elaborare un web marketing plan parte A A cura di Stefano Soglia Bologna, dicembre 2012

Di cosa parleremo insieme Vantaggio competitivo e catena del valore Piano marketing. Strategie, obiettivi e analisi SWOT Analisi di marketing. Segmentazione e Posizionamento Strumenti di project management: dalla WBS al Gantt Marketing-mix Marketing esperienziale Comunicazione: – Strategia “through the line” – Blog e Digital Storytelling – comunicato stampa – QR code e realtà aumentata – Pianificare i media Principi di networking (cobranding, partnership, ecc) ROI di un piano di web marketing Focus su turismo ed enogastronomia 2

IL VANTAGGIO COMPETITIVO Il concetto di vantaggio competitivo evoca il confronto, la comparazione tra l’impresa e i suoi concorrenti Un’impresa (territorio) ha un vantaggio competitivo se ha una posizione di superiorità nei confronti dei concorrenti rispetto ad una o più elementi importanti ai fini della competizione Tale posizione di superiorità si manifesta tendenzialmente nel conseguimento di performance superiori rispetto ai concorrenti Aspetto chiave della strategia aziendale e della ricerca di maggiore redditività non è l’imitazione del comportamento dei concorrenti, quanto piuttosto la valorizzazione delle differenze tra le imprese 3

Non tutte le risorse/competenze sono fonte di vantaggio competitivo. Affinché possa essere fonte di vantaggio competitivo, una risorsa/competenza deve essere: scarsa e di valore durevole nel tempo non replicabile da altri non appropriabile da altri Il vantaggio competitivo è soggetto ad erosione per effetto: delle imitazioni e innovazioni da parte dei concorrenti dell’esaurirsi, talvolta, di risorse/competenze del mutare delle condizioni del settore 4

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6 I Fattori Critici di Successo

LA CATENA DEL VALORE Il valore è la somma che i clienti sono disposti a pagare per ottenere ciò che un’azienda offre loro (valore per il cliente) La catena del valore comprende due elementi: ▫ ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE ▫ MARGINE: differenza tra il valore per il cliente e costo complessivo delle attività generatrici di valore Tale modello disaggrega l’impresa nelle sue attività strategicamente rilevanti allo scopo di consentire una valutazione efficace dell’andamento dei costi e dei potenziali di differenziazione Anche se le imprese appartenenti allo stesso settore possono avere catene del valore simili, talvolta tra esse possono esserci significative differenze. Infatti, ogni impresa ha un’originale, unica combinazione di attività (value chain) con cui conduce il suo business. Le differenze tra la catena del valore dell’impresa e quelle dei concorrenti sono una fonte primaria di vantaggio competitivo (rif. Porter, 1985) 7

Gestione delle R.U. Approvvigionamento Logistica in entrata Configurazione offerte Distribuzione & vendite Predisposizione erogazione ATTIVITÀ PRIMARIE MargineMargine A s t u t p v p i o i r t à o Operazioni di front line Servizi post vendita Attività infrastrutturali Tecnologie Marketing management Fasi servizio Avvio Avvicinamento Arrivo Accoglienza Acquisto Consumo Uscita 8 Ricordo

ma a cosa ci serve la catena del valore? Disaggregare l’impresa con il modello della catena del valore è utile per: identificare le attività (e i legami tra attività) più importanti ai fini del vantaggio competitivo dell’impresa (quelle che contribuiscono maggiormente alla creazione di valore) e le “aree” dove risiedono le sue competenze distintive identificare le aree di maggiore vulnerabilità dell’impresa valutare la coerenza tra le varie attività e analizzarne i legami valutare l’opportunità di riconfigurare la propria catena del valore (ad es. concentrarsi sulle attività più importanti ai fini del vantaggio competitivo) ed esternalizzare altre attività Valutare la competitività dell’impresa sotto il profilo dei costi, ossia: ▫ determinare l’importanza relativa delle varie attività a livello di costo totale del prodotto ▫ confrontare i costi delle proprie attività con quelli dei concorrenti ▫ identificare i fattori chiave che influenzano i costi e accertare il margine di riducibilità degli stessi 9

Piano di Marketing. dalle strategie agli obiettivi 10

PIANO DI MARKETING Funzione: 1.decidere oggi, sulla base dei dati passati che cosa fare in futuro 2.definire i tempi, i modi e le responsabilità per l’attuazione dei programmi Scopo: razionalizzare e coordinare le risorse disponibili Benefici: 1.riduzione risposte irrazionali 2.riduzione rischi insuccesso 3.riduzione conflitti 4.migliore comunicazione motivazione verso un obiettivo 11

