Lezione 3 – Modelli e stumenti per l'analisi della corporate social performance Obiettivo della lezione Approfondire i diversi strumenti per analizzare la performance sociale e la loro evoluzione - La CSP e gli stakeholder - Il modello interpretativo dei diversi strumenti - gli strumenti di social rating I dilemmi etici nelle decisioni aziendali CORPORATE SOCIAL PERFOMANCE

Visione Strumentale Secondo una visione strumentale ad una buona performance sociale (indicata dalla locuzione “doing good”) si affianca anche una buona performance economica (indicata usualmente con “doing well”). Visione Integrativa La performance è un costrutto multidimensionale in cui la performance finanziaria è solo una delle tante dimensioni rilevanti e, forse, nemmeno quella realmente centrale. Le diverse visioni

Lo scopo dell’impresa è quello di creare “valore allargato” ovvero cercare di soddisfare le richieste dell’insieme dei suoi stakeholder e non solo di una parte di essi. La natura multidimensionale porta gli strumenti ad indicare una serie di criteri necessari per avviare il proprio processo di monitoraggio e a definire una serie di indicatori di performance. Sono i portatori d’interesse che sperimentano gli effetti dell’azione dell’impresa e, coi i loro valori e le loro precedenti esperienze, dovranno poi valutarne l’effettiva performance. Si ha un ruolo attivo degli stakehodler La performance sociale nell'ottica degli stakeholder

Le prospettive dell'analisi

Non si ha un diretto riferimento agli stakeholder Carroll, 1979 La gestione deve analizzare la performance nei confronti della società facendo diverse scelte relative a tre dimensioni: le questioni sociali; la modalità di corporate social responsiveness (RDAP) il livello di responsabilità. La prospettiva dei social issue

Si utilizza la teoria degli stakeholder per identificare con maggior precisione le possibili questioni che riguardano un’impresa Clarkson, 1995 La natura della valutazione della CSP è influenzata dalle relazioni che uniscono impresa e stakeholder. Definisce un set di interessi che ogni classe di stakeholder valutano e che il manager deve valurare per: Definire l'atteggiamento strategico (scala RDAP) Valutare la performance La prospettiva degli stakeholder group: Clarkson

Clarkson, 1995: un esempio di indicatori

Davenport, 2000 Sono gli stakeholder che valutano l'azione dell'impresa. Definisce un set di 20 comportamenti o principles che ogni le imprese devono mantenere per soddisfare gli stakeholder: - Comportamento etico - impegno verso gli stakeholder - relazioni con l'ambiente La prospettiva degli stakeholder group: Davenport

Non è possibile analizzare i portatori di interesse in gruppi omogenei, ma è necessario che l’impresa definisca prima, con precisione, l’insieme di stakeholder con cui entra in relazione per avere gli elementi di base con cui formulare delle strategie di gestione delle relative richieste. Freeman, 1984 L’analisi della performance dell’impresa, sia sociale che non, è parte di un processo di definizione delle strategie, e di misurazione degli obiettivi raggiunti, che può essere rappresentato tramite quattro momenti successivi e ciclici La prospettiva degli stakeholder issue: Freeman

Lingane e Olsen, 2004 La natura della valutazione della CSP è influenzata dalla partecipazione e dalle percezioni degli stakeholder. Definisce un processo per definire il SROI di tutta l'azienda, ma anche solo di una sua parte: 1.Definire l'obiettivo dell'analisi ed identificare gli stakeholder rilevanti 2.Mappare gli effetti dell'azione dell'impresa (impact map) 3.Scegliere gli effetti rilevanti e definire degli indicatori adeguati 4.Valutare gli impatti effettivi 5.Calcolare il SROI 6.Comunicare i risultati dell'analisi La prospettiva degli stakeholder issue: SROI

Gli stakeholder ricevono, e creano, valore tramite le loro interazioni con l'impresa stessa Neely, Adams e Crowe, 2001 Combinano la teoria degli stakeholder con la Balanced Scorecard di Kaplan e Norton (1992) che ha il limite di rifarsi solo a due classi di possibili stakeholder (azionisti e dipendenti) mentre le imprese per avere successo devono essere in grado di formulare strategie che tengano conto di tutti i possibili portatori d’interesse. La prospettiva degli stakeholder interaction: Performance Prism

Perrini et al, 2011 Sviluppano una lente interpretativa per individuare, e definire, un sistema di driver che permetta al management di massimizzare la performance dell’impresa sia in termini finanziari che rispetto alle percezioni dei singoli stakeholder. Il modello parte dall’idea di individuare delle categorie di stakeholder per le quali individua le principali richieste e definisce un insieme coerente di indicatori per la loro misurazione. La prospettiva degli stakeholder interaction: Perrini et al

