Sistemi per la Gestione Aziendale Proff. Giuseppe Zollo Cristina Ponsiglione 1 Sistemi per la Gestione Aziendale. AA Ingegneria Gestionale (LM) SGA01516 LEZ10 La gestione per processi

Dalle strutture ai processi organizzativi Concetti chiave –Definizione di processo –Differenza tra funzione e processo –Gestione dei processi Process owner Ridisegno mansioni team

Definizione di processo organizzativo È cliente interno di altre attività È fornitore interno di altre attività INSIEME DI ATTIVITA’ Gli input sono beni e servizi Output di altre attività Gli output sono beni e servizi che diventano input per altre attività Il processo organizzativo è un insieme di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore definito e misurabile

4 Frammentazione VS interdipendenza Obiettivi locali VS Obiettivi globali Dalle strutture ai processi organizzativi Fonte:

Ordine cliente Funzione Vendite Funzione Programmazione Funzione Produzione Funzione Distribuzione Ai confini tra le funzioni possono generarsi conflitti Spediz. Orientamento ai processi è un approccio all’organizzazione che enfatizza i processi aziendali rispetto alle strutture gerarchiche, con un’attenzione particolare ai risultati e alla soddisfazione del cliente. Dalle strutture ai processi organizzativi

Esempi di conflitti fra funzioni e processi “I nostri clienti ci chiedono varietà” vs “la linea di produzione è troppo ampia, si ottengono solo cicli brevi non economici “I nostri clienti ci chiedono varietà” vs “la linea di produzione è troppo ampia, si ottengono solo cicli brevi non economici Ampiezza della linea di prodotto “I nuovi prodotti sono la nostra linfa” vs “Cambiamenti di design non necessari sono eccessivamente costosi” “I nuovi prodotti sono la nostra linfa” vs “Cambiamenti di design non necessari sono eccessivamente costosi” Introduzione di nuovi prodotti “Abbiamo bisogno di risposte più rapide, i lead time sono troppo lunghi” vs “Abbiamo bisogno da parte dei clienti di impegni realistici che non cambino come il vento” “Abbiamo bisogno di risposte più rapide, i lead time sono troppo lunghi” vs “Abbiamo bisogno da parte dei clienti di impegni realistici che non cambino come il vento” Programmazione della produzione “Perché non abbiamo mai il giusto merchandise in magazzino?” vs “Non ci possiamo permettere di mantenere scorte enormi” “Perché non abbiamo mai il giusto merchandise in magazzino?” vs “Non ci possiamo permettere di mantenere scorte enormi” Distribuzione fisica “Perché non possiamo avere una qualità ragionevole a prezzi bassi?” vs “Perché dobbiamo sempre offrire opzioni troppo costose e poche opzioni economiche?” “Perché non possiamo avere una qualità ragionevole a prezzi bassi?” vs “Perché dobbiamo sempre offrire opzioni troppo costose e poche opzioni economiche?” Qualità

Responsabile del processo nei confronti del cliente delle prestazioni realizzate che opera trasversalmente alle unità organizzative coinvolte. I suoi compiti sono: Definire gli obiettivi del processo a partire dal cliente individuare le misure di prestazione e i target misurare e controllare le prestazioni Migliorare il processo Coordinare e motivare le risorse coinvolte Dalle strutture ai processi Meccanismi di gestione per processi: il process owner

8 Esempio: il responsabile del procedimento Figura introdotta nella pubblica amministrazione che ha l’obiettivo di seguire la singola pratica affinché vada a buon fine. Il responsabile del procedimento si occupa di istruire la pratica, degli adempimenti previsti dal procedimento, di adottare il provvedimento finale e di gestire la comunicazione e i rapporti con il cliente. Ad esempio, nel caso di un accertamento fiscale, il contribuente ha visibilità fin dalla prima comunicazione del responsabile del procedimento che seguirà tutta la pratica, richiedendo i documenti necessari, coordinando lo scambio di informazioni tra i diversi uffici coinvolti e gestendo tutte le comunicazioni con il contribuente, incluso l’esito finale dell’accertamento. Meccanismi di gestione per processi: il process owner Dalle strutture ai processi