12 OT SW analisi STRATEGIA Mission ValoriVision SEGMENTAZIONE Marketing Mix VERSO IL MERCATO monitoraggio e correttivi

13 VARIABILI ESOGENE VARIABILI ENDOGENE ANALISI S.W.O.T. STRENGTH THREATOPPORTUNITY WEAKNESS

La VISION La visione definisce ciò a cui aspira un territorio (o azienda) Va sviluppata attraverso un processo che prevede la consultazione di tutti gli stakeholder chiave e la comunità nel suo complesso È trasversale, olistica: riflette aspirazioni economiche culturali, sociali, ambientali e fisiche del territorio e descrive il tipo di territorio che la comunità vuole creare per i prossimi anni Nello sviluppo della visione, è importante prendere in considerazione le visioni e le strategie già esistenti: politiche programmatiche e strategiche a livello nazionale, regionale o locale. deve essere realistica: non troppo difficile da raggiungere, non troppo in contrasto con le politiche già presenti Serve a trovare ulteriore sostegno e influenzare positivamente gli investimenti e per “raccontare” il territorio ai residenti, enti e investitori esterni, favorendo così il loro sostegno 14

Alcuni esempi “una città attraente dal punto di vista commerciale, turistico e per i residenti” “promuovere …. come attrazione locale che si distingue per lo shopping e l’intrattenimento” “…. diventerà una delle localizzazioni più ricercate per l’insediamento e la prosperità di nuove attività commerciali” “un luogo vivace e intraprendente, che ispira fiducia, eccellenza e sviluppo di opportunità per tutti i membri della comunità” … 15

Dalla vision alla STRATEGIA Per realizzare la visione, occorre individuare una strategia per un periodo dai 2 ai 5 anni che prenda in considerazione ogni aspetto del territorio La strategia sarà seguita da un piano dettagliato contenente le azioni da attivare in un periodo da 1 a 3 anni Una volta definita, la visione e il piano strategico devono essere comunicati in maniera efficace per dare una idea corretta di ciò che si intende fare e ottenere adesioni Ciò comporta una campagna di comunicazione, rivolta agli stakeholder ed ai fruitori (commercianti, residenti, ecc…) e assicurarsi che essi possano comprenderne gli obiettivi. 16

17 STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

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20 Matrice di Ansoff

Strumenti per differenziare (non diversificare…) 21

buoni principi per migliorare la competitività Non vivere di certezze Rafforzare la capacità d’ascolto e osservazione dell’ambiente esterno Imparare a diventare partner e non concorrenti Adottare uno spirito creativo Favorire l’apprendimento permanente 22

in pratica… La voce del padrone L’invidia La fretta 23

Analisi di marketing e posizionamento

Tipologie mercato consumatori vendite concorrenza su

Fonti interne primarie esterne secondarie Tipologie qualitative continuative ad hoc on line quantitative una tantum multiclient off line

Tecniche e strumenti INDAGINE: focus group, telefoniche, on-line, panel, interviste personali -> CATI (computer assisted telephonic interviewing), CAWI e CAPI TEST: concept, show, product, blind, market, copy RACCOLTA DATI QUANTITATIVI: on-line, off-line OSSERVAZIONI: sopralluogo, POP, analisi esperienziale, biofeedback, ecc.

Universo e campione Per UNIVERSO si intende l’insieme delle persone attualmente o potenzialmente interessate da un certo fenomeno (es. clienti di un’azienda, turisti di un territorio) Il CAMPIONE è una parte dell’universo e lo rappresenta Affinché l’analisi sia attendibile è necessario che il campione sia rappresentativo dell’universo, perciò occorre: a.Scegliere l’universo giusto b.Avere una numerosità adeguata c.Estrarre con il metodo idoneo

UNA METODOLOGIA DI RICERCA BOZZA REPORT FINALE VERIFICA REPORT FINALE PRESENTAZIONE

Il questionario Tipologia di domande: –D–D’apertura –A–A batteria –D–Di alleggerimento –F–Filtro –F–Finali –D–Di controllo –D–Dati fissi Tipologia di risposte: – Aperte – Chiuse – Semi-chiuse – Scala – Tabella – ecc…

Campione e confidenza La dimensione di un campione statisticamente rilevante è calcolata assumendo un certo intervallo di confidenza (tipicamente il 5%) ed un certo livello di confidenza (tipicamente il 95%) Calcolo automatico: Intervallo di confidenza (o fiduciale) Esempio: nel campione il 38% ha risposto ad una certa domanda "Si". Se avete un intervallo di confidenza di 5 (cioe' del 5%) vorrà dire che la percentuale di persone che risponderebbero "Si", nell'eventualità che voi intervistaste tutta la popolazione, sarebbe compresa fra il 33% (38-5%) ed il 43% (38+5%) Livello di confidenza (o fiduciale) Esempio: porre il livello di confidenza al 95% vorrà dire che col 95% di probabilità la percentuale di persone che risponderebbero "Si", nell'eventualità che voi intervistaste tutta la popolazione, sarebbe compresa fra il 33 ed il 43%

