1 Recuperare produttività nello Studio scenari di cambiamento

standardizzare i processi: instaurare un sistema di regole definite per il controllo delle attività supportate da procedure documentate e condivise Recupero di efficienza

Saper organizzare Saper vendere Saper misurare

Liberare tempo al professionista A cosa serve organizzare Controllare l’andamento indipendentemente dalla presenza fisica Recuperare produttività interna Delegare in modo controllato Incrementare il volume d’affari a parità di struttura Intervenire sui costi in modo consapevole Controllo dei costi di produzione del servizio Controllo della qualità del servizio erogato Gestione del personale e del turn over

Concorrenza crescente Decremento dei margini economici evoluzione delle aspettative dei clienti Perdita di clientela Incremento delle attività non remunerate Riposizionamento strategico Riposizionamento strategico Tensione finanziaria L’evoluzione delle condizioni di mercato

Da dove partire Inserimento sistemi di controllo Investire nel commerciale Integrare le competenze (network) Organizzare i processi Flessibilità organizzativa

Riduzione dei margini economici Scarsa percezione del valore aggiunto e tendenziale guerra sui prezzi Incremento delle prestazioni ( a parità di forfait) Percezione del ruolo del professionista come un “costo necessario”

I competitor Associazioni La tecnologia Colleghi commercialmente più aggressivi Centri di elaborazione

9 Area organizzazione Area fiscale Area commerciale Area Banche/finanza Area profitto/costi Sistemi di controllo costi generazione utili competitività La mappatura dei bisogni del cliente Rapporti con gli Istituti B Equilibrio finanziario Conformità a Basilea 3 Ricerca di nuovi clienti Gestione della rete commerc. Lancio di nuovi prodotti “Efficienza” fiscale Pianificazione fiscale Congruità fiscale Finanza agevolata fidelizzazione flessibilità Efficienza produttiva Efficacia (specifiche contrattuali) Certificazione Iso

Fattori critici della competizione: La consapevolezza del livello di tariffa applicato Il tasso di fidelizzazione della clientela La flessibilità organizzativa L’integrazione delle competenze Competenze e struttura commerciale

Cosa vendere A chi vendere Come vendere

Clienti espandibili Clienti low cost Flessibilità organizzativa Costi competitivi/esternalizzazione Nuove competenze Affiancamento dell’imprenditore nelle Scelte strategiche

13 eliminare le aree grigie di inefficienza potendo esprimere il massimo livello ottenibile di competitività economica. IL MERCATO ATTUALE NON PERDONA LA MEDIOCRITÀ acquisire autonomia per diventare “sistema”, capace di fare a meno del professionista La competitività commerciale è la conseguenza del rapporto qualità prezzo percepito Integrare le competenze dello Studio per essere vicini alle problematiche strategiche dei clienti

produttività Percorso interno Sistemi di controllo costi Organizzazione Sviluppo commerciale Valore dello studio

organizzazione Costi commerciale Produttività Sistemi di controllo Governo dell’area economica quanto vale lo studio

Per forfait Per operatore Complessiva studio Produttività Per cedolino / pratica

Cos’è la tariffa Come si influenza Come si calcola

Cosa vende lo Studio? Rassicurazioni e psicologia competenze consulenza Lo studio vende “tempo” servizi professionali

19 cosa rimane della tariffa applicata? cosa rimane della tariffa applicata? affinché uno studio sia a B.E.P. affinché uno studio sia a B.E.P. 40/45 € ora Il mercato esprime Per l’area contabilità “ordinaria” € 35/45 Per l’area contabilità ‘’semplificare’’ € 50/80 Per l’area lavoro: € 50/70 Per l’area della consulenza€ 80/120 Le rimanenze iniziali dello Studio

Forfait produttività obiettivo 40 € ora Tempo tecnico 100 ore Tempo previsto Tempo consuntivo 1

Clienti / fatturato produttività Mappatura della clientela 44

Clienti / fatturato produttività Mappatura degli operatori

Calcolo del costo pieno Tariffa effettiva 1 Costo diretto inefficienza Altri costi Full cost Utile lordo esercizio8

24 Come viene utilizzato tempo dal personale dello studio? Qual è la resa delle risorse? Qual è la reale necessità di forza lavoro all’interno dello studio professionale? Quali sono i correttivi da adottare per migliorare la produttività? Come devo riorganizzare lo studio? ASPETTI ORGANIZZATIVI

