I principi del TQM Maria Francesca Renzi

Obiettivi della lezione Analizzare e comprendere i 8 principi del Total Quality Management (CAPITOLO 2, CAPITOLO 10) Introdurre i fondamenti teorici dell’orientamento al cliente (CAPITOLO 3) Modello di Kano Modello dei GAP

I pilastri della Gestione della Qualità Soddisfazione dei clienti Approccio Sistemico Gestione Dati e fatti Gestione per processi Miglioramento continuo Gestione dei fornitori Coinvolgimento delle persone Leadership, Pianificazione strategica Cultura diffusa

Nel cap. 2 libro di Management Orientamento al cliente Miglioramento continuo La responsabilità e la leadership del management La partecipazione estesa a tutta l’organizzazione Il coinvolgimento del personale La pianificazione strategica della qualità L’approccio per processi e la gestione sistemica La gestione di dati e informazioni I rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

Gli 8 Principi della TQM Miglioramento continuo Dati e fatti Leadership Coinvolgimento delle risorse umane Gestione per processi Approccio sistemico per la gestione Partnership con i fornitori Soddisfazione del cliente

MIGLIORAMENTO CONTINUO L’obiettivo permanente di un’organizzazione è il miglioramento continuo delle prestazioni complessive Miglioramento significa AUMENTARE LE PRESTAZIONI RIDURRE LE INEFFICIENZE L’obiettivo del miglioramento può essere raggiunto in due modi: Grandi innovazioni (Kayrio) A piccoli passi (Kaizen)

La ruota di Deming (Moen & Norman, 2010) MIGLIORAMENTO CONTINUO La ruota di Deming (Moen & Norman, 2010) Se si guarda indietro le relazioni tra qualità e innovazione si possono già ritrovare nell’evoluzione della ruota di Deming che viene rivista dallo stesso Deming nel 1993 per includere il processo di innovazione e apprendimento. Deming ha modificato ancora il PDCA(1993) Ha rinominato la Ruota di Deming in PDSA Ciclo di Shewhart per l’apprendimento e l’innovazione di prodotto/processo PLAN DO STUDY ACT STUDY= creare nuova CONOSCENZA La Ruota di Deming (1951) Deming ha modificato il ciclo di Shewhart e lo ha reso popolare. PLAN DO CHECK ACT Ciclo di Walter Shewhart (1939) “Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control“

La ruota di Deming - PDCA MIGLIORAMENTO CONTINUO La ruota di Deming - PDCA Plan: pianificare prima di iniziare le attività Do: fare ciò che si è deciso Check/study: verificare i risultati, confrontandoli con ciò che è stato pianificato Act: mantenere, standardizzare o ripetere il ciclo PDCA

Misurare per migliorare DATI E FATTI Misurare per migliorare Il miglioramento continuo si persegue efficacemente con il rigore della disciplina ed il supporto di adeguate metodologie. Non si può parlare di miglioramento se non si MISURA e se non si è in grado di confrontare i risultati ottenuti in un dato momento rispetto a quelli ottenuti in momenti precedenti Indicatori e strumenti statistici possono supportare l’analisi dei problemi

Il miglioramento non si improvvisa DATI E FATTI Il miglioramento non si improvvisa DATI E FATTI MA ATTENZIONE! I dati a mia disposizione sono affidabili ? I dati sono precisi ? Che tipo di potere informativo hanno? Quale è la bontà dell’ indagine? Gli indicatori sono CHIARI? Esperienza Sensibilità Emergenza Intuizione Il miglioramento lo fanno le PERSONE!

Gli strumenti statistici e il Miglioramento DATI E FATTI Gli strumenti statistici e il Miglioramento Il monitoraggio deve essere messo in atto dai diretti responsabili di processo Il kaizen si focalizza sull’analisi delle cause che determinano i problemi, permettendo così di provvedere alla individuazione di interventi di miglioramento Da qui l’esigenza di conoscere e utilizzare gli strumenti statistici, che possono essere molto utili per supportare le decisioni manageriali

Gli strumenti statistici DATI E FATTI Gli strumenti statistici PLAN DO CHECK ACT RUOTA DI DEMING Consentono di: avere una visione oggettiva della situazione rendere operative le fasi del PLAN e del CHECK della ruota di Deming supportano nelle decisioni supportare l’analisi dei problemi per: Ridurli Indagare le cause

Che cos’è un processo in azienda? GESTIONE PER PROCESSI & APPROCCIO SISTEMICO Che cos’è un processo in azienda? insieme di ATTIVITA’ interrelate e caratterizzate da INPUT e da OUTPUT e dal relativo VALORE AGGIUNTO PROCESSO =

GESTIONE PER PROCESSI & APPROCCIO SISTEMICO Processo

Tradizionalmente la “gestione” è impostata “per funzioni” Controllo di gestione Personale Acquisti

Il paradigma per processi GESTIONE PER PROCESSI & APPROCCIO SISTEMICO Il paradigma per processi L’ORGANIZZAZIONE GENERA VALORE ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI CLIENTI FORNITORI Funzioni e processi si integrano…. Cambia l’organizzazione dei flussi di lavoro