SEGMENTAZIONE Suddivisione del mercato in sottoinsiemi distinti di clienti Ogni sottoinsieme può essere scelto come obiettivo da raggiungere con una combinazione del marketing mix Requisiti di ogni segmento OMOGENEO MISURABILE ACCESSIBILE CONSISTENTE

33 POSIZIONAMENTO Spazio che una marca di prodotti/servizi (o un’azienda) occupa nel suo specifico mercato e sua percezione da parte dei consumatori rispetto ai concorrenti  Segmentazione  Consumatori  Posizionamento  Concorrenza

34 Criteri di segmentazione GEOGRAFICI: aree Nielsen, aree linguistiche PSICOGRAFICI: analisi Eurisko DEMOGRAFICI: età, educazione, sesso, professione, ecc. ECONOMICI: reddito disponibile e discrezionale COMPORTAMENTALI: frequenza, fedeltà, consapevolezza, valori, ecc.

35 Metodologia di segmentazione definizione dei criteri di segmentazione più significativi rispetto al prodotto e al mercato 2. scomposizione di ciascun criterio nelle sue componenti specifiche 3. costruzione del “reticolo base” per l’individuazione dei segmenti 4. eliminazione segmenti incongruenti e aggregazione dei segmenti assimilabili

36 … e di posizionamento 5. ricerca delle informazioni relative a ciascun segmento più significativo 6. definizione del posizionamento concorrenti 7. identificazione opportunità aziendali e dei target potenziali 8. strategia di marketing: differenziato/indifferenziato/concentrato

37 Attenzione!!!

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41 Strumenti di project management

Project scope management Project charter È un documento emesso dall’iniziatore o dallo sponsor di un progetto, che autorizza formalmente l’esistenza di un progetto e attribuisce al Project manager l’autorità necessaria per adottare le risorse organizzative per realizzare le attività previste dal progetto. SERVE PER: CONCORDARE GLI OBIETTIVI DI PROGETTO: in esso vengono inseriti i dati chiave per guidare l’azione del PM DEFINIRE IL MANDATO DI PROGETTO: nomina il PM, il quale può capire il progetto assieme allo sponsor INGAGGIARE IL TEAM CONDIVIDERE E COSTRUIRE IL DATA BASE DEI PROGETTI AZIENDALI COMUNICARE CON GLI STAKEHOLDERS

Struttura del project charter È un documento sintetico di al massimo due pagine, che esprime i seguenti contenuti: Dati identificativi del progetto (data, nome, centro di costo ecc.) Scopo e giustificazione del progetto Obiettivi misurabili e criteri di successo Requisiti del prodotto-servizio Descrizione del progetto e approccio Principali rischi al momento identificabili Milestone principali Budget indicativo Requisiti di approvazione e controllo Project manager Sponsor e firmatario del project charter

WBS Work Breakdown Structure WBS Strumento di supporto alla scomposizione analitica di un progetto in tutte le sue parti. Facilita l’attribuzione di responsabilità a persone e di budget a sottoprogetti, la tempificazione del progetto, la valutazione delle performance di progetto. 46

Fasi della WBS 1. Lista dei task in livelli successivi di dettaglio fino a quando si arrivi a task che possano essere organizzati, costificati, programmati e controllati singolarmente (Work Packages). 2. Per ciascun task identificare i dati rilevanti (p.e.: fornitori, durata, attrezzature, ecc.). Evidenziare enti e personale responsabili (matrice delle responsabilità) con le interrelazioni tra i vari enti interessati. 3. Riesame di ogni task con i rispettivi responsabili per valutarne l’accuratezza. I task approvati possono essere aggregati risalendo per i livelli gerarchici. Si otterrà la sintesi del progetto in termini di budget e di tempificazione. 47

4. Calcolo del costo complessivo del progetto valutando costi diretti, costi indiretti, costi di marketing, penali ed altri costi non attribuibili direttamente al singolo task, fondi per rischi, eventuale utile. 5. Definizione del project master schedule che comprende tutti gli elementi più significativi del progetto per quanto riguarda aspetti contrattuali, collegamenti tra enti, successione dei task, eventi critici, controllo dell’andamento e reporting. 48

WORK PACKAGE (WP) - task Deliverable o componente di lavoro del progetto, al più basso ramo della WBS. Comprende anche le attività schedulate e le milestone di schedulazione necessarie per completare il deliverable del WP. Un esempio: WBS del settore auto

Esempio di WP (o task)

Project time management il GANTT Project time management il GANTT (1917) 51

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54 tecnico artistico marketing

Project Human resources management e Cost management

Un esempio di RAM

Stima delle risorse umane Le stime sono richieste dal PM agli specialisti e le inserisce nei calcoli per il piano di progetti e/o ne discute con il team Le principali fonti per generare le stime sono: – Esperienza posseduta dal team di progetto – Specialisti esterni al team e coinvolti per l’occasione – Dati storici e data base aziendali e/o del settore

Un esempio di Efford Matrix

Esempio di calcolo dei costi del personale