Esempio di pratica a forfait per Tenuta Contabilità e DR

Onorario Atteso = (Costo Pieno * 1.xx)

Redditività della pratica a forfait per Tenuta Contabilità e DR Break Even Point: 4.000,00 – 4.990,00 = (990,00) Break Even Profit: 4.000,00 – 5.625,00 = (1.625,00) Costo Operatore * h lavorate 39,92 * 125 = 4.990,00 € Onorario Operatore * h lavorate 45,00 * 125 = 5.625,00 €

Redditività del Cliente - Break Even Point 9.000,00 – 7.629,16 = 1.370,84

9.000,00 – 9.215,67 = (215,67) Redditività del Cliente - Break Even Profit

Redditività dello Studio per Aree Strategiche d’Affari

Fatturato da recuperare sulle attività a forfait , ,00 = (34.625,00)

Fatturato da recuperare sulle attività extra forfait , ,00 = (58.370,00)

Come fare per ottenere queste informazioni ?

– –Monitorare la produttività del forfait (ore massime attribuibili) – –Addebitare le prestazioni non previste dal forfait – –Ridurre la perdita di informazioni (parcellazione) – –Facilitare il rapporto con il cliente (chiarezza circa le prestazioni eseguite che diventano oggettive) – –Misurare la produttività del cliente – –Misurare la produttività dell’operatore interno/reparto – –Tutti i tasselli che compongono la redditività dello studio possono essere monitorati ed influenzati Timesheet E’ una procedura di rilevazione sistematica dell’impiego delle risorse interne 40

41 Studi a confronto - 1

42 Studi a confronto - 2

43 Studi a confronto - 3

44

Cont. Ordinaria Bilanci e Dichiarazioni Pratiche Varie Consule nza Cont. Esterne Paghe Cedolini Paghe Colloc. Totale Studio Utile Lordo Marginalità delle ASA Cont. Semplificata

Calcolo del costo pieno Tariffa obiettivo 1 Costo pieno Numero protocolli/ora Tariffa riga 1000 righe ordinaria /15 4,61/4 76/66.6 ore Costo riga3,07/2,6 Tariffa a costo pieno2.660 Tariffa a valore obiettivo 4.000

47 Performance per cliente – 3

Produttività Produttività per cliente Produttività per pratica /forfait Produttività per a.s.a Corretti carichi di lavoro Produttività di mercato Budget e timereport

organizzazione Carichi di lavoro Rispetto delle tempistiche Delega operativa Condivisione delle procedure soddisfazione / fidelizzazione dipendenti Condivisione degli indicatori

Sviluppo commerciale Ricerca di nuovi clienti Fidelizzazione dei clienti esistenti Investimento nel profitto del cliente Customer service

51 ANALISIDEL BILANCIO SUDDIVISO PER CENTRI DI PROFITTO MISURIAMO PRIMA DI INTERVENIRE: GLI STRUMENTI BUDGET ECONOMICO PIANIFICAZIONEFINANZIARIA ANALISI DEI COSTI PER COMMESSA (FORFAIT/ PRESTAZIONE) SISTEMA DI RILEVAZIONE DEI TEMPI SISTEMA QUALITA’

52 Come viene utilizzato tempo dal personale dello studio? Qual è la resa delle risorse? Qual è la reale necessità di forza lavoro all’interno dello studio professionale? Quali sono i correttivi da adottare per migliorare la produttività? Come devo riorganizzare lo studio? ASPETTI ORGANIZZATIVI

– –Monitorare la produttività del forfait (ore massime attribuibili) – –Addebitare le prestazioni non previste dal forfait – –Ridurre la perdita di informazioni (parcellazione) – –Facilitare il rapporto con il cliente (chiarezza circa le prestazioni eseguite che diventano oggettive) – –Misurare la produttività del cliente – –Misurare la produttività dell’operatore interno/reparto – –Tutti i tasselli che compongono la redditività dello studio possono essere monitorati ed influenzati Timesheet E’ una procedura di rilevazione sistematica dell’impiego delle risorse interne

Per giungere ad una delega controllata degli aspetti operativi Per definire modalità operative standardizzate che agevolano la rintracciabilità dei dati e dei documenti e delle prestazioni Per standardizzare la qualità delle prestazioni e rendere ripetibili le attività indipendentemente dall’operatore Per l’attribuzione delle responsabilità (“chi ha fatto cosa”)