Leadership e Pianificazione strategica Non si può fare gestione della qualità senza che vi sia una chiara e diretta responsabilità del top management. Un buon leader è colui che individua la rotta da seguire e mantiene il timone dell’organizzazione, ma riesce a coinvolgere nella sua avventura tutti i collaboratori e a farsi portatore del cambiamento organizzativo

Ruolo della Leadership Leadership = capacità di trasferire valori, obiettivi e stimoli ai propri collaboratori. Capacità di una persona di influenzare, orientare, guidare le attività individuali e di gruppo verso la definizione di obiettivi e il loro conseguimento Ruolo della Leadership

LEADERSHIP Il leader: deve avere doti umane e comunicative, carisma, pensiero innovativo, comportamenti trasparenti, principi e valori; sviluppa a tutti i livelli il processo di miglioramento; è responsabile della scelta delle risorse per raggiungere gli obiettivi pianificati; diffonde la cultura della qualità in modo top-down Guida e dirige il personale interno all’organizzazione attraverso l’utilizzo delle proprie capacità personali di influenzare e orientare le attività individuali e di gruppo verso il perseguimento degli obiettivi aziendali

L’impegno del management e il concetto di leadership E’ intesa sia a livello di alta direzione sia a tutti i livelli operativi L’A/D definisce l’indirizzo dell’organizzazione coinvolgendo le risorse umane nel perseguire gli obiettivi Il capo reparto opera in collaborazione con il proprio gruppo di lavoro fissando obiettivi

COINVOLGIMENTO RISORSE UMANE Sakichi Toyoda “noi riusciamo a fare risultati eccezionali con persone normali, voi, occidentali, riuscite a fare risultati mediocri anche con persone eccezionali”.

PER POTER FARE QUALITA’ BISOGNA ESSERE QUALITA’ ?

Pensiamo al settore dei servizi …

Pensiamo al settore manifatturiero ...

Le leve della gestione risorse umane COINVOLGIMENTO RISORSE UMANE Le leve della gestione risorse umane Formazione Prepara le persone alle attività cui sono preposte e a ragionare per azioni di miglioramento in linea con gli obiettivi posti dalla direzione Favorisce la diffusione di modelli culturali avanzati Addestramento rafforza le abilità Comunicazione interna Favorisce la conoscenza delle esigenze del cliente (interno e esterno) Favorisce il deployment della politica e degli obiettivi

COINVOLGIMENTO RISORSE UMANE La partecipazione estesa a tutta l’organizzazione e la Gestione delle Risorse Umane Presupposto per il miglioramento dei processi è il pieno coinvolgimento delle risorse umane. Ogni dipendente può contribuire attivamente al miglioramento continuo dei processi

Partnership con i fornitori RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI Partnership con i fornitori I fornitori sono un’estensione dei proprio processi aziendali Instaurare con i propri fornitori/partner rapporti di collaborazione nel tempo consente di migliorare la capacità di creare valore per entrambi (RAPPORTO DI RECIPROCO BENEFICIO) Vantaggio CO-MAKERSHIP: collaborazione e integrazione tecnico-operativa per massimizzare la qualità del prodotto Identificare partner chiave … non sceglierli solo in base al prezzo

ORIENTAMENTO AL CLIENTE L’organizzazione esiste perché ci sono clienti disponibili ad acquistare i suoi prodotti/servizi Customer is the king! La loro soddisfazione rappresenta il presupposto per il quale un’organizzazione può continuare ad esistere. Portare il mercato dentro all’azienda

Il cliente è un “Mostro” (Galgano, 1990) ORIENTAMENTO AL CLIENTE Il cliente è un “Mostro” (Galgano, 1990) ha una fame infinita: vuole nuovi prodotti / servizi è spietato: non guarda in faccia nessuno, se non lo soddisfiamo ci ignora è esigente: richiede impegno continuo altrimenti ci punisce è un po’ timido: non esprime quello che vuole, dobbiamo capirlo noi è vendicativo: se qualcosa non lo soddisfa non torna più da noi è invadente: è presente in ogni dove, fuori e dentro l’azienda è egocentrico: ogni cliente è diverso da un altro e dobbiamo dargli qualcosa che lo distingue, ci vuole artigiani Ha un set di valori che lo caratterizzano

L’ORIENTAMENTO AL CLIENTE Il cliente: da «mostro» a «complice» RIACQUISTO PASSAPAROLA POSITIVO CLIENTI FEDELI MIGLIORAMENTO REDDITIVITA’ CLIENTI SODDISFATTI

Customer experience ORIENTAMENTO AL CLIENTE A good definition of customer experience is: “the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with a company. Direct contact generally occurs in the course of purchase, use, and service and is usually initiated by the customer. Indirect contact most often involves unplanned encounters with representatives of a company’s products, service or brands and takes the form of word-of-mouth recommendations or criticisms, advertising, news reports, reviews and so forth” (Meyer and Schwager 2007, p. 118).