzativo pubblico… Focus sull’amministrazione del personale e non sulla sua gestione Assenza di politiche di valorizzazione delle risorse umane Assenza di politiche di sviluppo attente alle differenze di genere ma parziale ascolto delle esigenze di cura (trasferimenti, assenze, ritiro dal lavoro, ecc.)

11 …le specificità del contesto organizzativo pubblico Ambiente di lavoro oggettivamente più amichevole per le donne maggiore protezione dalla fatica del doppio lavoro assenza di modelli e stili di lavoro fortemente competitivi e improntati alla prevalenza della sfera lavorativa  crescente femminilizzazione della generalità delle strutture pubbliche  collocazione delle donne ai livelli bassi della piramide organizzativa

12 Donne e uomini oggi nella PA: parità e disparità Elevata femminilizzazione in quasi tutti glia ambiti della PA (in molti contesti si è superato il 50%) ma  le donne sono state per lungo tempo concentrate nei livelli medi e bassi della gerarchia organizzativa  continuano ad essere per lo più escluse dalle posizioni apicali, di massima responsabilità (il tetto di cristallo)  spesso, pur possedendo lo stesso titolo di studio dei colleghi maschi, ricoprono qualifiche inferiori  sono sovrarappresentate nelle mansioni amministrative e sottorappresentate in quelle più tecniche e specialistiche  anche negli ambiti specialistici, permangono forti segregazioni orizzontali tra ambiti di competenza

13 Segnali recenti Da alcuni anni entrano nelle strutture pubbliche sempre più donne, dotate di titoli di studio adeguati e con voglia di spendersi nel lavoro Dovunque ci sono più donne e donne più istruite Le donne riescono meglio nei concorsi e cominciano a fare carriera Sta aumentando, pur continuando a restare minoritaria, la presenza delle donne nelle posizioni di responsabilità non apicali Il confronto con quanto avviene in altri settori mette in luce che le pratiche di selezione di tipo universalistico (concorsi) garantiscono alle donne più opportunità

14 Alcuni dati: donne nella pubblica amministrazione centrale (1999) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità) Personale livelli donne 47% Area C donne 43% Dirigenti di II fascia donne 23% Dirigenti di I fascia donne 15%

15 Confronti: presenza femminile sul totale dei dirigenti (1999) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità)

16 Confronti: presenza femminile sul totale dei dirigenti (2000) (fonte: Verifica Prodi – Ministero Pari Opportunità)

17 I cambiamenti in atto Nel corso degli anni 90 si è dato avvio ad un processo di radicale trasformazione della Pubblica Amministrazione che è tuttora in corso (leggi Bassanini) Gli assi principali di questo cambiamento:  Decentramento  Devolution  Outsourcing  Privatizzazione  Amministrazione “leggera”  Focalizzazione sul risultato, sul servizio, sul rapporto costi/benefici (value for money)  Distinzione tra indirizzo politico e gestione  Privatizzazione del rapporto di lavoro pubblico  Cambia il paradigma organizzativo

18 I criteri ispiratori dei due paradigmi VECCHIO PARADIGMA Adempimento dei fini istituzionali Sull’adempimento All’interno Imparzialità – neutralità- indifferenziazione Sul rispetto delle procedure Orientata al passato “Logica del precedente” Prevalentemente normativi “Fare direttamente” NUOVO PARADIGMA “Rendimento” istituzionale Sul servizio All’ambiente esterno Differenziazione personalizazzione Sulla customer satisfaction Tesa ad anticipare problemi e nuove opportunità “La visione” Costi/tempo - Costi/risultati “Far fare” – “Fare con” Obiettivo Focus Orientamento Relazione on i destinatari Controllo Prospettiva tempoarale Vincoli Strategia

19 Gli impatti sulla gestione delle risorse umane….. riequilibrio delle condizioni di lavoro (orari, soglia di ritiro dal lavoro, carichi di lavoro, ecc.) separazione tra ruolo e incarico dirigenziale apertura al mondo esterno, con la possibilità di assumere direttamente dirigenti e esperti con contratti a tempo determinato maggiore gerachizzazione, con ruoli apicali di massima responsabilità coperti secondo criteri di elevata discrezionalità forte responsabilizzazione della dirigenza e verifica delle prestazioni