Sirgy, 2002 La valutazione della CSP parte dalla performance delle diverse unità organizzative che si occupano di gestire le relazioni con gli altri portatori di interesse. L'autore identifica tre classi di stakeholder: Stakeholder interni Stakeholder esterni Stakeholder distali La prospettiva degli stakeholder interaction: Sirgy

Interno EsternoDistale Interno Capacità di: instaurare processi di comunicazio ne Soddisfare le necessità dell'altro benefici tangibili Affidabilità capacità di risolvere i problemi trasparenza ed equità grado di empatia Corporate Image

Cantele, 2006 Sulla base della classificazione di Sirgy propone una Stakeholde Scorecard che si crea tramite un processo di: 1.identificazione degli stakeholder; 2.lo studio delle relazioni significative; 3.l’individuazione degli stakeholder issue; 4.la definizione degli obiettivi sociali e dei relativi driver; 5.la costruzione della scorecard. Per ogni gruppo di stakeholder si monitorano dei driver di 2° livello scelti per spiegare il raggiungimento degli obiettivi specifici dello stakeholder e dei driver di 1° livello per monitorare il contributo alla creazione di valore economico di lungo periodo. La prospettiva degli stakeholder interaction: Cantele

Strumenti che, tramite l’uso di una metodologia di valutazione comune e standardizzata, permettano di confrontare la capacità dell’impresa di creare valore per l’insieme dei suoi portatori d’interesse. Fanno di solito riferimento alle prospettive ESG: la prospettiva ambientale (Environmental) La prospettiva sociale (Social) La governance (Governance) Il social rating

Combina l’analisi della performance finanziaria con la valutazione della performance dell’impresa con riferimento agli ambiti ESG. E' composto da due fasi standard: Uso dei criteri di esclusione imprese che operano nel settore del Tabacco, degli Armamenti, degli Alcolici, del Gioco d’azzardo, dell’Energia Nucleare e altri con irrisolte tematiche ancora relative ai diritti umani Uso dei criteri di valutazione Le Calvert Signature Strategies

Valuta le imprese su un totale di 70 fattori in due aree principali Qualitative issue area 70 indicatori in 7 aree d'indagine che misurano sia impatti positivi (Strenghts) che negativi (Concern) Controversial business issue 15 indicatori che hanno solo funzione di Concern relativi al settore in cui opera l'impresa (Alcolici, gioco d’azzardo, armi da fuoco, spese militari, energia nucleare e tabacco) Il KLD Rating

Si valutano le imprese su oltre 100 fattori di base (che la MSCI chiama ESG Subscores) analizzati tramite oltre 500 fonti di dati. Il modello generale prevede di analizzare la performance sociale delle imprese facendo riferimento a cinque principali aree d’indagine che si combinano a seconda del settore (80 modelli): Ambiente naturale comunità locale e società dipendenti e partner di filiera Clienti Governance A seconda del punteggio ottenuto ogni impresa ottiene un rating da AAA a C ESG Scoring Model

Il modello segue un approccio su 4 livelli che si applica a tutte le imprese monitorate, anche se con alcune differenze che derivano dal settore di appartenenza dell’impresa. Si parte da una autovalutazione su: 1.la consapevolezza del fattore 2.la quantificazione in termini finanziari dell'esposizione 3.l’implementazione di strategie per minimizzare i relativi rischi, o capitalizzare le opportunità 4.la misurazione dei risultati in termini di KPI 5.la convalida, tramite soggetti esterni indipendenti, dei risultati 6.la trasparenza e l’estensione nella comunicazione agli stakeholder SAM Corporate Sustainability Assessment

Il modello segue un approccio su 4 livelli che si applica a tutte le imprese monitorate, anche se con alcune differenze che derivano dal settore di appartenenza dell’impresa. Si parte da una autovalutazione su: 1.la consapevolezza del fattore 2.la quantificazione in termini finanziari dell'esposizione 3.l’implementazione di strategie per minimizzare i relativi rischi, o capitalizzare le opportunità 4.la misurazione dei risultati in termini di KPI 5.la convalida, tramite soggetti esterni indipendenti, dei risultati 6.la trasparenza e l’estensione nella comunicazione agli stakeholder Per ogni criterio si aggiunge un'analisi dei Media e degli Stakeholder SAM Corporate Sustainability Assessment

Approccio ECPI all'ESG