Ridisegno orizzontale (job enlargement): ridurre il livello di specializzazione affidando a singole posizioni intere fasi del processo per eliminare i problemi di coordinamento tra posizioni diverse Ridisegno verticale (job enrichment): attribuzione di responsabilità e mansioni gestionali (controllo dei risultati, autonomia nella risoluzione di problemi) a chi opera nei processi per non separare azione e decisione Dalle strutture ai processi Meccanismi di gestione per processi: il ridisegno delle mansioni

Team: gruppi di lavoro autogestiti con forte orientamento al cliente che presentano al loro interno tutte le competenze per svolgere il processo Se formati da individui che provengono da funzioni diverse si dicono inter-funzionali e hanno il compito di migliorare il coordinamento o innovare i processi trasversali Dalle strutture ai processi Meccanismi di gestione per processi: i team

Conclusioni: caratteristiche delle organizzazioni per processi Focus sul cliente invece che su gerarchia e regole Processi semplici con compiti complessi Strutture piatte con grande ampiezza del controllo Frequente ricorso a job enlargement & enrichment per accrescere il potere decisionale degli operatori Miglioramento continuo dei processi, eliminando le attività che non contribuiscono al raggiungimento del risultato finale

Dalla funzione ai processi: un esempio Consideriamo un’impresa che acquista beni da diversi fornitori, li immagazzina e li vende ad altre imprese. Il Magazzino riceve i beni dai fornitori e dalla produzione, li immagazzina, li seleziona, li impacchetta e li spedisce quando il cliente li richiede. Gli Acquisti acquistano e gestiscono gli ordini e hanno come compiti la gestione dei materiali ed il controllo degli stock. Il Marketing prepara le previsioni di vendita in base alle quali la funzione acquisti compra i beni dai fornitori La funzione Vendita ha il compito di monitorare gli ordini dei clienti, di comunicare al magazzino l’impacchettamento e la spedizione dei beni. La funzione Amministrazione invia le fatture ai clienti.

Struttura per funzioni Magazzino Acquisti Marketing Vendita Amministr. Clienti Fornitori Ricezione beni Immagaz- zinamento Selezione/ Pacchett. Consegna Gestione Ordini Gestione Materiali Previsioni Monitoraggio ordini Invio note su ordine Invio Fattura Dalla funzione ai processi: un esempio

Struttura per processi Magazzino Acquisti Marketing Vendita Amministr. Clienti Fornitori Ricezione beni Immagaz- zinamento Selezione/ Pacchett. Consegna Gestione Ordini Gestione Materiali Previsioni Monitoraggio ordini Invio note su ordine Invio Fattura Processo di approvvigionamento Processo di servizio al cliente Dalla funzione ai processi: un esempio

La rappresentazione dei processi Concetti chiave –I diagrammi di flusso –La matrice processi responsabilità –La misura delle prestazioni dei processi

Analisi e valutazione dei processi A A A A Input Regole Output Risorse INPUT: fattori fisici e informativi acquistati all'esterno o da altri processi aziendali OUTPUT: risultato misurabile definito a partire dalle esigenze del cliente ATTIVITA’: insieme di operazioni elementari misurabili in termini sia qualitativi e quantitativi. RISORSE: umane e tecnologiche necessarie per svolgere le attività e prendere decisioni REGOLE (o vincoli): istruzioni, informazioni che condizionano lo svolgimento delle attività che compongono il processo. INTERDIPENDENZE: legami logici e di precedenza fra le fasi di un processo e con altri processi. CLIENTI: destinatari dell’output del processo

Analisi e valutazione dei processi Mappatura dei processi: rappresentazione grafica del processo mediante apposite tecniche che evidenzia gli elementi fondamentali che lo compongono (attività, input, output) e le loro connessioni Valutazione: valutazione delle prestazioni del processo ed il contributo delle attività. Le misure di performance prescelte servono anche a fissare degli obiettivi da raggiungere (target) 17