20 ….gli impatti sulla gestione delle risorse umane….. introduzione di sistemi di valutazione e di meccanismi incentivanti (parte variabile della retribuzione), con effetti sui percorsi di carriera percorsi di carriera meno vincolati dalla normativa, con componenti di valutazione lasciati alla discrezionalità dei decisori elevate dinamiche organizzative (spoil system) riequilibrio delle retribuzioni dei livelli alti rispetto al mercato privato diffusione di iniziative formative e di sostegno allo sviluppo delle competenze

21 …gli impatti sulla gestione delle risorse umane aumento della competizione interna passaggio ad una gestione meno regolamentata, più discrezionale NUOVE OPPORTUNITA’ NUOVI VINCOLI

22 Il nuovo tetto di cristallo nella pubblica amministrazione Le donne hanno dimostrato di avere buone chances dove la selezione è guidata da criteri di tipo universalistico o meritocratico Il vecchio tetto di cristallo si è spostato e oggi si attesta saldamente dove l’accesso è regolato dal principio della cooptazione da parte del gruppo dirigente  assegnazione degli incarichi dirigenziali  assunzione di dirigenti con contratto a termine  scelta del Direttore Generale o Segretario Generale  copertura delle posizioni di vertice nelle amministrazioni centrali  nomine varie  ….

23 In sintesi Nei tornei meritocratici le donne possono gareggiare ad armi pari E’ dove non ci sono tornei ma meccanismi di selezione basati sulle decisioni di un numero ristretto di persone che occupano le posizioni di vertice e che sono in maggioranza uomini, che le donne non riescono a passare

24 Pilastri su cui poggia il tetto di cristallo Mancanza di visibilità Effetto cumulo Effetto code Old network boys Riproduzione culturale

25 PIANI DI AZIONE POSITIVA

26 L’evoluzione dell’approccio gestionale alle azioni positive Le azioni positive sono state tradizionalmente politiche aggiuntive al “corpo” delle politiche organizzative e gestionali delle organizzazioni, che sono rimaste invariate E’ importante che siano invece parte integrante dei processi di cambiamento e riorganizzazione del contesto organizzativo e alla base delle politiche di gestione del personale AS IS TO BE Piano di azione positiva Bisogna sapere dove l’organizz azione sta andando

27 Convergenza tra valorizzazione femminile e trasformazione dell’ente La valorizzazione delle risorse femminili non risponde soltanto a importanti obiettivi sociali di equità, ma costituisce una delle leve attraverso cui attuare quella valorizzazione del capitale umano che è condizione necessaria per il raggiungimento dei nuovi obiettivi strategici di tutta la PA Esiste dunque un’oggettiva convergenza di interessi e di obiettivi tra riorganizzazione dell’Ente e valorizzazione delle risorse femminili

28 Convergenza tra valorizzazione femminile e trasformazione dell’ente Obiettivi dell’ente Obietitvi di valorizzazione COLLEGAMENTI CON I PROCESSI DI CAMBIAMENTO PIANO DI AZIONI POSITIVE CON RELATIVE PRIORITA’

29 Due condizioni Disporre di un una forte sponsorship dei vertici dell’organizzazione Coinvolgere i “capi” perché hanno un ruolo critico nello sviluppo di effettive condizioni di pari opportunità Gli stakeholder del piano non possono essere solo le donne Cercare stakeholder dentro e fuori l’ente

30 I passi Analisi di genere dell’organizzazione Lo scenario futuro e i processi di cambiamento in atto Punti di forza Disparità e squilibri Minacce Opportunità Benchmarking Buone prassi Riferimenti COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE Linee strategiche Risorse AzioniTempi MONITORAGGIOMONITORAGGIO MONITORAGGIOMONITORAGGIO Ricerca degli stakeholder

31 Lo sviluppo delle linee strategiche Per ciascuna azione vanno definiti:  Il target ( a chi si rivolge)  Gli obiettivi specifici  Le attività  I tempi  Le risorse  Le responsabilità (chi deve fare che cosa)  Gli indicatori per il monitoraggio (indicatori di stato e indicatori obiettivo)