Step 1: Utilizzare una struttura ad albero per individuare attività elementari a un livello di dettaglio sufficiente per l’analisi (Work Breakdown Structure) – serve a delimitare chiaramente l’ambito di attività (cosa rientra/cosa non rientra) Processo Task 1Task 2 A12A11 Mappatura dei processi A13A21A22A23

Mappatura dei processi

Trasportare Verificare/Decidere Immagazzinare Attività Inizio o fine del processo Input o Output del processo Decisione Direzione del flusso Simbologia Diagrammi di FlussoSimbologia ASME Attività Simbolo Fare (operazione) Attendere Step 2: Rappresentare le relazioni di sequenza tra le attività attraverso apposite tecniche (diagrammi di flusso, Flow process chart, IDEF, … Mappatura dei processi

Rispondere al telefono Problema di fornitura o di fattura? Ascoltare e capire Ascoltare e capire Fornitura Fattura Aprire il programma problemi tecnici Il problema può essere risolto? Risolvere il problema Aprire il programma reportistica No Sì Aprire il programma contabilità clienti Il problema può essere risolto? No Sì Chiamata cliente Compilare il report e inviare al Customer service Passare la chiamata alla Contabilità Lavorazione di una chiamata a un Call center Aprire il programma reportistica tecnica Il problema è urgente? Compilare il report e inviare all’Ufficio tecnico Passare la chiamata all’Uffico tecnico Sì No

A cosa servono i digrammi di flusso? Mappatura dei processi A comprendere/ricostruire il flusso operativo A individuare criticità (ridondanze, strozzature, attività inutili, duplicazioni, …) … e opportunità di miglioramento A simulare un processo (per es. via software) A valutare/stimare i carichi funzionali A descrivere e comunicare le procedure quando si innova un processo

Mette in relazione attività e attori Rende visibile in modo sintetico i carichi di lavoro dei singoli operatori. Mappatura dei processi: matrice delle responsabilità

A cosa serve la matrice? Mappatura dei processi Ad avere una rappresentazione compatta della distribuzione di responsabilità e compiti A individuare criticità (duplicazioni di responsabilità, conflitti, posizioni troppo cariche/scariche … … e opportunità di miglioramento A descrivere e comunicare le responsabilità (utilizzando le colonne per arricchire le job description)

Tempo standard/medio attività (TA) = tempo stimato per svolgere l’attività i-esima per unità di output (ex. per pratica) Si fa riferimento a statistiche o osservazioni dirette Tempo standard/medio processo = somma dei tempi standard delle attività sul percorso più lungo (  TAi) Volume atteso di output (V) = p. e.s. numero di pratiche da lavorare alla settimana Carico =  TAi * V – misurato in ore lavorative Risorse necessarie = Carico/durata giornata lavorativa (e.g. 7h) Valutazione di un processo: carichi funzionali

Efficienza (produttività) = Output/input Si fa riferimento allocazione economicamente vantaggiosa delle risorse Efficacia = Output effettivo/Output Atteso Si fa riferimento alla capacità del processo di raggiungere gli obiettivi per cui è stato costituito, ovvero generare un output che soddisfi le esigenze del cliente. Il monitoraggio delle performance è uno strumento di gestione fondamentale in un’azienda orientata al processo. Valutazione di un processo: prestazioni

COSTO: I costi delle singole attività e del processo TEMPO:ex. lead time, cioè i tempi effettivi di esecuzione del processo, time to market per verificare la capacità di innovazione di un’azienda, time to order per l’evasione degli ordini. QUALITA’ Qualità Tecnica: insieme delle caratteristiche e dei parametri funzionali che l’output possiede sulla carta Qualità di Conformità: conformità dell’offerta rispetto alle attese del cliente Affidabilità capacità dell’output di mantenere nel tempo le specifiche Facilità di uso e ripristino (manutenibilità). Qualità percepita: soddisfazione complessiva del cliente Flessibilità: misura la capacità di un processo di rispondere a cambiamenti richiesti dal clienti con costi ridotti e tempi limitati. Valutazione di un processo: prestazioni Esempi di categorie di indicatori (KPI - Key Performance Indicators)