32 L’albero delle azioni positive: un esempio A sostegno dei percorsi di carriera interni A sostegno dell’accesso a posizioni di massima responsabilità A sostegno della conciliazione A sostegno dei processi di change management Iniziative formative Bilancio di competenze Repertorio delle competenze Verifica sistema di valutazione Raccolta di curricula Trasparenza delle procedure di assegnazione incarichi Quote Telelavoro Flessibilità Gestione maternità/paternità Servizi Sensibilizzazione della dirigenza e dei capi intermedi adeguamento del sistema informativo sul personale Codici A sostegno di discriminazioni dirette Azioni ad hoc

33 Il quadro di riferimento per l’analisi di genere di un’organizzazione

34 Pericoli (e opportunità) all’interno del percorso lavorativo RECLUTAME NTO E SELEZIONE INSERIMENT O E IMPIEGO SVILUPPO PROFESSIO NALE USCITA  INDIVIDUAZ IONE E SCELTA DELLE NUOVE RISORSE DA INTRODURRE NELLA ORGANIZZAZI ONE  ASSEGNAZI ONE DI COMPITI/OBIE TTIVI  VALUTAZIO NE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMA PREMIANTE  ORARI – FLESSIBILITA’ TEMPORALE E SPAZIALE  ORGANIZZ AZIONE DEL LAVORO – TECNOLOGIE  GRUPPI DI LAVORO  ….  MOBILITÀ VERTICALE E ORIZZONTALE  PIANI DI FORMAZIONE  ASSEGNAZI ONE DI INCARICHI  SVILUPPO RETRIBUTIVO  …  RIORGANIZZAZI ONI AZIENDALI  PRIORITA’ NEI PROCESSI DI RIQUALIFICAZION E  BONUS  …

35 Variabili soft Nelle organizzazioni le discriminazioni si nascondono NEL LINGUAGGIO FORMALE E INFORMALE NEI MITI E NEI RITI NEGLI STILI DI LAVORO NEGLI STILI DI MANAGEMENT …

36 Check list per un’analisi di genere nelle organizzazioni (preanalisi) FATTORI ORGANIZZATIVI ITEMFONTI COMPOSIZIONE DEL PERSONALE  INCIDENZA COMPLESSIVA DEL PERSONALE FEMMINILE  TASSO DI SVILUPPO DELL’INCIDENZA DEL PERSONALE FEMMINILE NEGLI ULTIMI ANNI  PROCEDURE DI ASSUNZIONE/SELEZIONE DATI SUL PERSONALE (compreso quello assunto con contratti a tempo) CARATTERISTICHE DEL POSIZIONAMENTO DEL PERSONALE FEMMINILE  DISTRIBUZIONE PER SETTORE (AREA..) MANSIONI/FIGURE PROF LIVELLI GERARCHICI LIVELLI RETRIBUTIVI  MODIFICHE NEL TEMPO  PRESENZA FEMMINILE NEI RUOLI DI VERTICE DATI SUL PERSONALE EVENTUALI ANALISI CAMPIONE

37 Check list per un’analisi di genere nelle organizzazioni (preanalisi) FATTORI ORGANIZZATIVI ITEMFONTI CARATTERISTICHE DELLA POPOLAZIONE FEMMINILE  TITOLI DI STUDIO  ANZIANITà AZIENDALE  ETA’  SITUAZIONE FAMILIARE DATI SUL PERSONALE ANALISI CAMPIONE PERCORSI DI CARRIERA  COMPARAZIONE DEI PERCORSI DI CARRIERA DI COORTI MASCHILI E FEMMINILI (GRUPPI DI PERSONE ENTRATE NELLO STESSO ANNO CON ANALOGHI TITOLI DI STUDIO)  PROCEDURE DI SVILUPPO ANALISI STATISTICA CULTURA ORGANIZZATIVA  PERCEZIONE DEL MASCHILE E DEL FEMMINILE  MITI E RITI  LINGUAGGI0  …… INTERVISTE IN PROFONDITA’ CON IL MANAGEMENT QUESTIONARI DOCUMENTI

38 Check list per un’analisi di genere nelle organizzazioni (preanalisi) FATTORI ORGANIZZATIVI ITEMFONTI CARATTERISTICHE DELLA CONCILIAZIONE ORARI STRUMENTI DI FLESSIBILITA’ SERVIZI GESTIONE MATERNITA’- PATERNITA’ INYERVISTE CON I RESPONSABILI DEL PERSONALE ACCORDI SINDACALI